绩效考核管理简报0715

1、1績 效 考 核 成功的人找方法，失敗的人找藉口 MBO一、績效管理績效評估績效評估績效評估基本概念績效評估基本概念能力評估基本概念能力評估基本概念績效管理的目的績效管理的目的績效評估的向度績效評估的向度績效管理的成功要素績效管理的成功要素目標管理表目標管理表平時如何管理目標平時如何管理目標年度目標績效進度表年度目標績效進度表標準之定義及考慮項目標準之定義及考慮項目人員別目標一覽圖人員別目標一覽圖目標達成率評分目標達成率評分MBOv指企業對員工在過去一段時間內之工作表現或完指企業對員工在過去一段時間內之工作表現或完 成某一任務後，所做的貢獻度評核成某一任務後，所做的貢獻度評核v並對其所具有的潛

2、在發展能力做一判斷，以瞭解並對其所具有的潛在發展能力做一判斷，以瞭解 其將來在執行業務之適應性及潛力，做為調整薪其將來在執行業務之適應性及潛力，做為調整薪 資、升遷與獎懲等相關人事作為的依據。資、升遷與獎懲等相關人事作為的依據。績效評估MBO績效評估基本概念績效評估基本概念(1)(1)業績定 義項 目達 到 標 準遠 低 於 標 準高 超 出 標 準判 斷 項 目工作量依部門以及個人所訂之目標或計劃是否能在一定的期間內完成。目標訂定不當或無法在一定的期間內完成基準的工作量。依公司方針訂定適當而明確的目標在一定的期間內完成超標準的工作量。銷售總額。 利潤率。達成工作要求度。工作件數。質在業務之企

3、劃階段從處理過程至完成為止皆能準確處理符合規定或要求之水準。馬虎、敷衍、搪塞無精益求精，只有大概就可以之態度。小心仔細不輕易放過任何影響大局之處肯負責而達到高績效。時效業務的質、量皆能按期待的時間期待的水準完成。無法按時完成並舉出多數理由推卸責任。在緊急之突發狀況下，也能突破萬難達成任務。能按時完成交辦工作。生產量，送貨量能配合業務需要。知識技能知識執行職務時應具備的基本智識實務知識相關知識。相關知識不足，一知半解，不能融會貫通。靈活運用創造理論，或持有能為人接受的思考模式、概念。足夠的基本知識。足夠的實務知識。足夠的相關知識。技能執行職務時達到工作績效所需之技術及能力。不能把握重點，混淆不清

4、技術尚未成熟，基本職務無法獨自作業，需他人從旁指導扶正。不但熟能生巧，並達爐火純清之地步。公傷比率(機械操作，駕駛，其他工作處理不當而受傷害)。商談技巧。事務處理是否得宜。分析無分析觀念，無法擇要而彙整出報表，找出重點，原因。依分析結果提議具體而有可行性之改善方案。 錯誤率。 工作成果之可靠性 不良率。 正確性。 顧客投訴次數。 追求零缺點目標 決策所需時間。 停機次數。 工作失敗頻度。 把握問題。分析事實，瞭解癥結所在。提出有效的建議案。對預算與控制均能有效掌握。 執行職務時對於與職務相關之狀況，現象以及數字，能將其歸納彙總，分析其發生原因。 工作績效MBO業績定 義項 目達 到 標 準遠

5、低 於 標 準高 超 出 標 準判 斷 項 目服務態度出勤年出勤率達到規定之標準，不遲到早退或無故缺勤曠職。服裝整齊，儀容端正。 出勤率、遲到率超出規定標準。有曠職，服裝儀容不整受糾正亦不改正之事情。出勤良好，敬業樂群，服裝整潔，儀容端正可為楷模。 遲到早退次數。 不假外出或沒事先請 假次數。 事、病假日數。 工作的規律性及準時性 與同事發生金錢糾紛 個人服裝儀容整潔度積極性依狀況能積極主動地發現問題解決問題，隨時注重提高自己的能力。明知有問題，而不加以解決，事後使公司蒙受損失。能防患於未然，於事前有周詳之規劃，事後能檢討改進時時注重自我啟發，而提昇自己之能力。 學習新的解決方案。 訂定較高目

