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文档简介

1、实施供应链管理 选SCM还是ERP在2003年,SCM(supply chain management,供应链管理)市场上最重要的变化莫过于SCM软件厂商许可证销售收入的持续减少。但是Gartner指出,用户可以利用目前的市场状况和SCM软件厂商进行谈判,争取获得最好的条件。 行动起来,赢得成功虽然主要的SCM软件厂商的许可证销售收入一直在减少,但事情并不象看起来那么悲观。透过市场的表象,我们发现SCM领域出现了一些有趣的变化趋势,这将影响2003年乃至以后的SCM市场。但是,作为SCM厂商还是应该采取一些步骤,以求在这些变化中赢得辉煌的成功。 预测:SCM许可证销售收入继续下滑Gartner

2、 Dataquest预测在2004年,SCM许可证销售收入仍然会持续减少。供应链执行(Supply chain execution)的许可证销售收入会比供应链计划(supply chain planning)的情况好一些,但是这是个对所有软件厂商都非常困难的领域。绝大部分企业仍然只会对能够快速见效(很快能看见投资回报)的战术型的项目进行投入。 2003年的影响虽然经济仍然不景气,好的SCM策略仍然是厂商的有力武器。在如今的经济环境中,企业需要削减开支,提高资产使用率,增加收益,所以SCM对于它们就显得更加有效。而且,那些资金雄厚的企业对于供应链管理进行的战略投入是很难被那些财务状况相对较差的竞

3、争对手模仿并复制的,因此SCM能够在一定程度上帮助企业巩固竞争中的优势地位。但是,没有多少企业能够支付得起在供应链领域的长期投资,越来越多的首席财务官们开始对SCM项目亮出了红灯,他们并不总是相信SCM的效力。在能够做出更多的采购决定前,很多企业会延迟在SCM方面的投入。企业还会在SCM软件厂商之间进行比较和压价,这使得许可证费用一降再降。SCM软件的许可证费用在2004年将达到历史最低水平。为了适应这种市场状况,很多SCM厂商减少了在研发方面的投入,尤其是那些长期的研发项目,以削减成本,提高公司的生存能力。这种做法会妨碍大部分厂商在功能和技术上的进步。从长期来看,这样做会带来更多的兼并和收购

4、,而另一些厂商,虽然他们也很努力,则会日渐势微,勉强依靠越来越少的维护/支持收入维持生存。当投资不再象以往那么“容易获得”,能够成功的就是那些能够最有效利用发展资金的厂商。75%的SCM厂商都没有能够在研发投入上获得正向的投资回报率,这些厂商到了2005年就会难以维持靠软件许可证销售收入运转的商业模式。结果是,企业应该寻找那些专注于某些行业领域,有明确的行业发展计划和销售/市场计划的厂商来为它们服务。企业应该为那些能够提供行业特殊功能的软件厂商或ERP II(enterprise resource planning)厂商支付更多的钱,能够提供有行业特点、与众不同的解决方案的厂商比那些在任何领域

5、内都销售同一解决方案的厂商有更强的生存能力和竞争优势。2003的策略了解所有的SCM供应商的生存能力,要注意他们在开发上的投入,以及对于行业的深入程度和专家水平。仅仅根据价格进行取舍是不够的。如果你的供应商已经处于破产边缘或者被收购,你需要为中断服务做好准备。而且,要为那些放弃开发自己产品,转型为支持和服务提供商的厂商做好后备的选择。无论采购任何应用,都要认真同厂商谈判,以获得最低的折扣和更好的条件。不要为了价格牺牲功能/品质。预测:ERP II厂商在SCM领域内发展壮大在2003年,ERP II软件厂商将在供应链计划(supply chain planning)和供应链执行(supply c

6、hain planning)市场上继续获得更大的份额。企业为了SCM曾经努力同多个厂商维持关系,现在他们感到厌倦了,他们开始问,“什么时候我们的ERP II 厂商也能够满足我们在SCM方面的需求?”很多时候,对于这个问题的答案是ERP II厂商所能提供的功能已经足够好了,用户想要降低TCO(total cost of ownership,总体拥有成本)-虽然也许并没有证据表明TCO确实降低了-这足以使用户满足于ERP II所能提供的功能。2003年的影响用户在ERP II和专业厂商之间的摇摆不定已经持续了好几年了。在2001年,钟摆似乎偏向了ERP II,而在2003年,钟摆似乎又开始向专业厂

7、商的方向回归。对于那些ERP II厂商非常关注的行业,或者那些有普通供应链管理需求的公司来说,ERP II厂商所能提供的功能已经足够成熟,并能满足需要了。但是在2005年,ERP II厂商并不能够满足那些把供应链管理作为企业核心竞争优势的企业的需求。在ERP II的强势领域内,它所能提供的SCM功能还是相当有竞争力的。他们同专业SCM厂商的差距主要体现在渠道管理领域、以及跨企业的SCM项目的实施能力上。全球2000强的企业中有一些曾经委托他们的ERP II厂商实现他们所需要的SCM功能,但是在2003年,这些企业中至少有10家,因为ERP II厂商在满足他们SCM战略需求上表现出的无能,收回了

