员工每月销售计划曲线表

1、员工每月销售计划曲线表xxx有限公司北蔡分店xx年11月工作计划书韦xxxxxxxxxxxx随着我公司在中国地区市场份额的不断扩大， 结合本月份的销售情况，考虑到我们面对的客户群体与季节要素， 本分店根据总公司的相关要求和文件精神，做出xx年11月份的如下工作部署：要狠抓销售与管理工作的质与量；剖析并细分市场；有效利用公司的品牌形象和资源优势，掌握客户的物质和心理需求，从细节抓起全力以赴，以销售工作带动本区的品牌运作。1.十月份工作回顾根据十月份的销售工作总结，市场反映出来的问题如下：时间：xx年10月1日xx年10月30日表1,业绩完成情况1.2市场方面1.1.1客户沟通：（1）工作总结：（

2、需要回答：1.客户为什么选择买我们的产品；2.客户如何评价我们；3.口碑工作是如何开展的？做得怎么样？；4.还进行了哪些促销活动）（2）问题：（需要回答：1.产品与客户需求匹配方面存在的问题是什么？；2.客户服务方面存存在的问题是什么？；3.与客户沟通方面还存在哪些问题?）1,1.2畅销商品列表及畅销原因：1.1.3市场动向：（需要回答：1.商品季节性需求份额与年均月份额比较；2,在上海面包市场的特殊性是什么（消费习惯/消费心理/我告诉的优势）？3,客户潜在的产品需求有哪些?）1,1.4竞争对手:竞争对手列表：对手月动态:（需要回答：1.本月他们的主打产品及畅销产品是什么？2.本月他们做过哪些

3、促销活动？3.人员调动情况4.下一步行动预测）优势与不足比较:（需要回答:1.人员技术水平比较；2.资源（产品、客户）比较;4管理制度及水平比较；5、客户及营业额比较）1.1.5客户群体分析：（需要回答：1、年龄、职业、人流高峰段时间（每天的xx点-xx点钟）、口味、心理特点等）1.3管理方面1.2.1制度管理（员工出勤、奖惩情况）1.2.2单据和文件管理2.1.1进出库商品明细表（见附表1）,特殊产品最低库存量1.2.4规范化进出货流程，确保商品完成正确交接.2.2.1客户花名册（见附表2）,xx年5月份本店客户的销售曲线示意图（见图1）1.4人员变更5月招进xxxxxxxxx人，负责xxx

4、xxxxxx工作；离职xxxxxxxxxx人，负责xxxxxxxxx工作。Xxxxxxxxx人参力口培训，xxxxxxx人因公出差。六月份工作重点及目标总目标 （不排除特殊干扰因素） ： 实现月总营业额:xxxxxxxxxxxxx万元，比上月增加xxxxxxxx个百分点。市场方面-307f-48c5-81f9-4afc4147f5000加大推动公司品牌形象宣传力度，为本分店营造一个良好的市场文化及竞争氛围。2.1.2加大与老顾客以及固定顾客的交流，积极开展与新顾客的沟通工作。高度重视口碑宣传效应。进一步做好畅销产品的统计分析，积极向总公司反馈我分店所收集的一线资料信息。2.1.4加大对竞争对手

5、信息的分析掌握，跟进对手点，强化自我优势。动员全体员工，在日常工作中多留意各种客户群体的口味、心理及意见评价，积极向总公司反馈我分店所收集的一线资料信息。管理方面严格执行总公司的各项管理制度。2.2.2认真做好单据和文件管理工作。严格规范商品进出库流程，采取每期单人负责制。2.2.4做好客户的统计分析。2.3业绩完成计划时间：xx年6月1日xx年6月30日表2.业绩完成计划（续）表2.业绩完成计划2.4人员变更情况及相关应对办法6月计划招进xxxxxxxxx人，负责xxxxxxxxx工作；可能离职xxxxxxxxxx人，负责xxxxxxxxx工作。Xxxxxxxxx人请假，由xxxxxx暂时接

