家电企业的流通渠道战略转换

1、家电企业流通渠道战略转换尾崎久仁博(胡左浩 翻译)一 问题提起流通大变革的时代已经到来。在商流领域，折扣店 ( Discount Store )以及进口业者的出现，大量建设以大型 店铺为主的购物中心( Shopping Center )的计划，便民连 锁店( Convenience Store )在全国各地渗透，这些新型零 售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。例如，12 人的零细零售店从 1985 年以来持续地减少， 中小型零售店 存在的基础也在不断地消失。同时，以实现多频度小批量配 送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以避免缺货和减 少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物

2、流的 分离，使物流系统大幅度合理化和效率化。各个企业认识到 使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的管理有好 处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此 积极在物流领域进行投资。支持商流和物流，特别是物流变 革的基本前提是信息流的变革。POS， VAN， SIS 和 CIM 等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了 信息流的高度化。今后对信息系统的充分利用将使得企业内 部，企业之间的商流和物流的全面集成管理成为可能。在这个流通构造变革的时代， 作为推动这种变革力量一方 的企业在渠道战略方面发生了什么样的变化，以及正在发生 和将要发生什么样的变化。本论文以家电企业为中

3、心对最近 企业流通渠道的变化进行分析探讨。家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表 性行业。但是，随着量贩店的成长，现在大型零售集团对家 电企业拥有一定的对抗实力( Bargain Power )。近年来，一 部分家电企业一方面继续强化对原有系列零售店的控制，另 一方面，又重视同非系列大型零售店的业务往来。然而，在 流通渠道战略转换方面，企业之间存在时间上和内容上的差 异。这种差异不能简单地认为是由于企业组织文化的不同造 成的。因为，从过去的情况来看，在流通渠道战略方面，有 时是这些企业领先，有时是那些企业领先。因此，本文想讨 论这样一个问题，即为什么在流通渠道战略的转换上会出现 差异

4、。同时，这种流通渠道战略上的变化也在许多其他行业 进行，从这个意义上来说，本文对家电行业流通渠道战略转 换的研究是整个流通领域战略转换研究中的一个重要的部 分。最后， 本研究打算从渠道成员之间关系 (如协力关系或者 风险负担关系)等方面对原有流通渠道理论进行再评价，揭 示流通渠道战略的转换对原有流通渠道理论的发展的含义； 同时强化对渠道理论中延期投机原理的理解。二 流通渠道战略的转换及其背景本部分想解明在零售店，销售公司，整个流通体系方面， 家电企业的战略是如何变化的，发生这种的背景和原因是什 么等问题。战略转换（1）战略转换A，对零售店战略家电零售店从大的方面来看可以划分为家电企业的系列 零

5、售店和非系列（独立型）零售店。在非系列零售店中，在 战略上占有重要位置的是大型家电量贩店和折扣店（DS大型家电量贩店在家电流通领域占有大的份额。折扣店近年 迅速的成长，作为家电产品流通中的一个渠道需要家电企业 制定专门的对应战略。以下从系列零售店，大型家电量贩店 和折扣店分析家三个方面分析家电企业是如何进行流通战 略转换的。表1:各个企业的概念商店名称企业名概念店铺的名称松下SPACE21，WILLS，PINPON夏普NEWLIFE，LIFEPAGE，生活工房东芝QUICKJOY，FUNFUN，SPACEIN，EFUN日立SENSER， POCKET三菱BELL ， HART索尼CALL，ME

6、DIASHOP，TRENDYSHOP ， DAYSHOP资料来源：采访调查和家电流通新闻等表2:各个企业系列零售店的连锁情况项目松下东芝日立三洋连锁联盟松下连锁NASA 连HOPSSSS的名称锁零售本部销售公司原则在系销售公司系列连锁（营业所列连锁店（营业所店内内）内内）零售本部零售营业经营扩大连锁中心的名称（销售公司）推进课中心零售本部零售营业的名称（营课业所，支店）零售本部支持人员中心部长1中心部长1的职员（销数人（兼名，专属人名，专属人售公司）任）员410员数人人零售本部责任者1专属1名的职员（营名，专属1业所，支名店）零售本部整理日经营指MD 机由本部的作用常业务行导能对零售店动（标准