8、他们的委托。在2005年,ERP II厂商的SCM产品应该能够满足很多普通的需求,但是在一些特定的行业,却仍然力不从心。而且,选择ERP II厂商能够比选择专业SCM降低TCO的说法并没有得到过有力地证实,这种说法很大程度上是来自于ERP II厂商的宣传而不是来自用户的经验。这种说法认为TCO的降低主要归功于最初购买许可证费用的降低,但是我们仍然怀疑ERP II厂商(除了提供较低廉的许可证价格外)是否真的能在比较长的一段时间里真正为用户降低TCO。很多厂商都提出大量的事例证明他们的ERP II的产品能够提供同专业SCM厂商“完全一样”的功能,而实施成本却要低得多。但是企业应该自己认真考虑一下,

9、价格相差如此悬殊,究竟是因为使用了单一的ERP II厂商的SCM产品呢,还是他们所能提供的功能并不象自己宣传的那样同专业SCM厂商的解决方案“完全一样”。企业必须保证在比较TCO的时候,所采用的数据确实具有可比性。费用的降低可能是由于ERP II厂商所提供的功能范围比专业SCM厂商小造成的。费用的降低也有可能是由于企业已经进行了变化管理流程等基础工作,而这些工作的费用被计算在以前的支持项目中了。而且,企业还应该特别小心ERP II厂商所提供的不成熟的解决方案,因为它将造成非常高昂的服务费用。上述所有的一切都能够抵消低廉的许可证费用给企业带来的好处。如果ERP II厂商持续以很低廉的价格销售SC

10、M许可证,他们就不能为SCM产品的开发进行持续地投入。从长期来看,这样做会降低ERP II厂商所提供的SCM产品的竞争力。2003年的策略企业必须考虑先进的SCM对于塑造企业与众不同的竞争力有怎样的重要性。那些认为由于自己的行业或企业特点,采用ERP II厂商的SCM解决方案就能够满足需求的企业应该在选择的同时认识到协作的必然性,也应该认识到协作可能会需要进一步的投入和更多的供应商的努力。把SCM作为自己的战略能力的企业应该把ERP II厂商作为普通功能的候选者,但是这些企业将需要同专业的SCM厂商合作。预测:协作仍将得到发展随着所有关于B2B(business-to-business)泡沫的

11、破裂,很多企业感到协作商业模式不会很快出现了。对于一些企业,这样认为的原因是他们需要面对以前遗留下来的基础架构,标准的匮乏、以及对于共享被认为是竞争机密信息的抵触心理等等棘手的问题。2003年的影响虽然协作型SCM目前有很多问题:厂商承诺的言过其实、信任问题、准确信息的缺乏,跨企业的供应链整合还是在继续。企业们目前在修整内部的数据和流程,以便更好地在未来同合作伙伴协作。在2004年,虽然协作型SCM项目变得更少了,但是95%以上的全球2000强企业都在内部进行努力,从系统和流程上为协作做准备。这意味着随着信任问题的逐步解决,更多的企业为电子化地共享计划和执行数据做好了准备。而且,一些早期的这一

12、类的项目都是围绕着大型渠道管理商建立的,这就迫使一些小的商业伙伴进行“协作”,虽然这样做对这些商业伙伴并没有什么直接的好处。信任、商业、技术问题将随着时间的推移,在一个又一个的项目中被逐渐解决。大型的企业可能会从最紧密的战略伙伴开始进行协作,协作将沿着供应链展开-这并不是一蹴而就的过程,但是它会逐步展开。绝大部分的中小企业(SMB,small and midsize businesses)开始检查内部的基础架构,因为他们已经开始认识到这是塑造企业长期竞争力的唯一途径。在2005年之前不能完成准备工作的、处在工业供应链中的SMB 将在竞争中处于劣势,他们会逐步失去原有的稳固而忠诚的客户。2003

13、年的策略企业应该积极为未来的协作在内部做好准备。这些准备工作应该包括首先建立一个同一的供应链流程(比如销售和运作计划),建立实时的基础架构,提高供应链目录的可见性,并为商业伙伴进行整合提供工具。企业之间可能会为了协作的标准争执不休,但是他们必须认识到标准是协作得以快速、低成本展开的唯一方法。他们必须推进标准行动,并且要意识到这是一个渐进的过程,而不是要求立刻一步到位。企业必须考虑如何在评估客户和供应商的时候,把协作作为一个方法应用起来。总结SCM市场看起来有些混乱。 由于许可证费用在降低,很多企业继续在SCM领域进行战略投入。 如果许可证费用继续大幅度降低,企业就应该为厂商被兼并/破产做好准备,并减少在这些产品上的投入。 在2

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