关于技术中心架构的调整建议

1、关于技术中心架构的调整建议一、品牌定位与产品定位：技术引领市场，市场回馈于技术，在技术和产品质量方面与品牌的定位有较大的关系。同时，品牌定位是在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。另外，也是企业适应经营环境、市场竞争的需要。通过审视品牌的定位，企业及其产品在消费者心目中的形象得以改变， “旧桃换新符”，能够使企业获得更大的生命力。 在现代生活节奏不断加快的今天， 人们的消费观念也在悄悄地发生变化，原先赋予目标消费群体的品牌定位可能变得不合时宜。在这种情况下， 企业品牌重新定位变得十分有必要。对此，在201

2、0年公司各系统进行重新划分建立了技术中心、质量中心、采购中心，并授予各中心的职责，从而不断的为公司后期品牌战略建立良好的基础，但这一切都应围绕着品牌定位与产品定位去开展。同时，建立统一的思想：以技术创新开拓未来，以质量做为可持续发展的基础，以配套资源共享为稳定质量的架构新管理模式运作。二、技术现阶段对市场的影响：1、市场产品影响应以新技术与新产品进行补充，从而建立行业地位，以实现产品差异化和品牌化研发“新”。2、产品需要不断的更新与精细化，从而实现精品概念达到量的突破技术“精”。3、“技术营销”新模式对产品推广与市场技术挖掘的作用，通过技术创新来提高产品的技术含量，进而提高企业的核心竞争力。以

3、技术为先导，通过产品的技术优势来拓展和赢得市场。产品性能能够很好的满足消费者的不同需求，产品的性价比高，品牌的附加值就高。从而，使品牌能在竞争中立于不败之地。 “锐”。4、及时应对与市场接轨，建立市场信息反馈档案形成设计归口，而实现产品开发与技术改进的突破口和技术财富综合管理。对此技术中心应在2011年以“新精锐”的概念做为中心旗帜，而影响整个中心的工作与建立各部门的工作核心，从而实现技术引领市场和技术主导市场的新模式。三、目前架构的运作分析：针对目前技术中心现架构分析主要存在：1、大阳、大运技术改进不同步，思想不统一；2、同一件事情需做二次；3、技术标准不统一；4、体系不统一和产品状态不统一

4、；5、走差异化与品牌影响力作用的重要性；6、各部门不能以本职做为工作重点，偏离了研发的“新”、技术的“精”的本职，无形中降低了自我价值体现与市场的认可度。四、技术的工作重点：技术工作应以市场为导向，围绕2010年市场反馈的新产品、新动力性、新精细、新差异等工作进行开展。1、技术的目的是要解决问题；2、研发的目的是提供解决问题的方法；3、是否只要有设计就一定能有产品的出现？n 技术水平决定了设计的实现，没有技术作为基础就没有设计的实现n 研发使技术得到发展，新技术的应用又为设计创新提供了新基础，使设计进入新境界4、技术的发展需要发明与革新，设计催化了发明与革新，从而促进了技术的发展；5、技术与研

5、发是相互依存，相互促进的，两者的结合点就是创新。现状：在创业阶段，其生存是第一位的。这个时候基本没有产品研发管理，技术往往是某个核心人员从他以前的公司带来的，或者是对其它公司产品进行仿制得来的，因此公司也谈不上有技术。公司的发展通常是利用市场和知识产权方面的不规范，将仿制的产品或虽然是自己开发，但性价比并不很高的产品推向市场，以求发展。生存下来的公司，虽然有各方面的因素，但最重要的一定是有一个好的领导和一支会做销售的团代。此时的技术完全围绕着销售在转，是非常被动的，此时的管理完全围绕着主管在转，研发管理一般不会被重视，技术与管理的重要性只会在口头提及，一碰到市场，它们就得全部让路。为了市场上的

6、需要，先拼命压缩时间，但由于多数骨干开发人员正疲于解决以前产品遗留的问题，故新产品的开发力量就会大大削弱，然而新产品又不得不开发，故在开发中，所忽视的内容就越来越多。匆匆忙忙更加心力不足的开发势必导致又一个低质量、不可靠的产品的问世。如此往复，公司的业务越多、新产品开发的技术与管理之关系问题也就越多。至于开发人员呢，也变得更加疲劳和急噪，根本没有时间静下来仔细想一想问题之所在。他们匆匆地开发，匆匆地解决问题，慢慢地就养成了这样的一种开发习惯：“开发时急于求成，许多本该仔细做的实验和测试都是能省则省”。结果呢，每次开发的产品都会有问题，而开发人员也就越来越对自己开发新产品的能力失去了信心，变得越