6、標並達成之 在最少的監督與支持下 達成重要任務。 旺盛的企圖心，積極參 與非消極的逃避。 成果導向。 自我激勵，自我驅策團隊精神摒除個人或部門之成見以公司之目標為主，與他部門相互配合連繫互相合作之態度。只為個人或為自己部門著想，不以全公司之立場考慮事物之陝隘觀念。以全公司之立場考慮個人或部門應盡之職責，主動地與其他部門協調，積極地相互配合。 建立關係融洽之工作 團隊。 主動合作不因個人而 影響到整體運作。 積極支援同事或其他 部門順利完成工作。績效評估基本概念績效評估基本概念(2)(2)MBO能力定 義項 目達 到 標 準遠 低 於 標 準高 超 出 標 準判 斷 項 目領導力督導能力能正確地

7、把握部屬之能力，適應性，優缺點，適時指導完成任務之能力。無法妥善監督，造成部屬不嚴謹，低效率之現象。分權授責，部屬能自發地監守崗位，完成任務。指示正確，恰到好處。工作中常加以關切、輔導、指引指揮、率領部屬達成目標。信賴感具備應有的品德與人格能兼持公正，言行舉止能為部屬之楷模，得望眾。言而不行，不能以身作則，講的與做的不能一致。有高尚的品德與操守，部屬能以上司為榮，達眾望所歸之地步。授權部屬激勵部屬。有親和力。有整合力。獲得主管、同仁及部屬之尊敬。知人善任，領導有方，以身作則實行力推動業務或任務時能周全地考慮，規劃，而完成職務之能力。無法將計劃付之實施，或雖實施無法達到要求之標準。依方針及原則，

8、能確實地在所定的時間內排除萬難，完美地完成計劃對主管交辦事項是否力求貫徹。對自己職責是否貫徹。教導能力培育能力能發掘部屬的潛力，因材施教，提昇部員之水平。並且長遠之培育眼光，指導屬下將來之發展方向。不能區分部屬之能力而給與適當之指導。充份了解部屬之個性能力，家庭背景，提昇水準並為公司培養出能擔大任之幹部。有效掌握部屬能力。依其優缺點，具體指示部屬學習方向。指導將來發展方向。積極培育接班人。教授能力能準備各式之教材或資料，以平易之解說在一定之時間內，讓學習人員了解授課內容。無法將自己的經驗知識轉換成讓人可以明白的資料，而將其作有條理的說明。深入淺出編輯出高水準之教材以及引人入勝之授課技巧。書面及

9、口頭表達能力。有條理的，以平易的方式做敘述編寫教材，工作手冊。理論及實務都能清楚地交代。追蹤能力教育後，能否將所學應用於職務上若未能運用時，能再給予匡正之能力。完全未實施追蹤工作或追蹤而無法給與匡正。實施追蹤及能輔正屬下得到高成效。能力評估基本概念能力評估基本概念(1)(1)以口頭或報告書詢查受訓結果及感想。爾後在工作上是否加以善用。觀察本人的將來發展性。培養部屬成就動機和貢獻慾望。MBO能力定 義項 目達 到 標 準遠 低 於 標 準高 超 出 標 準判 斷 項 目企劃能力規劃能力規劃工作時能顧全大局，不能以偏概全因小失大達到疏而不漏，兼具革新性，經濟性及實施可能性。只見樹木不見林，不能選定

10、不同狀況作其優劣得失之評估，而草率規劃。大處著眼，小處著手能做通盤規劃，對規劃後之可行性及成本績效都有卓越之成果。 對工作上的安排均能妥善規劃。 能提出合理化的改善案。 擬定未來計劃，妥善分配人力物力及時間。 能考慮成本與績效，做出最好的決定。分析能力能親身了解或調查出事實的真相，依據具體的資料，分析其背景，問題點及擬定對策之能力。不堪察現場，只憑想像做紙上之作業而導致做錯誤分析。或無法從事實或數字中分析出其個中原因。不但有銳利的分析能力並能依其結果，擬定出有效之對應策略而有顯著貢獻。 具有前瞻性規劃。 能妥善預測及因應未來變化。 對市場的變化能事先防範。 對預算與控制均能有效掌握。創意性不抱

