沃尔玛的核心竞争力分析

1、案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。 2002-2005年在财富全球 500强中 连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自 己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核 心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：1. 天天平价 低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的 平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低 成本核心竞争能力的培育， 其前提就是要从各个环节降低

2、成 本：（1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量 实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商 品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的 商品一次性签订采购合同。 集中采购提高了企业与供应商谈 判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商 采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费 用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电 脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛 的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的 提高而使成本降低， 沃尔玛也依靠供应链

3、管理取得了成本优 势，将从中获得的优惠让利给顾客。（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志， 也是影响零售企业经营成果的重要因素。 沃尔玛建立了强大 的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大 的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心 实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流 的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。（3）降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。 在沃尔玛的 各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地 毯，也没有豪华的装饰。 沃尔玛明文规定， 职员因工外出时， 需两人住一间汽车游客旅馆

4、；商店里诸如照明设施、空调设 备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公 司还激励员工尽力为节省开支出谋划策， 并不断奖励和提拔 那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔 玛尽量减少广告费， 他们认为保持 “天天平价 ”就是最好的广 告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力， 大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本， 不断培育其低成本核心 竞争力，为 “天天平价 ”提供有力保证。2. 顾客至上 优质服务能力的培育 沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上， 苛刻地挑选供

5、应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有 保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。沃尔玛的顾客关系哲学是： 顾客是老板， 顾客永远是对的。 每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者 经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个 “老板 ”那就是顾客。3. 高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成 本的存货周转及费用的核心。 1969 年，沃尔玛建立了第一个 配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到 62 个，为全 球 4000 多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的 85% 由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配 送中心

6、，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统 等。沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队， 车队采用电脑进 行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪， 保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系 统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的 时间不超过 48 小时，相对于其他同业商店平均每两周补货 一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送 货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销 售，从而大大节省了存储空间和费用。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。 配送中心的每种商 品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描 器和电 脑追踪每件商品的储

7、存位置及运送情况，传送带直 接将货物传送到正确的卡车上。 许多商品在配送中心停留的 时间总计不超过 48 小时。配送中心每年处理数亿次商品， 99% 的订单正确无误。4管理手段的信息化信息共享是实现供应链管理效益的基础。 一条供应链要做 到上中下游各环节协调， 必须先在各环节主体间建立和运行 高质量的信息传递与共享系统。 沃尔玛公司在信息技术方面 的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫 星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终 遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商 店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管 理手段的高度信息化增强了公司的核心

8、竞争力， 对其成功功 不可没。20 世纪 90年代初， 沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数 据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联 系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数 据中心，直接从 POS 得到其供应的商品流通动态状况，如 不同销售点及不同商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的 存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以 此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都 可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应 的供应链管理。全美最大的公司卫星通信系统， 随着店铺规模的扩张发挥 了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每 一分店

9、的每一销售点都能形成连线作业， 在短短数小时内便 可完成 “填妥订单 各分店订单汇总 送出订单 ”的整 个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球 4500 多 个店铺的销售、 定货、库存情况可以随时调出查问。 公司 5500 辆运输卡车， 全部装备了卫星定位系统， 每辆车在什么位置， 装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合 理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、 降低成本、提高效率。2003 年，沃尔玛又宣布与 IBM 合作，建立全球采购和物 流控制的互联网统一标准平台。这意味着 Wal-Mart 从传统 昂贵的放 “卫星 ”的 EDI 信息交换方式改为更先进和

10、便宜的 互联网网络技术 Wal-Mart 的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优 质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。5.独特的企业文化沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要 性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛， 公司员工不被称作雇员， 而称为合伙人或 “同仁 ”。山姆认为， 顾客、员 工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一 致的献身工作才能成功； 反过来， 公司也要照顾好它的员工， 让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司 对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式 的企业文化理论，而是有一套详细

11、而具体的实施方案。这就 是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。在沃尔玛公司里， 所有的员工都受到平等对待。 沃尔玛的 每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表由全体员工参与的利润分享计划， 规定任何一名加入沃尔 玛一年以上并且在一年中至少工作 1000 小时的员工，都有 资格参与公司的利润分享。 该计划同时为员工提供丰厚的退 休金，解除了他们的后顾之忧。雇员购股计划， 让员工通过工资扣除的方式， 以低于市值 15% 的价格购买股票。这样 80% 以上的员工或借助利润分 享计划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相 关，实现了真正意义上的 “合伙 ”。根据 “员工折扣规定 ”，员

12、工、 员工配偶及其被赡养人， 在 沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打10% 的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工， 沃顿基金会向他们 即将高中毕业的子女提供奖学金。总之， 合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来， 它使沃 尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的 发展壮大而不断努力。科特勒解释说： “一个普通的公司和世界级的公司相比，在 质量、速度和成本绩效上的差距高达 10 倍之多。基准分析 法是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门 艺术。 ”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到 “知己知 彼，百战不殆；不知彼而知己， 一胜一负； 不知彼， 不知己， 每战必败 ”。其实这是很简单的道理。 基准分析法法起源于施乐公司，施乐曾是影印机的代名词， 但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸 多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者 介入瓜分市场， 从 1976年到 1982 年之间，占有率从 80%降 至 13% 。施乐于 1979 年在美国率先执行基准分析法，总裁 柯恩斯 1982 年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并 通过“逆向工程 ”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。CompanyProcessAmerican Exp