商业银行人力资源管理系统改进项目绩效管理方案(42页)

1、南京市商业银行人力资源管理系统改进项目 绩效管理方案华信惠悦二零零四年三月三一日寸录绩效管理系统设计附录行总部各部门考核要点 核心价值/行为描述 银行业绩效指标库市商业银行绩效管理系统的现状禾问题绩效管理体系不够全面，缺少绩效计划部分。支行和其他经营性部门的 绩效指标较为明确，以业务相关指标为主。但是管理部门，特别昌部门 负责以下员工无法清楚地了解银行对自己的要求和期望以及自己的工作 与银行、部门的整体绩效之间的联系，评估的标准也难以完全得到员工 的信服行总部部门考核包括本职工作考核、基本工作目标考核和全行奋斗目标 考核。前两项考核以定性为主，容易受到其它因素的干扰和影响，不能 最大程度地反映

2、其工作绩效的真实性。第三项考核由于涉及超额奖，会 使未承担全行奋斗目标的部门感到不公平各部门对内部员工的绩效考评往往领导凭自己的标准和印象打分 绩效管理体系缺乏绩效指导和沟通环节，员工感觉透明度和公平性差 考核结果与变动收入和人力资源其他环节并没有紧密结合南京市商业银行绩效管理体系的设计思路完善流程，充实绩效计划和绩效沟通环节-重视绩效指导而减少考评次数。年终（或每半年）进 行绩效评估（适用非业务拓展职位）采用量化指标和工作目标相结合的办法，抓住重点， 精选指标，便于评估充分沟通绩效评估原则，增加系统的透明度和公平性 充分体现不同职级、不同岗位对银行业绩的影响差异 综合考虑员工个人绩效和团队绩

3、效，设定相应绩效奖 金比例绩效管理系统-综述绩效管理系统包含绩效计划、绩效指导和强化以及绩 效评估及回报三大流程员工和经理相互承担责任绩效计划及目标设定原则有效的绩效指标及其目标的制订遵循具休性、可衡量性、相互认 可性、可实现性和业务相关性（）等原则。“S”a可衡量原则绩效完成程度可客观衡量。定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准、（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量业务相关原则 要选择对公司战略目标 、关键成功因素起重要 作用的业绩指标，不是 指标越多越好绩效考核指标及目标设计遵循的原则相互认可原则上下级在沟通基础上对要达到的绩效目标有相互共识业务相关原则 要选择对公司战略

4、目标 、关键成功因素起重要 作用的业绩指标，不是 指标越多越好可实现原则绩效考核指标必须在考核对象 的责任和权力范围之内，是可 以通过努力后实现的绩效标准的设计思路绩效标准设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过 关键成功因素分析，结合各部门和岗位的职责，把岗位与公司整休 发展战略联系起来。组织绩效员工绩效公公司战略目标和年度计划公司关键成功因素司公司关键业绩指标实施和控制各级部门各级部门的目标和策略各级部门关键成功因素各级部门关键业绩指标实施和控制X-U 冈 位公司战略目标和年度计划公司战略目标和年度计划部门绩效标准的设计思路在建立部门绩效标准时应考虑以下关键领域：财务管理部门对预

5、算、费用及资产的管理服务和支撑部门对支行和其他部门提供的报务和支撑的效率和质量业务（管理） 通过制订规划与制度，检查验证制度的执行，为组织作出贡献 规划制订：部门参与制订的长短期规划信息管理：部门所收集、存档、分析、沟通 /汇报的信息 制度贯彻：部门为确保制度的正确贯彻所进行的工作人员管理通过管理他人或有助于团队效率的提高，为组织作出贡献人员发展：为员工的专业发展所进行的工作 人员管理：为确保部门运作高效而进行的人员管理工作，如：确保恰当的员工数 量或发展团队合作部门绩效标准到岗位的分解从部门业绩标准分解到部门内部的岗位，通常会经过以下 步骤：对于部门经理，部门业绩标准即是其业绩标准对于部门内