6、替。xxxxxxx人因公出差,由xxxxxx暂时接管。销售人员的成长周期曲线一个公司的成长有个成长周期曲线，这个理论已经得到企业的广泛认同；但是销售人员的成长周期曲线还没有人仔细地研究过。对企业来说，销售成长周期的研究对管理者的最大贡献在于：明确了在不同阶段，销售队伍应当有不同的管理、培育手段。正是有了这一理论，很多的销售管理工具才最终找到了恰如其分的应用领域及过程，这应当是对销售管理领域的巨大贡献。销售人员的成长存在周期性， 这个周期性的成长过程适合所有从事销售职业的人员，他们从进入销售岗位到最后退出，经历了极为相似的发展历程，通过对于这一历程的分析，我们发现销售人员的成长可以在科学的控制下

7、，达到更加有效的成长效果。这一规律的发现，将使我们建立更为先进的训练手段，更快地培养更多的合格销售人员，从而大大缓解销售人员短缺的问题。但是长期以来，由于缺乏科学的依据与指导，销售队伍的训练，建设成为了企业发展的关键瓶颈，造成了很多“小老树”企业的出现，掌握科学的销售队伍的培养方法非常关键。总体来讲，销售人员的成长主要分为五个时期：激情期、挫折期、成长期、成熟期、衰落期，下面对不同时期的销售人员的表现进行阐述。激情期激情期是销售人员的黄金时期。 所有的企业都会感觉到这一时期的销售人员是积极向上，并且充满远景及表现欲的。这时的销售人员由于刚刚接触公司的文化、产品，有较强的好奇心。这期间，企业会把

8、最为优秀的一面展现给新来的员工，他们大多数接受的都是正面的教育，或者说他们根本没有机会去接触反面的教育，所以他们对企业的认识往往是积极且充满信心的。很多情况下，企业是有意地鼓动销售人激情，比如：他们会安排企业光荣事迹的介绍，安排模范人员交流，参观企业的生产车间等等内容，这些方式对于建立良好的印象是有巨大影响的。特别是对于应届毕业生来说更是如此。即便是对于有过相当经验的老销售人员来说，自主选择加上不断地灌输，初步的信心也会逐渐建立。这时，他们会在兴高采烈的状态下被派向战场。对于刚刚上战场的销售人员来说，他们仍然会保留刚刚进入公司的激情，这种激情足以支撑他们挺过第一轮的销售挫折。激情期是销售人员的

9、最佳教育期。 很多问题只有在激情期的时候才能得到根本的解决，比如：基础价值观的问题、应当听谁的话的问题、应当学什么的问题、发展方向的问题等等。很多企业并不是非常重视激情期的教育，往往采用任其自然成长的状态，或者是仅仅进行简单的产品培训就上岗，对未来销售人员的发展埋下了祸根。这就像儿童的教育一样，中国有句俗话“三岁看大，七岁看老“，什么意思呢？就是说一个儿童在很小的时候的性格已经决定了他的发展，因此对于非常小的孩子的教育非常重要，不要觉得他什么都不懂所以忽略教育。对于新到的员工这是一个概念，刚刚进入的人员，他最先了解的事务、第一次切身的感受、第一个见到的领导等，这些所有的第一对他未来的发展是难以

10、估量的。我们发现，员工第一次听到的领导讲话会比今后领导讲话的影响力大很多，这时候是教育过程最经济的阶段。因此，我们在模压式系统里面规定，公司的高层领导再忙也必须参加新员工的初期训练工作，一定要在这期间多发言、多讲话，实践证明这样的方式是非常正确的。激情期要严格甄选。激情期的持续时间一般不会很长，不同行业，不同的销售类型是有较大区别的。其中，效率型的销售要比效能型的短很多，比如导购人员的激情期只有一周左右，而大客户的激情期可能会持续三个月甚至更长的时间。激情期是销售人员培养的黄金期，在此期间，加强销售人员的成活率是非常有帮助的。这主要是由于激情期一过就是挫折期，而挫折期是销售人员淘汰最严峻的时期