7、做越怕。3、公司成长期的技术与管理公司在有一定规模，且市场稳定并有一定的增速时，影响公司进一步发展的瓶颈是新产品开发的速度和新产品的质量。此时必须解决公司初创期中因强调市场而导致产品的不规范开发所带来的质量问题，因为如果这一问题得不到解决，公司市场做得越大，公司因产品质量问题而赔偿的风险也就越大，公司离破产的距离也就越近。如何提高产品的开发速度和产品的开发质量?产品的技术与产品的管理哪个更重要?是这个阶段必须弄清的两个问题。认为技术重要的公司往往会从外面引进杰出的技术人才，或者在公司内部会非常重视技术骨干，但结果呢新产品的开发仍然会出现许多问题，即使勉强能够应付，公司在技术积累方面不会有任何的

8、收获，其发展会受制于一些关键的技术骨干，他们的去留将严重影响公司的业务。笔者认为，这个阶段的技术固然重要，但开发管理更加重要。如果没有一整套的开发管理方法、没有合理的开发架构和新产品开发流程，要提高产品的开发速度和产品的开发质量就是一句空话。通过开发管理，将不成熟的技术变成成熟的技术;将产品的开发加以规范;将开发人员的习惯加以规范;将公司的技术加以积累;将各种积累、规范整理成平台。通过开发管理，可使得公司的新产品开发不再依赖于个人;可使得公司开发的新产品既快又好;可使得公司的开发人员既提高又轻松。好的开发管理是解决公司陷入产品开发恶性循环的唯一办法。许多技术骨干，往往会觉得技术很重要，开发管理

9、对他们是一种束缚。所以他们对规范化的开发管理经常会有抵触情绪。技术确实重要，但是在新产品开发立项后，就不能再随便地更改技术，否则的话，所开发的产品，将可能是一个非常不可靠的产品，其上市后的风险就会非常大。而这正是许多技术骨干所不明白的，他们在新产品开发过程中，一碰到问题，就会考虑推翻原来的技术，另用新的还没有验证的技术，这样的新产品开发实际上是变相的技术开发，离可靠的产品具有非常大的距离，其结果必然是引起产品开发的不断反复和巨大浪费，最坏的情况是使公司因产品质量问题而导致的破产。正确的新产品开发过程应遵循下列步骤，第一步：弄清产品要求，制订一份合理的产品开发规格书;新产品开发的技术与管理之关系

10、;第二步：设计产品的总体方案，明确总体方案中的技术，那些是成熟技术，那些是未成熟技术。对未成熟的技术要交公司的预研部进行技术预研或技术开发，将其变成成熟可靠的技术;第三步：在确认产品总体方案中的技术均为成熟技术后，才可开始对新产品的开发进行立项，成立一个新产品项目组;第四步：将新产品的总体方案按一定的规范进行电性能预研，或称产品预研，以实现产品开发规格书所要求的电性能指标和元器件应力指标;第四步：将新产品制成PCB 样机，并在PCB 样机中进一步验证开发规格书所要求的全部规格，这一步一般可分为初样研制和正样研制，对于复杂的新产品，其初样研制还可分几轮来进行;第五步：在样机完成后，由测试部对其进

11、行详细测试;第六步：新产品的开发总结、资料准备和评审。为了保证新产品的开发按正确的开发程序来运作，就要建立合理的开发架构，建立各种规范、模板及平台，建立规范的新产品开发流程。所有的这些都属于研发管理，所以这个阶段的重点是打造管理、打造平台，做好了研发管理，就能避免产品开发的反复和浪费，就能快速开发出高质量的新产品，就能将企业真正做强，就能让企业平稳地度过危险期，就能保证企业的可持续发展。4、公司成熟期的技术与管理在公司的研发管理及其它管理运作正规后，公司就能迅速发展。此时的技术又显得非常的重要，因为这个时候，你要竞争的公司将会是那些具有规范化管理的国际性大公司，他们早在很多年前就已解决了管理的

12、问题，他们的技术远远地领先于你。由于有了规范化的管理，你能用正确的新产品开发流程来保证公司的持续发展，同时由于所开发的新产品在正确的管理下，能够做到一次开发完成，避免了大量的人力浪费，所以你就可组建一个规模较大的技术预研部，将既有产品开发经验又有扎实理论基础的开发人员安排到这个部门，来从事先进技术的开发。通过公司的路标规划，可将技术预研部的工作分成两块，一块是为公司近期新产品开发中还未成熟的技术进行预研，另一块是为公司未来产品开发中的新技术进行开发。随着公司的进一步发展和管理的进一步规范，技术预研部中的第一块工作会相应地减少，而第二块的工作则会大幅度地增加。这个时候的你，就会有许多世界级的发明