6、部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或 设定关键绩效指标：如果部门业绩标准和职责完全相关，则选择相关的项目如果部门业绩标准和职责部分相关，则分解部门内部的相关项目 如果部门业绩标准中没有完全包括，可以进行另行设定业绩 请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工 业绩标准时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设 定指标，切忌面面俱到，指标过多部门绩效标准到岗位的分解员工个人业绩指标的制订方法员工业绩标准确定需要遵循的要点指标选取要兼顾对上级绩效目标的 支持指标要反映该岗位的最主要的工作 职责（除非工作职责设置不合理） 指标可以结合结果性指标（， 指出期望的结果）和过程性指标

7、（，规范工作的重点方式） 岗位的绩效总数需要控制在6-8个 以下，需要突出重点，防止流水帐 指标选取主要由考核人和被考核人 共同讨论确定权重建议业绩成果能力核心价值员工的绩效指标是包括业绩、能力、核心价值三大类的综合性指指标类别的描述与部门/小组的业绩指标挂钩，是对部门/小 组业绩指标的承接或细化（部门负责人除 0外）100%员工的业绩指标根据工作性质的特点可以有两种类型：量化的业绩指标或质化的工 作目标iimnMannnirrMi in Mai iih Hii iiaiaiirMi jii iMinin ui niiaiii 【iiiehii iMiiinrHii imiiiii ijhi

8、lllBil ml 待条能力是业绩得以实现的内在支撑因素，也件成是提升员工业绩的切入点熟后员工岗位所需的能力根据工作性质和层级考虑而不有不同iiiMiairrwiimi-rnncirrHniBniriMiiin mi mam iiniiiii uflimimiiiiiikiii mnni Hiii “m unMiiiiiBl核心价值是企业对员工的最为基本的行为 加分要求或减南京市商业银行的核心价值以及对应的行分扌旨为模式有待进一步完善（初稿见附件）标核心价值的评价可采取群众评议，领导集中的方式部门： 员工姓名： 职位： 岗位级别：评估人姓名： 职位： 上级经理姓名： 职位：关键职责（由评估人根

9、据被评估人的职位说明书进行填写）1、2、3、4、5、6、第一部分：绩效成果重要性绩效成果评估自评上级评估12345123451、2、3、4、5、6、7、8、上述绩效成果的总体结果总体评估结果12345填表说明：1为不合格；2为需改进；3为正常；4为良好；5为优秀第二部分：核心价值/行为表现评估结果123填表说明：1为未达到要求；2为达到要求；3楷模第三部分：综合评述绩效表现强项：绩效表现有待改进方面：个人发展计划：评估结果及审批：绩效评估分：被评估者（签名）：评估者（签名）：上级经理审批（签名）：绩效指导和强化绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和 人力资源的开发有机结合，激

10、励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成业绩 合同中的业绩指标或业绩评估表中的工作目标定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工业绩计 戈烷成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力绩效评估及回报-南京市商业银行绩效管理体系的第三步即绩效评估及 回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对 照评估，对已完成的结果给予相应的分数，根据分数来提供相应的薪酬回报的过程进行评估与考核将考核结果与回报挂钩与薪酬挂钩非薪酬回报人力资源牵头组织，各部 门予以配合上下级根据事先确定的指 标及标准进行自评和

11、评估可采用信息系统自动生成 的数据、问卷调查、个别 谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式制定员工 发展目标跟踪能力发展行 动计划落实情况制定进一步发展 的方向中国人力资源开发网（简称:中人网绩效评估及回报在绩效评估的操作中，我们建议采用统一的评估流程，但针对不同层级的岗位采用不同的考核周期业务拓展类职位的考核周期可以为每月行领导核 准绩效评 估结果中国人力资源开发网（简称:中人网绩效评估及回报绩效评估及回报是将实际业绩与计划的业绩目标进行对照评估， 对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排序来 提供相应的薪酬回报的过程在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的 情况