7、作店铺指计数和提供零售业程序的导财务管理诀窍推进和检广告宣预算和查）传指导核算营业财商品布顾客情务管理（通置指导报管理过FAX报DM 代人才采告每天营理中心用和培训业报告）人才采店员（店用培训主，店主夫人，店员）研修每月的经营会议战略会议（店铺，广告小册子，招聘等）连锁对象中小规模有两种类中小规模全系列零零售店零售店（1型店售店为对万店铺）大型零售(1500 家象店为对象店铺）中小型零售店为对象(3300 家店铺）连锁店与命运共同企业，销售销售公司体关系公司，零售的关系店组成“协调关系”资料来源：家电商务，1990年5月在对系列化零售店政策方面， 家电企业从通过较高的毛利 或回扣来激励店家的销

8、售欲望向以提供零售技能和诀窍为 重点的方向转换。这是因为由于家电市场处于成熟期，增长 钝化，如果仅仅提高零售店的专营比率(或者说从本企业进 货的比率) ，或者强化激励店员现实本企业产品的动机，并 不能保证能提高销售额。家电企业流通战略转换的倾向从 1970 年代后期开始逐渐显著起来。具体来说，首先，家电企 业按照能否充分利用企业提供的零售诀窍，是否有成长性为 标准选择零售店，强化对这些零售店的支援。例如，在 80 年前后，松下的 CAP- 10运动，日立的HAT作战，东芝的挑 战5-GO等对优良系列店的支援运动就属于这种情况。后来 这种对优良系列零售店的支援运动发展成为对店铺进行具 体业务指导

9、， 提出明确改进方案的概念店铺 ( Concept Shop) 运动。如表 1 所示，虽然在实施规模上有差异，但是，基本 上主要家电企业是同时进行这项活动的。但是，即使对系列 零售店进行了强化支援活动，但是系列零售店占总的家电产 品的销售份额一直显下降的趋势。这样，到 80 年代末期， 各主要家电企业开始实施由企业的销售公司主导的连锁化 运动。如表 2 所示，松下，日立，东芝，三洋等积极推动这 个运动。它的一个特征是把各个零售店的经营管理职能逐渐 地吸收统合。换句话说，就是通过家电企业的销售公司把系列零售店整合起来进行零售支援(retail support )。特别在连锁化运动中，通过把系列零

10、售店进行连锁经营，使零售 机能共同化。家电企业与大型家电量贩店的关系也发生变化。原来双方的关系是相互争夺流通控制权的关系。但是，最近虽然双方 关系中相互对立的一面仍然存在，例如，在198285年期间的企业派遣销售店员的削减，90年开始的再次削减的动向中，家电企业与大型量贩店围绕销售费用的分担问题上的讨 价还价；87年和89年间双方围绕定价权的讨价还价。然而，双方积极追求相互协作的倾向也非常明显。例如，对于开始 重视品种齐全和销售服务的量贩店来说，为了同折扣店竞 争，正开始构筑与家电企业的相互协调关系。家电企业向量 贩店提供产品销售的诀窍，量贩店向企业提供顾客的信息。 从而，家电企业对量贩店的战

11、略从原来的全面对立向构筑长 期的伙伴关系转变。图1 :二重价格改善家电产品的新旧价格体系比较模型新型 - a >-3aI旧 - -型“ 1 “LN IIAL标准零售价标准零售价实际销售价合同进货价实际销售价回扣（2万日元）1万日元合同进货价实际进货价10万日元8万5千日元7万5千日元6万5千日元5万5千日元实际进货价资料来源：日经产业新闻,1989年6月13日在家电企业与折扣店的关系方面，目前，双方对立的色彩非常浓。但是，象原来一样拒绝与折扣店做交易的情况已经 没有了。由于折扣店在急速增长，家电企业不能无视这个销 售渠道1，而且家电企业通过签定正式的交易契约，一定程度上能对价格进行管理。