11、，所以明智的选择是拉长激情期，就可以有效地压缩挫折期，使销售人员尽快地步入成长期。总之，激情期是新员工形成新的组织文化。组织习惯的主要时期，是企业最珍贵的教育阶段。挫折期挫折期是独特的发展时期。与公司的成长曲线不同，销售人员在经历激情期之后会快速地进入挫折期。通常情况下，销售人员在经历企业的初步教育之后会满怀激情地走上工作岗位，但是，现实的状况比他想像的要复杂得多，随着碰壁的增加，失败的阴影会越来越浓，他们开始怀疑自己的选择与判断，他们会不断地寻找一些他们认为熟悉的人员（这些人很有可能是与他一起来的，目前处境一样的销售人员）了解情况。但是，他们得到的情况进一步地打消了他们的信心，通常情况下，他

12、的主管会鼓励他，甚至帮助他做一些工作，但是如果短期不能见效，他本人会认为这是一种领导趋势下属的管理方式，因些并没有使其真正地建立起信心。多数的人员会用置疑的眼光审视公司的产品或者是服务，他们会提出非常多的尖刻问题以摆脱尴尬及心理压力，他们会变得懒散。缺乏斗志，并且怀疑所有可能成功的人。比较严重的状况会与公司产生直接对立情绪，出现说谎、虚报等不诚实的行为。挫折期持续的时间是不同的。不同的销售类型，挫折期的时间是不一样的，比如效率型的时间可能为23周，效能型的可能需要1-2月：行业不同挫折期的时期也会不同；技术含量越高，需要较强行业经验的销售，挫折期会长一些，非常简单的操作比如导购，挫折期会短很多

13、，有的甚至只有一周的时间。挫折期的周期长短直接决定了销售人员的流失率，从销售人员在公司的发展周期来看，挫折期是销售人员最为严重的时期，经过研究发现，挫折期销售人员流失率会高达50%,而其它的任何一个时期的流失都会远远低于这一时期，特别是对于挫折期非常短的销售类型来说，将意味着人员的高速流动，比如，导购人员的挫折期一般很短，所以导购的流失率非常快，因此，控制人员的流动成为了导购队伍扩大的致命环节。对于挫折期比较长的销售类型来说，比如大客户销售，虽然他的流失速度比较低，但是他的人员的替补周期同样是非常长的过程，所以仍然会产生人员紧缺矛盾。所以降低挫折期销售的流失率，对于提高销售队伍的建设于成长具有

14、特别重要的意义。挫折期的教育的两种倾向，一种是恢复，另一种是快速淘汰。步入挫折期的销售人员，实际上是进入了死亡陷阱，能够爬出阱外的销售人员是非常少的，多数的销售人员都是在这一过程中被淘汰。处在挫折期的有些销售人员，他们的销售意志已经基本上垮掉了，越没有业绩越没有信心，越没有信心越消沉，最后崩溃。为此，比较明智的选择是，在确认他们已经进入恶性循环的时候，淘汰是一个非常经济的选择。第二，尽早地逃出挫折期。如果一个企业明白挫折期的状况，那么，它可以设计一套针对挫折期的训练办法，以帮助销售人员快速跨越。经过研究发现，拥有这样训练系统的企业，可以大幅度地降低挫折期的淘汰率。成长期成长期是销售人员的黄金时

15、期， 能够通过挫折期的销售人员会迅速地步入成长期，在这一阶段，销售人员初步适应了企业的销售环境及特点为，掌握了销售公司产品的基本套路，并且能够克服销售过程中的各种艰难险阻，具有较强的心理素质。同时随着业绩的不断提高，体现出极高的战斗热情及必胜的信心。形成成长期的过程是这样的：挫折期使多数的销售人员难以承受强大的心理压力，最终放弃了持续的努力，但是这期间仍然会有能够坚持下来，他们会在最后将要放弃的时候获得成功，这个成功可能是非常小，甚至是微不足道，但是这对于已经在挫折期挣扎很久的人来说，是一次巨大的鼓舞。他们会重新燃烧起战斗的信心，而且这种信心会迅速地体现到日常的工作中，传染给他的每一个同事、每