12、下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬休系与个人奖 惩进行挂钩对于员工而言，回报的手段可以多种多样激励性薪酬，例如业绩加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时影响力等绩效评估及回报根据以上的流程安排，南京市商业银行绩效管理的整体时间安排发下图 所示：季度绩效指导和反馈绩效计划过程员工自评批准绩效 评估结果11 112 12345678910 11 12 12制定预算过程/准备年度绩效评估"估）11绩效计划绩效指导绩

13、效评估及奖励季度绩效指导和反馈确定公 司业绩 指标设定员工 个人绩效 指标年度绩 效评估 会议绩效 指导和反 馈（或半 年度评确定固 定工资 及奖金目录绩效管理系统设计附录行总部各部门考核要点 核心价值/行为描述 银行业绩效指标库薪酬与绩效管理系统的联系定义：将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司 绩效相关联目的使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同 功劳”而非 苦劳”加强企业在招聘与保有人才的竞争力与员工分享企业的成绩绩效结果对薪酬的影响-在

14、按照市场薪酬状况及公司薪酬定位策略确定员工的 固定工资后，年度绩效结果影响/决定员工的固定工资增长比率年度奖金比率固定工资调整的考虑因素公司对于薪酬调整的指导方针员工目前的薪酬水平员工薪酬调整的历史员工是否属于市场上紧缺的人才员工本年度绩效的完成情况员工的一贯表现通货膨胀和市场平均调薪幅度员工年度固定工资调整在公司绩效正常的情况下，年度调薪的总体比率应与 市场保持一致，具体职位的调整比率将根据绩效考评 结果而定，并应遵循以下原则：根据综合员工绩效，处于薪值区间不同位置的员工获得不同 的绩效调薪幅度在薪值区间位置相同的员工，综合绩效水平为最佳的员工应 获得最高的加薪幅度年 度 调 薪 表 示 例

15、薪值区间位置绩效等级54321高于上限6%4%2%0%0%上四分之一区8%6%4%0%0%中上四分之一区10%8%6%0%0%中下四分之一区13%10%8%4%0%下四分之一区18%13%10%6%0%低于下限23%18%13%8%0%注：具体调薪系数将另行确定一般员工的年终绩效奖金取决于全行的业绩达成、部 门业绩达到和个人综合绩效等级以及岗位的变动收入 与固定收入比公司的整体奖金系数奖金标准个人奖金综合系数个人奖金综合系数=部门业绩等级系数 部部门业绩等级系数x员工绩效等级权重X-JU /亠 冈位固定工资奖金占固 定的标准比例职级/岗位100, 00020%职级/岗位80, 00030%职级

16、/岗位60, 00040%个人奖金标准比例示例员工年终=公司整体绩效奖金奖金系数x个人奖金综合系数X个人奖金标准 x固定收入 比例个人与团队绩效结果的挂钩情况因岗位的不同有所差 异，下表为示意的挂钩方式部门总行个人中心支行支行支行个人部门第一负责人100%部门副总/分部门经理41%60%部门其他员工30%70%中心支行行长100%支行行长20%80%支行员工40%60%注：行领导的奖金分配由董事会薪酬委员会决定在年初，公司应该基于业务计划制定公司的整体奖金 系数与公司绩效结果的对应关系。公司的整体奖金系数奖金标准说明设置与奖金系数挂钩的组织绩效指标根据企业业务重点 而定，一般为13个，如收入、

17、利润、市场分额等。设置整体奖金系数的目的在于建议员工与和企业共同分 享组织成功，共担风险的机制一般情况下，企业会设置奖金系数的最大值（封顶值） ，但是也有企业在其快速成长期不设置最大值，鼓励员 工与企业共创辉煌。如南京市商业银行可按全部效益工 资（或其一部分）除以固定收入与奖金标准比例之积作 为公司整体奖金系数：公司整体奖金系数=效益工资总额 / （固定收入*变动 固定收入比）员工年终 绩效奖金个人奖金综合系数x个人奖金标准比例x固定收入员工年度绩效奖金（方案一）-对于非高层管理人员的大多数职位将采用正态分布的方 法，根据正态分布的结果结合部门业绩情况，最终得出个人奖金综合系数绩效等级5432