13、和专利，你也就会挤身于世界级公司的行列。纵上分析说明，在一个公司的管理规范之后，其技术的重要性才真正开始显现。说穿了只有管理规范的公司，所开发的技术才会是真正有效的技术，因为它明确了技术开发必须先于产品开发，并要做到所开发的技术是先进的和可靠的，能够为后续新产品开发所用的新的成熟技术。因此，在公司成熟期的技术远比管理重要，这不是说这个阶段不需要管理了，而是因为管理已经规范得不用操心了，真正需要操心和重视的就是如何不断提升技术。5、总结从公司各个不同阶段的技术与管理之关系，可以得出下列两点结论：1：核心竞争力在不同阶段的体现不同：在公司初创期，公司的核心竞争力是领导魅力与市场，既不是技术，也不是

14、管理;在公司成长期，公司的核心竞争力是管理的规范化，只有打造管理、打造平台，才能将公司在成长期内成功转型;在公司的成熟期，公司的核心竞争力是技术，只有技术的不断创新，才能使公司持续发展、长盛不衰。2：不同阶段对创新要采取不同的态度：在公司初创期，一般谈不上创新，由于市场的原因，通常只能是一种简单的模仿或者是一种继承;在公司成长期，由于开发管理还没有规范，不能鼓励在产品开发中的创新，很多的所谓创新，其实只是开发人员不怎么深思熟虑的想法，由于开发计划的紧迫，会导致大量因这种创新开发的产品产生无数的质量问题，严重的会让公司破产。所以这个阶段的创新一定要禁止，这个阶段最要做的事情，不是创新、而是优化与

15、小改进，同时养成好的开发习惯，练习内功;在公司成熟期，则要鼓励技术预研开发人员的大胆创新，因为这个阶段的开发管理已经非常规范，创新与开发已经被分开，有能力创新的人可以被安排到技术预研部，而且他们创新的内容，可以有大量的时间去验证，去转化，所以这种创新得到的结果一定会帮助企业取得更大的市场，使企业越做越强。目前国内的电源公司，大多数处在成长期，都经历着“成长期的烦恼”，这些烦恼的根本原因是管理的不规范和平台建设问题，笔者将陆续与大家分享他对这个问题的解决办法。五、改进调整建议：、技术与研发是相互依存，相互促进的，两者的结合点就是创新！然而充分技术引领市场的作用。1、研发：2、技术：技术科:直接上

16、级：技术开发部； 部门性质：产品设计、技术开发、引进、生产技术管理； 管理权限：受技术开发部委托，行使对工艺、设计、技术开发引进、生产技术的指导和管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务； 管理职能；合理地组织公司产品技术设计、设备技术管理，并积极开展工作； 主要职责：1. 服从技术开发部的统一指挥，严格执行工作指令，一切管理行为向技术天花板发部负责； 2严格遵守公司的各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生； 3负责公司产品设计、生产工艺、技术引进、新产品开发等管理工作； 4负责对生产技校标准的拟订、修改、指导、监督和实施； 5负责编制本部门工作计划和目

17、标； 6负责公司技术管理人才培养和专业技术队伍的建设； 7负责公司产品制样工作； 8负责产品用料计算工作； 9负责产品图纸的整理、归档及档案管理工作； 10负责对产品技术质量的改善工作； 11协助做好对生产过程中，产品技术异议和问题的解决； 12协助做好对新产品的研究和设计； 13协助拟订公司产品技术标准或技术规程及有关管理制度； 14协助有关部门做好有关产品技术方面的事项； 15认真做好与有关业务部门的协调配合工作； 16完成临时交办的其他工作研究所:直接上级：技术开发部； 部门性质：负责公司产品开发研究、新工艺、新技术的引进试行工作； 管理权限：受技术开发部委托，行使对公司产品的研究、开发、新工艺、新技术试制推广管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务； 管理职能；合理地开展产品研究、开发技术革新工作； 主要职责：1.严格服从技术开发部的统一指挥，严格执行工作指令，一切管理行为向技术开发部负责； 2严格遵守公司的各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生； 3制订本科的工作计划和目标； 4负责调查、跟踪、整理、保管国内外有关产品信息； 5负责新产品、新材料的研究、开