美国企业人力资源管理的特点

1、美国企业人力资源管理的特点一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴20 世纪90 年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和

2、企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或

3、者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务- 工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理)一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，

4、在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制美国企业的人力资源管理非

5、常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：1合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险 (相当于中国的补充养老保险) 和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。2收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金( 工资 )及各种保险，薪金和

6、保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：行1新员工培训(new言2基本业务培训employee orientation) ，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进传身教。( o n - t h e - j o bt r

7、 a i n i n g ) 主 要 培 训 员 工 所 在 岗 位 所 需 的 技 术 、 技 能 等 。3继续教育工程(continueeducation) ，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。4 职 业 发 展 ( p r o f e s s i o n a ld e v e l o p m e n t ) ， 主 要 帮 助 优 秀 雇 员 选 择 更 好 的 职 业 。5 特 殊 培 训 ( s p e c i a lt r a i n i n g ) ， 主 要 对 一 些 特 殊 岗 位 上 的 雇 员 进 行 特 别 的 培 训 。六、美

8、国人力资源管理专业人员的素质非常高美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。可见，美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试(分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级)。 “人力资源

9、管理协会 ”是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构- 评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。美国企业人力资源管理模式中国人力资源网站收集整理01/11/28-21 世纪 80 年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源

10、管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。1、 发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方面来说，无论是需要什么人才，比如：经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业 “挖 ”过来。对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇

11、，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫的另谋高就。市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是 “市场价值 ”很高的优秀员工。如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。在这样一种一短期的市场买卖关系为核心的就业关系下

12、，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。2、 人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道 ”美国的企业管理，自泰勒的 “科学管理 ”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和 “侵权 ”的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关

13、系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，是企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的；受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；企业的高层领导，即可以从企业内部提拔，也可以从别的企业 “挖 ”得；新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、 “熬年头 ”。3、 对抗性的劳资关系美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的劳资关系表现在以下几个方面：（ 1） 管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过

14、工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压底员工的工资。（ 2）工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分被企业“剥削 ”去了。与此同时，因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时，自己才能就业获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有工会组织，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供

15、就业保障。4、 刚性薪酬体系在美国企业中工人收入的 95%甚至 99% 以上都是按小时计算的固定工资。如此薪酬体系，在危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业度过难关。造成这一点的原因至少有三点，即：（ 1） 在美国企业，由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称，工人在被高知企业的经营状况不佳时，很难核实印证，加之工人存在那种资方总是在想方设法压底工人工资的基本想法，因此，很难与资方合作。（ 2） 美国工人工资的每次增加，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去了，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。（ 3） 美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。这家企业倒闭了，工

16、人还可以到其他企业就业，但企业在聘用员工时，常常会以某人在前面一家企业就业期间的工资变化情况，来判断这个人的能力。在前面一家企业就业时工资增长的越快越多，会被认为越有能力。反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或被怀疑犯了错误。这样工人在接受减少工资后再就业，不仅现在会遭受损失，将来再就业时还会处于不利的地位，遭受第二次损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上作出让步来帮助企业度过难关。如此，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这样劳资双方都采取不合作的态度，其恶性循环的结果，就是我们

17、看到的美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。美国企业人力资源管理模式的存在有着深刻的历史原因。主要体现以下几个方面：（ 1）产生现代企业制度的技术市场条件，如铁路的大发展、通讯的电讯化。（ 2） 随着交通和通讯条件的大大改善，全国统一的大市场的形成，家庭式的资本主义生产方式已经不能满足市场的需要。一大批有见识的企业家认识到，技术的发展为形成巨型企业，从事大规模生产，取得规模经济效益，提供了绝好的历史机会。（ 3） 在一个企业的内部和外部，有着各种各样的人，他们都希望使自己的利益极大化，这样在企业的经营方法和利益分配上，就存在这样那样的矛盾。由于精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制

18、度化而导致的劳动组织和人事管理的特殊化，这也是美国企业为了减少工人给企业带来的各种各样的挟制。美国企业人力资源管理职能的转变20 世纪90 年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大转变，它正在从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。一、战略经营伙伴：美国企业人力资源管理职能转变的角色定位自 20 世纪 80 年代以来，美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80 年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理 ”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要是处理一些文件，此外还负责招募

19、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20 世纪 80 年代初，美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了，它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后，美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的问题的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程

20、，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面（如维持人事记录、审核控制、提供服务等）所花费的时间比重之所以越来越小，主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低，新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来，它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要，大大降低了提供服务的成本，而且赋予了直线管理人员和企

21、业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成本以外，还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门，同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合，即员工们希望自己能够在个人职业发展方面承担起的更大责任。美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。事实上，在美国企业中，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委

22、员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。二、以客户为导向：美国企业人力资源管理职能转变的实施战略一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制订过程之中，并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么，人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色，执行着多种活动，所以，在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下，企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择，即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能

23、为企业带来最大的价值，换言之，如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。在这方面，最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势，这就是，企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。首先，美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个

24、客户，因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。其次，美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升以及其党职业发展的机会等等。最后，美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确

25、定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制订者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相应的措施来确保

26、所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面，报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。三、强化人力资源专业人员的能力：美国企业人力资源管理职能转变的要求当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与

27、企业战略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题，而且一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识：一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它目前实际上是在扮演何种角色；二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授所提出的人力

28、资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国企业人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上，同时也指出了，人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员，尤其是人力资源方面的基层战略管理人员，必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力，只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上，才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理方法。首先，人力资源专业人员必须具备经营能力，即清楚地了解企业的