16、一个客户，这是质的变化，这种状态促进了迅速的成功，这就是中国成语“苦尽甘来”的描述。接下来增长、成绩会像潮水一样涌来，持续的发展之后，他会成为一名新的销售明星。成长期是最难教育的时期。凡是步入成长期的销售人员都比较有自信，但是过了头就是自负。事实上，每一个经历成长期的销售都会自负，只是严重的程度不同而以。随着胜利的不断到来，原来挫折期的阴云已经一扫而空，他们总有一种熬出头的感觉，长期的压抑得到了释放的机会。他开始认为他自己是最聪明、最成功的人，当然也是公司最有能力的，其他的人都是不值得一提的。这时的领导已经成为巴结自己的下属，公司制度仅仅是一种摆设，破坏制度成为了炫耀自己特殊身份的手段。通常情

17、况下，这些销售新星会有一个非常糟糕的人际环境，他们可能在业绩上成功了，但是他们在关系管理上却非常失败，很多销售明星就是在这样的条件下流失的，另外随着时间的推移，他们中有些人发现自己现在的成功实际上是源于挫折期的努力，而不是自己很聪明，也不是自己比别人很有能力。最大的可能是坚持下来，或者是比别人的运气好一点。在挫折期的艰苦积累逐渐地消散之后，这种现实的思考，将他们重新拽回到正确的价值轨道，从这时起他才会不断地进步很长时间。也有很多人不愿意再回到挫折期的状态而选择退出。成长期的淘汰是非常可惜的。经过统计，新销售人员在成长期的淘汰率是很低的，概率不会超过10%注意，这里是指新入职的员工。如果以所有的

18、销售人员为基数，概率会很低。但是尽管数额很小。损失却是非常巨大的，因为他们以经具备了销售公司产品的基本能力，重新培养的成本是巨大的。另外，成长期的淘汰是间歇而持续的，他们仍然会不时地而对各种掉队的危险。理论上讲，能够度过挫折期的销售人员，都应当能够成为合格的销售人员，对他们在这一时期的有效辅导和教育是最艰巨的任务。从所有的发展阶段来看，成长期的销售人员多数还是可以管好的，他们创造的价值是最高的，也是效益最好的一个群体。第三，成长期的时间短则半年，长则3、4年，不同行业的成长期的时间是不一样的，甚至不同的公司他们的成长期的长短也是有很大差别的。大体上来说，大客户销售要比导购这样的效率型销售的成长

19、期长很多，医药行业的成长期可以有1-2年，设备行业的成长期可以有2-3年，从企业队伍的培养来看，较长的成长期对于企业的队伍发展是非常有利的，因此如何加长成长期是一个需要仔细研究的问题。成熟期成熟期是销售人员的职业历程中最漫长的时期。 随着成长过程中经验的积累，销售人员处理销售问题的能力增强，处理问题的激情却在逐渐减弱，发展到一定程度，销售人员会出现疲惫。厌倦、麻木的状态。多数人对于自己未来的发展缺乏信心，他们似乎已经看到了自己未来10年的样子，这对于他们来说是一个精神上的压力。这些人之所以到现在还能在这里工作，可能的原因有以下几种：其一，没有更好的发展出路。由于就业压力的限制，所以暂时委身于公

20、司可能是最好的选择。其次，相互攀比。销售人员的销售风气对销售人员是有致命影响的，而所谓的销售风气又与老的销售人员的个人品质有着密切的关系，所谓物以类聚，人以群分，就是这个道理，什么样的人集中在一起就会有什么样的风气，老销售投机取巧就会带动所有的人投机取巧。第三，公司政策促进人员老化。很多公司的政策实际上可能会促进销售人员的老化，比如项目的终身制管理，所谓终身制就是指谁的客户谁负责，谁的区域谁负责，而且长期保持不变，这样的策略很容易促使销售人员业绩发展到一定程度就会失去斗志。类似的政策还有很多。一般地来讲成熟期是非常漫长的时期，无论对于效率型还是效能型的销售。经过长期的观察，即便是导购，如果进入