11、泥於現狀，以新的觀點主動地提出有建設性及可行性的改善方案，其對象小至個人平常之週遭情事大至公司之總體運作之所有層面。墨守成規，凡事皆以過去之標準衡量。他人有創新之想法或概念欲付諸實施時未加以評估即持反對意見或消極應對。時持創新意見，小至改善自身之工作方法，大至改善公司之營運等而有顯著之貢獻(如提高效率，節省成本，增加營業額)。 能提出建設性的意見。 具思考力、創始力，對所任工作能研究新途徑，發展新觀念作業方式(生產方式、研究方式、行銷策略、工作方式、)。 建立新制度及策動工作的能力。判斷能力狀況把握不只了解資料表面上的意義對於整個事情的來籠去脈，背景都能明察秋毫且對於重要數字皆能牢記於心。不能

12、把握整體的內容，一知半解，不求甚解，對相關之基本資料都不能整理出頭緒。能深入現場瞭解事實，把握事實對於事情之背景及將來之展望都能有明確之認識。 勘查現場，了解事實。 了解為什麼會變成這樣。 對事情的背景充份認識。 對重要的數字資料牢記於心。 時時備妥最新狀況資料，有求必應。適切判斷依據事實，或資料訂出解決方案，檢討方案之利幣得失，而能擇取其最佳方法之判斷能力。以偏概全，未經深思熟慮即草率判斷，造成嚴重之後遺症。有先見之明，顧全大局，當機立斷，造成有利之時勢。 所做決定或所採措施之正確程度。 面對問題能做合理分析與研判。遇到困難，以及突發事件，而不容易解決時能運用智慧，從容應付之能力。鑽牛角尖，

13、一成不變之態度以致無法打破僵局，耽誤時機造成損失。熟知週邊環境及大環境之變動而能主動地對應，運幄籌謀，來去自如。 時間管理與資源利用之有效性。 了解擔任工作領域的情勢，經常以冷靜立場做最適切的判斷。 持有一貫原則，方針做應變之基準應變能力能力評估基本概念能力評估基本概念(2)(2)MBO能力定 義項 目達 到 標 準遠 低 於 標 準高 超 出 標 準判 斷 項 目協 調力說服力於發生狀況，或與他人意見不合，利害關係不一時，能以整體立場為主，利用資料或具體之事實，表達己見，影響或說服他人之能力。無原則地只一味要求他人之態度，堅持己見卻不能得到他人的共鳴。顧全大局，曉以大義使對方知難而退達到心服

14、口服的地步。 能適當地表達所擔任職務的目的或自己意見，使對方了解並達成交涉。 隨機應變，使談判能達到雙勝。 時間掌握與議程控制。 耐力與體力。人際關係待人處事，平易近人，條理分明，不蠻橫不高傲之態度。有理不饒人，仗高欺下，對人採取高壓命令態度。義正詞婉，態聽取他人之意見並適時地指點迷津。 開通，能接納改變。 進行工作時與主管、同事的協調方式，態度及協調程序。 不和別人對立反目、爭吵。 喜怒無常。 尊重個人。部門合作在執行業務之手續上能充份與他部門在事前，事中作充分之溝通，使相關部門了解實情，可作充分準備，達成任務之能力。不與他部門事先做充分溝通，獨行獨斷我行我素。隨時向相關部門發佈情報說明因後

15、果，達到情報共有化，充分體認目標，不必花費口舌即達互動之境地。 致力於團隊行動之改善，重視整體目標。 了解相關部門的作業內容。 主動向相關部門提供情報。 與他部門配合無間。能力評估基本概念能力評估基本概念(3)(3)MBO人事訓練透過績效評估，可以瞭解員工表現的優缺點，並藉由教育訓練來 改善人員因素的缺失。薪資管理藉由績效評估的高低，作為員工薪資調整的考量。任用管理在每項工作中，我們透過工作評量以確定員工的工作表現，並藉 以分派員工適任之工作。升遷管理藉由績效管理而建立公平、公正的升遷管理制度。專案驗證當公司推動改革與管理方案時，往往需要一些指標來確定改革方 案是否正確。而員工的績效評估成績，