29、经营，并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何家企业中，对决策的有效性都必须以钱为标准来进行评价，所以高层人力资源管理者必须能够计算每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币影响。同时，他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内，必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的社会和伦理问题。其次，人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识 ”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法。培训计划以及奖励计划

30、等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。再次，人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理 ”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能（事实上，一项对财富

31、500 强公司所进行的调查发现，87的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分）。最后，人力资源专业人员还必须具备 “综合能力 ”，即综合利用其它三个方面的能力来增加企业的价值。这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专才所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入到决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会要求其它领域也作出相应的改变。美国企业人力资源管理职能的转变一方面使人力资源管理职能获得了对企业通过人来进

32、行竞争的方式施加深刻影响的机会，而另一方面，与这种机遇相伴随的还有重大的责任和挑战。新的人力资源职能必须由这样一些人来承担，这些人把他们自己看成是一种只不过正好是在人力资源领域中工作的经营人员而己，而不是相反，把自己看成是一种碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。美国人力资源管理考察报告将对员工成本的关心转移到对员工产出的关心上来，提高生产力和效益才是人力资源管理的真正目的。科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提。在此次走访的八家公司中，均对此有足够重视，员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。诱人的薪酬制度摩根和高盛两家证券公司员工的薪酬还要加上股东回报率（股

33、东回报率=总效益 ÷总股本），基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。为了达到吸引和保留人才的目的，再保、摩根和高盛等公司均将自己公司员工的定位置于不低于75%的同业公司水平。在美国，某个岗位的基本工资的高低并非由公司自己做出，而是请咨询公司进行市场调查，给出该岗位的市场平均价格，最高价格和最低价格，然后公司再依据自己的经营战略、应聘者情况确定该岗位员工的最终定价。还需指出的是各个公司在确定岗位工资水平时，很少在公司内进行横向比较，而是将其拿到市场中去做比较。比如，电脑

34、部门某一岗位的工资的确定是在考虑了市场上该岗位的定价而做出的。为了抵消通胀(inflation) 所造成的损失，各个公司每年对所有员工工资均有4% 左右的自然增长，当然公司会依据自己当年的经营情况在一定幅度内（一般在3-5%）进行定夺。由于已成惯例，在1997 年，通货膨胀呈负增长时，各个公司依旧按比例增加了员工工资。年终红利对各个公司而言，均占有相当的比重，在证券公司（摩根与高盛） 更是占到员工全年工资的80%左右。在美国再保，从前只有达到一定级别的员工才能拿到红利，而今天，公司正在做出改变以使全体员工都能享受公司的成功。红利所得的多少是依据地位而逐步在比例和绝对值上同步增长的。即地位越高，

35、拿到的红利数目和占工资的比重也越高。为了激励普通员工中的佼佼者，美再保还设立了专门的表现优秀奖以促进员工发展。随着人本管理的深入人心，长期福利已越来越为各个公司所关注。其中一般包括健康险、意外伤害险、牙科保险等。在美国再保，员工每年仅需支付 5%的保险费用，其余均由公司承担，公司每年平均为每位员工支付的保险费用可达 6000 美元。为了体现亲情，公司还为员工家属提供保险。为了解决带婴员工的后顾之忧，高盛公司还为他们准备了临时性托儿所。对于像高盛这样的全球性公司也常常会遇到干部外派的问题。他们的做法和特点是：外派干部均有相应的工资与福利补贴，提供津贴以平衡员工远离家乡所造成的物质与精神损失。短期

36、外派享受优等地区的工资和福利待遇，长期视情况而定，一般如超过六个月，则按当地水准支付薪酬。外派员工福利实行弹性制，如在英国以优惠价提供汽车，到香港则提供住房补贴。总之，各个公司在员工薪酬方面的投入是毫不吝啬的。因为他们认为这是最值得投入的地方。美国再保公司每年拿出经营费用中的 75% 用于支付员工薪水与各种福利，总数大约在 1 亿 7 千万美金，人均为 11.3 万美元。面向 “观众 ”的组织架构高盛公司人力资源部门的架构与职能令人深省。其总部人力资源部门共有20 人。其名称和功能如下图所示。在讲究功能多元化的今天，高盛公司却将仅有20 人的人力资源细分为八个室(Section) ，其中最重要

37、的原因只有一个，即扁平化和最大限度地满足“顾客 ”，即员工的各种需求。诚如管理大师彼得·杜拉克所说，“人事部门要转变观念和行为模式，首先必须调整方向，将对员工成本的关心转到对员工产出的关心上来，提高生产力和效益才是人力资源管理的真正目的。”赴美心得1 亲情管理激发人的潜能这其中，高盛公司和美国再保公司做得尤为突出。如果说摩根、麦肯锡等老牌公司仍在一定程度依靠其品牌来招揽人才的话，高盛与再保则正以其润“物 ”细无声的亲情管理在建立和强化其今日与明天的品牌。从在校园中举行面试到暑假“短工 ”；从建立多种奖学金到采取切实措施“滋润 ”其员工成长；再从员工与经理共同制定考核与发展目标到员工不同意经理评价可签不同意意见；还从为外派员提供各种津贴到车子或房子的弹性福利制度 ，这一切无一不透露出人本管理的精髓。而这一切也正是工作与生活、财务价值与人力资本的真正平衡。人的潜能的裂变也正始于此。2 关键是 “土壤 ”问题所有公司均视新人质量为其明天能否生存和发展的关键。各个公司均把重点放在名牌大学，这不仅是这类学生素质好，还因为他们是时代精神的代表者，更是未来的创造者。他们最不保守，最具想象力与创造力，他们敢于挑战权威，一个不断容纳新鲜血液同时又能“吐故 ”的公司怎能不快速发展和成长呢？然而事实上并非