21、成熟期，他们也会非常地稳定，有些甚至会工作7、8年的时间。成熟期的淘汰少而缓慢。能够进入成熟期的销售，多半对企业都是有感情的，而且曾经为企业做过不小的贡献，即便是进入成熟期他们仍然不是最差的，很多人会稳定地维持在某一个销售水平上，不会太高，也不会太低，这种状态是管理的盲区，他即不会遭到批评，也不会引起表扬。平淡而且显得天经地义。淘汰一般是在变革中开始的，如果公司遇到强有力的竞争，或者是需要新的战略调整，这时候最先触及或者是最先反对的就是这些人员，当然他们也是在这种状态下流失最多的人员。很少有主动流失的，这种状况占总流失人数的比率不会超过5%主动流失的多半是接近一定的年龄，或者是遇到了更加有吸引

22、力的机会，他们才会考虑离职。对于成熟期的销售人员，公司的矛盾不是集中在流失方面，而是集中在工作效率与效能方面，这些与他们的前途、发展、价值等问题有关。成熟期的教育应当注意内涵。能够活下来的人都是“明白人”。什么叫“明白人”，就是公司的事情心里清楚，而且很难通过一两件事情改变他们的认识，对于他们的教育不是一两次能够解决问题，也不是其他人可以改变他们，但是正如上面所说，他们的状态可能不是最差的，但是他们的影响可能是最大的，很多的妖魔鬼怪都是出自于这样的群体，他们破坏的不是自己的销售，而是整个销售队伍。一个公司如果长期都是这样的老人队伍，你会发现我们很难再培养一个新兴的队伍。对于老销售的教育应当从激

23、情期就开始，要坚持长期不懈的原则，这样才能从根本上解决以上问题，否则一旦形成老销售的不良风气，改变起来就会非常的困难了。衰落期衰落期是销售人员的终结前兆。 没有具体的统计销售人员会在多长时间以后步入衰落期，他可能永远地停留在成熟期，也有可能突然地步入衰落期。步入衰落期的销售人员普遍对销售工作感到厌倦，或者对现有岗位感到厌倦。这种状况与挫折期的状况不同，挫折期的各种反应具有积极的内因，他们是在努力无望的情况下表现出来的丧失信心；而衰落期的销售人员多半是不具有积极的内因，他们从内心并不愿意改变现有的局面，即便是局面好转了，对他们也并不会有更大的激励。这时的销售人员消极的因素很多，并且经常在各种场合

24、抱怨公司的政策，他们同样体现出懒惰。推诿。不负责任的现象。产生衰落期有两类典型的诱因。 一类是长时间成熟期的麻木造成业绩下滑，而这将成为衰落期的诱因，一旦业绩下滑他们就失去了混下去的资本，沮丧、恐惧会迅速地摧毁他们的战斗意志。另一类就是遭遇变革。 公司的变革会将很多人推向衰落期， 销售人员的成长周期大大缩短，对变革的不适应与恐惧使很多老员工对未来丧失信心，从而步入衰退。销售人员一旦步入衰落期很难回头，也就是很难再恢复到原来的状态。不仅是这样，我们发现，凡是在衰落期离开的销售人员，很多会影响到其自身销售职业的发展。他们可能长时间地处在不断转换工作的漂移状态，每到一个新的单位，他们都会因为找不到感