16、正可做為實施成效的指標。擬訂員工根據績效考核的發展性概念，我們可以從員工績效評估中，獲得 發展計劃 員工本身發展潛能的資訊。而這些資訊，正可用來規劃員工未來 在公司的發展計劃。做為組織藉由評估的過程，確認個別員工之發展潛能，以便盤點組織人力 發展依據 資源發展現況，進而瞭解因應企業未來發展之人力需求。績效管理的目的MBO根據工作的性質而定根據工作的性質而定一個完整的績效評估制度，應將員工對工作的投入、過程與產出三個向度同時列入考量，然後選擇適當的向度切入，達到績效評估的目的。依公司的策略目的而定依公司的策略目的而定為使組織的經營策略能夠落實在組織運作中，績效考核的配合便佔了極為重要的角色。因此

17、公司在制定績效評估的向度時，應參考組織的策略規劃，使組織的策略能獲得較佳的落實。一般評估的要素包括了知識、技術、能力與工作貢獻度、品行及體力等方面。但是評估時，評估的項目及內容仍需視實際狀況慎選評估的要素。依行業別的性質而定依行業別的性質而定績效評估的向度MBO 定期的進度追蹤與雙向溝通協調 制定明確且雙方皆認可的目標 公平且公開的績效評估標準 各級主管的充分支持與配合 進取的公司文化養成 合理的獎勵制度訂定績效管理的成功要素MBO目標管理表年度 年 期別：上期 目 標 管 理 表 日期： 年 月 日重要順位個人目標具體達成方法月 別 行 動 計 劃與上司面談之達成方法本人判定上評判定達成基準

18、123456上評指導事項自我啟發MBO平時如何管理目標平時如何管理目標目標管理著重於平常之督導、檢討與指導，故上評人員每月應作一次反省，並將其結果加以記錄，以便於考核時能有依據地與個人作充分的面談。(利用目標績效進度表)。MBO年度年度 期目標績效進度表期目標績效進度表(前半、後半前半、後半) 日期： 年 月 日 第一個月(月底)第二個月(月底)第三個月(月底)期終改善建議事項(優、缺點) 工作態度特記事項年度目標績效進度表年度目標績效進度表MBO評估項目基本概念績效定義基本職責及個人目標不能滿足公司以及部門之要求。基本職責及個人目標與同一等級或同一性質之工作者做比較是差不多或接近標準，相對地

19、還有尚待加強之必要。基本職責及個人目標皆能達到標準，其成果與同一等級或同性質之工作者做比較是績效良好 達到標準。基本職責及個人目標皆能超出標準，其成果與同一等級或同性質之工作者做比較是表現優秀者。基本職責及個人目標皆能達到非常卓越而明顯之實際成果，與同一等級或同一性質之工作者做比較皆有出類拔萃之表現。績效範圍在他的職責之內應該有更好的表現。績效須加強，工作成果偶然達到標準，通常略低於標準，僅達於最低要求。大部份工作成果達到標準，偶然超過標準。經常超過標準，偶而會達到標準，也能超出標準甚多。經常遠超過標準。績效最低標準最低標準績效期待效果績效=期待效果績效期待效果績效期待效果工作完整性連最起碼的

20、要求都無法達成。許多方面都無法有正常的表現。該員的工作大體不壞，能達到最起碼的要求，許多方面也能有正常的表現。他做事完整，令人滿意。正是您所期望一位有資格有經驗的人所表現的。您所得比您想要的多。你認為他簡直可以來代替您的職位。改進點對工作缺乏興趣。或者轉任其他工作會對本人較好些。您很想看到他能再進步，但同時您又挑不出什麼毛病。您不會要求他有什麼重大的改進。如果有那對整個部門的效益是件好事。如果沒有您也無話可說。您發現他做得比您希望的要多。我不得不給他最高的評價。失誤率錯誤接連發生，有些一錯再錯。偶而錯誤，並且有重覆的現象。雖不致釀成損失，但已使您有點不耐煩了。錯誤極少，有了錯誤也很少有重要的現