12、但是，家电企业非常担心折扣店对家 电市场价格的冲击。因此，虽然与折扣店进行业务来往，但 是，把向折扣店的供货控制在一定的程度以及缩小“二重价 格”。缩小标准价格和实际销售价格的偏差（二重价格）实 际上是对折扣店这种业态的否定（参照图1），因为折扣店主 要靠降价幅度大作为它的促销诉求点。另外，通过改善物流 来减少过度的库存，以及库存产品的所有权从原来由销售公 司所有转变为由家电企业所有，从而可以限制对折扣店的供 货来源。但是，在改变流通和交易习惯的大变革中，家电企 业需要探索与折扣店建立协作型关系的可能性。从以上的分析可看到，家电企业对零售店的战略开始从原 来的控制渠道的结构中走出来。向与系列零

13、售店共同分担零 售功能，与大型量贩店和折扣店建立协作关系或长期伙伴关 系的零售战略转变。B对销售公司的战略如表3所示，各个家电企业在 80年代对本企业的系列销 售公司进行统合化和集约化。通过对销售公司进行统合使之 大型化和广域化有 3个目的。（1）对应大型量贩店的多店铺 化和广域化（指经销地域的范围变广）；（2）通过销售公司管理部门的集约化，使销售公司的组织管理合理化，把减下 来的人员充实到对零售店支援的工作中去；（3）通过物流据点的大型化来构筑高效率的物流体制。最主要的目的是第1个，即对量贩店的对策。对量贩店销售比率高的家电企业较 早地进行了销售公司的整合工作。表3:家电销售公司数目的变化松

14、下东芝日立三菱三洋直普 夏普索尼19802391018671891235年199058817141119年资料来源：访问调查和向上的电化日本工业新闻对销售公司改革的重点是： 建立针对量贩店渠道的专门销售体制，设立专门负责与量贩店交易的“量贩店专营销售公 司”。销售公司的组织形式从原来的地域制向渠道制转变。 所谓渠道制是按系列零售店渠道，量贩店渠道，非系列零售 店渠道和其他渠道建立销售公司组织体制。索尼把负责量贩 店的部门独立出来成立专门负责向量贩店销售的销售公司。 这种改革的主要因素是量贩店渠道的重要性增加，以及家电 企业与量贩店特别是家电专门量贩店关系的变化。虽然以针对量贩店为重点的销售公司

15、变革较为注目，但 是，这种销售公司的变革不仅仅与量贩店等零售阶段相关 联，实际上这种变革涉及采购，生产，销售和物流这一整个 系统的变革。它的核心是库存由企业所有和生产销售计划的 协调。库存由企业所有的形式有两种：销售公司维持库存功 能，库存产品的所有权归企业所有；以及销售公司不承担库 存功能，由企业完全承担库存功能。前者是后者的一种过渡 形态。无论那种形态，都意味着企业承担把产品销售到零售 店过程中的最终责任。这样，原来那种向销售公司强行压货 的销售方式变得不可能；企业不得不特别注重制定正确的生 产计划。同时，由于产品所有权为企业拥有，销售公司一方 如果制定与企业的生产计划不同步的销售计划则这

16、种销售 计划是没有多大意义的。所以，企业与销售公司之间需要紧 密的协调共同制定生产销售计划。在对企业与销售公司之间关系的认识方面应该注意以下 点：有一种认识认为由于企业向销售公司进行了资本投 入，因此企业能控制销售公司的活动。对这种认识有再讨论 的必要。虽然销售公司不能挑选它所销售的产品品种（因为 销售公司只能销售母企业的产品），但是在每种产品的销售量和销售时间上有一定的自主权。从这个意义上来说，不能 说企业能完全控制销售公司。但是，销售公司库存由企业所 有和生产销售计划的一体化等对销售公司战略的变化使企 业完全吸收了销售公司原来所拥有的其他2个自主权。这样，企业可以与销售公司建立彻底的协调体

17、制，排除中间无用的 部分。同时，通过对批发阶段的流通功能的统合取得经验和 技巧，从而增加与量贩店交易时的筹码，或向零售店提供这 方面的经验和指导对于流域业者来说，品种齐全（进货）活动的诀窍是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企业建立关系 的重要资源。关于这一点，请参照上原（1990 ）。即使企业对销售公司出资达100%，企业也不能完全控制销售公司所有的活动。在家电流通领域，企业对销售公司 出资为100%的情况非常少见。如果出资达100 %的话，也不能从本质上改变这种情况。反过来说，不是对销售公司， 而是对独立批发商进行商品交易的话，同样地采取批发商的 库存由企业所有和建立连动的生产销售计划等政策