25、觉而离开。时间长了，由于生活的压力，在必须进行工作的状况下，他们中的某些人会变的更加势利，投机、奸诈，他们为了保护自己非常善于伪装，行为上很难被人察觉，一般的年经人很难认清他们的本来面目，这就是我们前面提到的“白骨精”，这也是长时间修炼的结果，对于“白骨精”最好的办法就是坚决清除。衰落期的教育很难。很多公司愿意教育衰落期的员工，却不太愿意教育挫折期的员工，因为他们是老人，我们甚至还天真的认为，这些已经进入衰落期的销售人员，只要足够的努力他们就会回到从前的样子，我们将他们看成财富不愿舍弃，但是从教育的角度来看，一个没有走过的路永远是神秘的，甚至是让人向往的。一旦所有的事情已经不是秘密，你让他沿着

26、原来的路返回，他一定不会有激情，也绝对不会再回到从前，衰落期的销售一种状况。对于衰落期的教育更多的应当体现为更好的结尾或者是好合好散。经过统计，步入衰落期的销售人员能够恢复的极少，不足1%这一概率已经丧失了继续投资的必要。也就是说，如果有这样的人员，应当尽快地淘汰。了解销售人员的成长周期对于设计销售人员的训练系统非常有帮助。 由于不同时期的销售人员的反应是不一样的，因此，他们所需要的教育与帮助也是不一样的；我们的任务就是确认到底销售人员处在什么样的时期，针对不同的时期我们应当如何训练。超市销售分析报表商品周转率1、什么是周转率所谓周转率即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转水平

27、的最主要指标是：周转次数和周转天数2、计算方法周转次数指一年中，库存（配送中心和店铺）能够周转几次，计算公式为：周转次数=销售额/平今年库存额平均库存=（期初库存+期末库存）/2周转天数表示库存周转一次所需的天数，计算公式为：周转天数=365天/周转次数3、商品周转率的不同表示法由于使用周转率的各不相同，可按下列各种方法，来斟酌变更分子的销售额和分母的平均库存额。用销售来计算，这种方法便于采用售价盘存法的单位。用成本来计算，这种方法便于观察销售库存额及销售成本的比率。用销售量来计算，这种方法用于订立有关商品的变动。用销售金额来计算，这种方法便于周转资金的安排。用利益和成本计算，这种方法以总销售

28、额为分子，用手头平均库存额为分母，且用成本（原价）计算，使用此方法，商品周转率较大，这是由于销售额里面多包含了应得利润部分金额的缘故。商品周转率的方法算式1、商品周转率数量法：商品周转率=商品出库综合/平均库存数2、商品周转率金额法：商品周转率=全年纯销售额（销售价）/平均库存额（购进价）商品周转率=总进价额/平均库存商品（购进价）商品周转率=销售总额/改为销售价的平均库存额3、商品周转周期（天）商品周转周期=（平均库存额/纯销售额）X365主管人员或负债具体工作人员可以根据这5个公式来计算不同种类、 不同尺寸、不同色彩（颜色）、不同厂商或批发商的商品周转率，调查“销路较好”和“销路欠佳”的伤

29、心，一次来改善商品管理并增加利润。提高商品周转水平是一个系统工程，核心是两个内容。一个是有效的商品评价体系，如进行2/8分析或/AB8析，进行商品的汰换，剔除滞销品；采用商品贡献率比较法（商品贡献率=销售占比X毛利率）衡量商品的重要程度；通过品类管理技术的应用来改善商品结构，加强库存管理等。另一个是提高供应链的速度，包括建立完善信息管理系统，提高效率；努力实现快速反馈，加快衔接速度；加强物流配送能力，提高周转效率。周转加快直接关系到资金的使用效率的提高，同事库存减少，费用降低。交叉比率交叉比率=毛利率X周转率交叉比率通常以每季为计算周期，交叉及周转率，其比率低的优先淘汰商品，交叉比率数值愈大愈

30、好，因它同时兼顾商品的毛利率数值愈大，表示毛利率高且周转又快。更直观的分析在一个周期内各SKU勺毛利贡献评级。超市销售数据分析五大方面超市的周报即每周汇总，统计各个部门销售数据的报表，其中包括各部门的销售额、毛利、毛利率、日比、周比、同期比、销售占比、日平均销售额、通路费用、各项数据指标、达成率及行动计划，面对这样的一份报表，如何能在这些繁琐的数据中，合理的得出对门店日常经营管理的各项措施和办法是至关重要的，报表的分析主要从以下几方面入手。一、销售额分析：首先可以从每日的销售额在本周总销售额中所占的比率， 看出一周中销售是好的时间段在哪几天，这样有助于安排门店员工的工作与休息，但是也须在分析报