21、象。他經手的每一樁工作都完整無缺。不但完整無缺，更提供您更好的作業方式。需大幅改進才能符合標準(1) 略需改進以符合標準(2) 分數基準 績效良好達到標準(3) 具高度成效超出標準(4) 成效卓越高超出標準(5) 標準之定義及考慮項目標準之定義及考慮項目MBO評估項目工作工作質量加以詳細說明，重新 做過後還是乏善可陳。雖然可以交差，但其內容太過草率，如要插手，倒不如自己做來得快。工作質與量皆能兼顧得很好。他能承接額外的工作而不致妨礙到其他的工作。他可一人身兼數職，事事條條有序。時間運用不像是要把事情完成。常常將時間花費在一些不重要的方面，無法分辨輕重緩急。不花費時間在不重要的事時和問題上。能影

22、響他人來配合自己的時間，完成棘手事件。本末先後都能有效安排達成高效。知識、技能提案之可行性您覺得他講話不負責任。引用他的意見時，您覺得無新鮮感。引用他的意見時，您覺得很放心。該員決策與行動的效果比預期的要高。該員決策與行動的效果超高令您驚訝不已。企劃力如果績效停滯不進該員應予替換。您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。只要提示一下，他可以自行安排完成工作。自己預做計劃，設想可能之問題，並採取適當的行動。他能訂出部門的可行性戰略及中期計劃。成熟度很可能該員自知其工作做不好，但又不指望學習改進。他表露出上進心，但還需要充實工作知識。工作有關的各方幾乎都曾經歷過，而且再

23、再都證明其能力。能掌握全局。設想不局限於小節，朝著部門內整體的目標努力。表現出來的知識，通常需在該項工作上有相當長的經驗才能求得。需大幅改進才能符合標準(1) 略需改進以符合標準(2) 績效良好達到標準(3) 具高度成效超出標準(4) 成效卓越高超出標準(5) MBO評估項目信賴度授權放心度你很不願意將這件事交給他辦，但這又是他本人的職務，讓他處理自己又覺得忐忑不安。他不概到最後總算會把工作交代清楚。但有時會讓你牽掛或冒冷汗。您把它當作是手下優秀而且是重要的一員。並且在其工作範圍內交付任何事情都覺得很放心。如果您有4個像他這樣的手下，實際上3個已足敷所需了。幾乎可以說他是抱著務必盡善盡美的心態

24、工作。質、量並重，同時在用他時也就代表了自己確實認清在該員所任的職務上對公司最有價值的是什麼。受監督程度你總要主動地去叮嚀他。否則他總是讓你沒有信心。你可能需要刻意監督，能去掉這一層的話，他應該是屬於符合標準的。只要適度的督導，通常都能按時做好工作。只偶爾需要督導或追蹤。他在您想向他查詢以前他都會適時地事先向您報告。很少或完全不要監督。受催促程度明知無法完成任務卻又不主動報告，有時會使事情難以收拾，造成損失。他或許是屬於那種需要催促的人，在時時提醒之下才能把工作完成。交代的事情可以如期完成。交代的事情大都提前完成。主動地向您提出問題及解決辦法，徵求您的意見。受幫忙程度由於他的無能，對其他必須施

25、以援手的同仁中(包括您本人)已造成一些士氣上的問題。某些時後您的其他部屬得扶他一把。他已完全能夠單兵作業。並隨時注意自己的言行舉止。在認為有必要的時後，他可輕而易舉地扶助同仁一把，化危為安。在剛開始處理事情時他已瞭若指掌，把問題的核心說出，如何處理可避免發生不必要的困擾。互比性與同事相比較拖累其他人的工作。該員的績效並不是真的很糟，但是如果您手下都像他一樣，你就麻煩了。如果您的手下都能像他一樣，那麼整體的工作表現該是令人滿意的。該員即使在其工作中最困難與複雜的事務上仍有超過要求的表現。他能對其具有挑戰性的目標自行策劃並完成工作。其表現顯示他對工作了解的程度遠超出指定的範圍。他部門的評價您已聽到

26、外人對其績效有惡劣的批評。您已聽到外人對其績效有不滿的批評。但得注意是針對事情而非人身攻擊。你很少聽到與其工作有關的人埋怨他。在工作未完全完成以前你已聽到外人讚揚他。人人公認是其所任工作的專家。需大幅改進才能符合標準(1) 略需改進以符合標準(2) 績效良好達到標準(3) 具高度成效超出標準(4) 成效卓越高超出標準(5) MBO1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.1.2.3.4.1.2.3.4.5.1.2.3.4.1.2.3.1.2.3.4.1.2.3.1.2.3.主任 SL協理主任 SL主任 SL承辦業務經理業務經理GL總經理、副總經理業務經理GL協理人員別目標一覽