18、1优秀良好正常需改进不合格各个等级 人员比例15%20%45%15%5%个人绩效 等级系数1.51.210.60个人奖金 综合系数 =部门业绩 等级系数X 部门业绩等 级权重+员工绩效等级系数X员*注：部门业绩等级即等同于部门于部门负责人的业绩。对于部门业绩排名将不 采用强制的比例分布。员工年终=公司整体绩效奖金奖金系数X个人奖金综合系数个人奖金标准 比例工绩效等级权重X固定收入绩效等级5432优秀良好正常需改进部门绩效 等级系数1.51.210.6职位部门业 绩等级 权重员工绩 效等级 权重部门负责人100%-处室负责人60%40%一般员工20%80%员工年度绩效奖金（方案二）为便于操作，也

19、可将绩效奖金分配至部门，由部门负责人 根据部门内部员工的绩效情况（基于绩效评估结果）进行 二次分配部门分配公司为：部门年终=公司整体 绩效奖金 奖金系数X部门业绩等级 X部门内各员工 X固定收入= 部门年终 绩效奖金绩效等级54321优秀良好正常需改进不合格各个等级 人员比例15%20%45%15%5%个人绩效 等级系数1.51.210.60X个人绩效等级系数X个人奖金标准 X固定收入比例绩效等级5432优秀良好正常需改进部门绩效 等级系数1.21.110.8不同类型职位的薪酬与绩效管理系统的联系-对于不同的职位适用不同的激励方式:非业务拓展类职位业务拓展类职位工作特点不承担销售业务提供销售的

20、后勤服务支持 提供维持公司运营的日常工作直接承担销售任务，有明确的销售指 标，或者客户保留指标以班组为单位或者以个人为单位完成 销售任务绩效计划指标与工作目标的兼顾以指标为主对员工进行绩效评估 适当考虑其他因素激励重点鼓励员工争做团队中的领先者激发员工的进取精神，不断超越自我薪酬与绩效 挂钩方法确定员工的绩效评估绝对得分按正态分布原则将绩效得分换算成为绩 效等级绩效等级对应奖金等级确定员工的绩效评估绝对得分 绩效评估得分直接对应奖金等级业务拓展人员的薪酬与绩效管理系统的联系对于各类客户经理，由于其对公司整体绩效影响更为 直接，需要进行个体激励，建议可不采用正态分布方 法。可以继续使用现行分配方

21、案，此外高级客户经理 还有机会获得年度奖金对于客户经理的激励方案可以由固定收入和业务（模 拟利润或其他指标）提成组成而对于高级客户经理的激励方案可以由固定收入、业 务提成和年终奖金组成，年终奖金与销售团队的绩效 以及团队管理方面的绩效相挂钩中国人力资源开发网（简称:中人网目录绩效管理系统设计绩效管理系统与薪酬系统的联系 附录行总部各部门考核要点核心价值/行为描述银行业绩效指标库行总部各部门考核要点各部门考核要点见表对于考核要点的说明：考核要点主要依据各部门承担的职责。如职责发生变化，考 核要点应相应调整考核要点与具休指标不同。具休指标尚有待于上下级沟通达 到一致后才能确定考核要点中有些可设成量化指标；有些可以转换成为工作目 标设定具休指标和工作目标时，上下级应尽可能对何为不合 格、正常和优秀做出事先约定如因缺乏历史数据或目前的管理流程尚不能支持正式考核 的，可作为观测指标。待条件成熟后再纳入正式考核中国人力资源开发网（简称:中人网目