31、表的同时，注意一些特殊的日子，如节假日、突发性的集团购买、发工资日（主要是在大型厂矿机关的门店，销售主要于此）。大部分在周五、六、日三天的销售要高于其他时段，故应该在繁忙时段到来前，备足商品，并减少员工休假，以增加服务人员等举措。二、毛利率分析：从毛利率可以看出超市每日的毛利率和各部门毛利率的高低。现在大型卖场的综合毛利率在13-18%,标准超市白毛利率在16-20%,便利店的毛利率可能会在22%fc右。其实综合毛利率的高低也不是一成不变的，它会随着节假日的到来而随之提升。一般来说，节假日时，高毛利的商品会有较大提高，从而对门店的有一定的补充，这样就有助于超市的管理人员合理补货和安排利润计划。

32、三、贡献毛利率分析：部门的贡献毛利率由高到低的排列可以看出，一般排列为：文具、塑料五金、针织品、休闲食品、日化、烟酒、肉食、副食品、粮油。管理者由此可以逐步调整单品价位和普通商品与利润商品的结构，促使其在综合毛利贡献率上减少差距。对于贡献毛利率较高的部门应加大要货的力度，对于贡献毛利率较低的商品部门应加大调整力度，了解目标顾客群的消费需求。例如：肉食品会因夏季的到来而销售下滑，就应通过增加夏季的畅销品来转移定位。某一部门可能会因利润商品的断货，而使整个部门的贡献毛利率下滑（有时即使是销售额不变，但是利润率却下滑很多），这就要求超市根据自身的情况，重视利润商品的库存，合理提出要货需求单以便配送中

33、心配送。四、提高毛利率报表可以有效地提高毛利率。如果一周的毛利率低于预计指标,就可以对各部门的毛利率和销售构成比进行人为调整。例如：一周的整体毛利率为13%低于预计毛利率15%而其中休闲食品的销售构成为13.7%,但是毛利率为11%为了提高总体毛利率， 就可以增加休闲食品的品种和数量及展示的排面，以促进销售，提高这一部门的销售构成比，从而达到提高整体毛利率的目的。有效提高毛利率的方法为：提高高毛利商品部门的构成比。应当注意的是:a毛利率虽高，可能季节性商品（如雨季到来，雨伞销售增加）较多；b毛利率虽高，但是易成为损耗高的商品；降低低毛利率部门的构成比；提升高销售构成比部门的毛利率；若有构成比相

34、同的部门，应发展高毛利率的商品。但是不能完全绝对为了提高综合毛利率，而使销售构成比下降。要对不同个性、特性、用途的商品进行有效的组合，能够满足顾客的各种需求，使综合毛利有所增长。五、经营指标：超市情况设定经营指标及达成率，以决定商品的库存。各部门商品的库存是否适当，库存是否能有效发挥效率等，这种商品成绩判定的指标握们谓之交叉比率。商品的交叉比率越高，就表示越有效率，交叉比率最少也要确保在200,如果为100,是指得到与商品投入资本相同数额的毛利，如果将风险负担、滞销商品及损耗计算在内的话，就谈不上效益了。各部门的目标交叉比率先由公司总部统一设定，然后各门店根据实际情况自行调整设定各部门的目标销售额，计算其应有的库存量。计算方法：假设有一部门销售目标a为154万元，销售占比b为15.7%,交叉比率c为133%目标毛利率d为15%那么贡献毛利率为e=bxd=15.7%x15%=2.355%目标周转率f=c/d=133/15=8.87次，目标库存g=a/f=154/8.87=17.36万元。 周报表作为过去时间段的