27、圖人員別目標一覽圖 MBO目標達成率評分(1)目標達成值越高越好時，目標達成率 = 實際值/目標值例：營業目標 5000 萬，實際值 6000 萬，則達成率 = 6000/5000 = 120%目標達成值愈低愈好時，目標達成率 = 1+(目標值-實際值)/目標值例：管銷費用目標 400 萬，實際值 300萬，則 達成率 = 1+(400-300)/400 = 125%MBO目標達成率評分(2)目標達成率尺度評估：依所設定的目標值，先判定屬“愈高愈好”或“愈低愈好” 。若屬“愈高愈好” ，則再判定屬達成率可超過 100% 或最高達成率即是 100% 加以分級。再依目標直達成的困難度、虛努力程度及

28、對企業的貢獻度決定功合理尺度。將各部依據相對評估結果，結合考核、獎金分配制度，並同時可考量調薪、昇等、任用的人事制度結合。MBOA級目標達成率評分 （量化） 目標達成值愈高愈好，且達成率超過 100% 目標達成率 = 實際值/目標值100%110%120%70%80%90%60%100%110%120%70%80%90%100%110%120%80%90%110105100600110105100806001101051009080600甲等：得分達成率乙等：得分達成率丙等：得分達成率MBOB級目標達成率評分 （非量化） 目標達成值愈高愈好，且達成率不不超過 100% 目標達成率 = 實際值/

29、目標值80%90%100%60%70%90%95%100%75%80%85%90%95%100%80%85%100908060010090807060301009080600甲等：得分達成率乙等：得分達成率丙等：得分達成率070%MBOC級目標達成率評分 目標達成值愈低愈好 目標達成率 = 1+(目標值-實際值)/目標值100%110%120%70%80%90%60%100%110%120%70%80%90%100%110%120%80%90%110105100600110105100806001101051009080600甲等：得分達成率乙等：得分達成率丙等：得分達成率MBO範例：年度公司

30、目標計劃及重點方針營業額責任目標：5億元理想目標：5億6千萬元稅前淨利責任目標：6000萬元理想目標：1億元降低成本責任目標：4%理想目標：5%落實品質稽核制度提高績效，發揮功能落實委外產品品質管理發揮全程設計參與之功能提高財務及管理利潤培用人才及徵用專才成立投資事業處設立基金會成立關係企業進行轉投資MBO對上級及平行單位共同目標公司部門123456789101112需求支援配合項目配合單位1. 協助基金會成立2. 評估1 2種 可 行方案3. 籌設成立關係企業1. 評估2種轉投資案2. 選定可行轉投資案3. 執行轉投資案4. 轉投資成果報告1. 遴選改善主題2. 改善任務編組3. 推動執行改

31、善工作4. 招集會議檢討5. 改善成果驗收1. 修訂業務獎金辦法2. 訂定績效獎金辦法1. 部門績效指標修正建立2. 收集績效資料統計評分3. 每月主管會議報告檢討提高績效發揮功能部門績效評核每月評核部門績效並公佈提高績效發揮功能建立績效獎勵制度完成兩種獎勵辦法四20%二落實改善委員會年度品質目標達成公司年度品質目標20%三2案進行轉投資成立投資事業處20%1家成立關係企業成立投資事業處一20%20%五總經理室年度目標計劃目標名稱進度項次權數備註目標值實施方法MBO課項內容權數目標值實績計算方式達成率評分備註1採購單價降低率506%降低之單價/去年度最後之檢收單價A-乙每月材料檢收報表1. 大宗料與國未料不列入2. 由電腦計算誤期批數3停線損失控制率100%(停工代料費用/產值)*100%B-甲依停線單統計4IQC 不良率100%IQC 不量數/IQC總數B-乙依照各課費用統計表5費用控制5100%可控制費用C-乙依照各課費用統計表6專案改善10依照專案計劃另行評價78910年度採購課目標管理採購課採購交期延誤