18、也是可 能的。事实上，在其他行业已经出现这种现象例如，在办公家具领域，KOTAYO公司不把库存分散在批发商仓库，而是把产品库存集中在本企业，并 直接配送给用户。KOTAYO公司与它的批发商没有资本关系。因而，企业对销售公司的战略转换与产权所有形式的关系不大。销售公司等批发商分担的主要功能发生大的变化。产品品种齐全功能，物流功能和风险分担功能转移给企业承担， 余下的主要功能是信息传递功能。即对企业来说是商品计划 功能，对零售商来说是零售支持功能 4。销售公司的功能集中 在这两个方面可以发挥规模经济的效果，在竞争中生存下 来。C对流通系统的对应前面对零售店战略和销售公司战略进行了讨论，但是，只从流

19、通领域的各个阶段分别考虑企业的流通战略是不充分 的，需要从流通系统整体的角度考察企业的渠道战略。因此，下面对家电企业在整个渠道的战略进行研究。表4:企业的直送比率（1988年11 月）索尼100%夏普100%三菱75%三洋60%日立40%松下0资料来源：电波新闻首先是商流和物流分离。如表 4所示，除了松下以外，主 要家电企业都进行商流和物流的分离工作。在1987年以后商物分离迅速展开。这是前面谈到的销售公司库存产品由企 业所有两种形式中的一个所带来的结果。也就是说，企业所 有的大型物流仓库吸收销售公司的库存功能，在批发阶段把 商流和物流分离开来。商物分离与其说是企业对销售公司战 略实施的结果，

20、不如说是企业通过对物流的统一管理，使流 通系统能敏感地反应市场的变化所采取的整体战略。但是， 商物分离在20年前的“流通革命期”也实施过。那么过去 的商物分离与现在的商物分离有那些不同呢？第1是推动对象不同。从政府和业界团体转移为企业。第2是应用的行业范围更广。现在的商物分离的应用范围包含家电等更多的产 业，而且，在大型商品方面，从生产企业直接配送给消费者 的直送方式大量出现5。信息网络的构筑支持了商流和物流的分离。如果没有信息系统的支持，物流中心的大型化将会招致混乱的现象，有效 的商物分离就很难进行。通过信息网络，把库存信息传输给 销售第1线，把进货信息传送给物流中心，这样就可以消除混乱的现

21、象，缩短交货配送周期。同时，通过信息网络把销 售第1线的信息反馈给生产部门，缩短生产周期。进一步， 通过信息网络，使得采购，生产，物流，销售等活动有机地 连接在一起，缩短从原材料采购到消费者收到商品的整个周 期。今天，速度和柔性对应成为竞争的重要工具，速度竞争 和柔性对应竞争要求对流通领域进行变革，要求流通系统的 各个成员间更加紧密的相互协调和合作。（2）战略转换的背景A消费者的变化企业转换渠道战略的一个背景是消费者的变化。这个变化是消费者的消费行为是多品种少数量的消费行为。这种多品 种少数量的消费方式要求企业对应的进行多品种少数量的 生产。但是企业进行多品种少数量生产要求准确地迅速地把 握生

22、产什么品种，生产多少等信息，这就要求销售第1线与生产现场进行紧密的沟通和在线联系。从而就会促进企业与 零售店关系的构筑。同时，为了消除产品缺货现象，要求在 流通阶段做好品种齐全工作。而做好这一工作要求物流据点 的集约化和大型化，要求进行商流和物流的分离。消费者购买产品时向高价值高质量商品转移的高级化趋 势正在出现。大型高清晰度电视机，大型电冰箱，采用模糊理论的洗衣机，吸尘器等产品热销现象就是这种趋势的反 映。但是，许多零细零售店（小规模零售店）在配送大型商 品方面存在困难，所以在大型商品方面，由企业直送方式大 量增加。B 流通构造的变化 专门家电量贩店的规模大，在家电销售中占有重要的地位。例如

23、，BEST电器公司（量贩店）在 1989年有432家店 铺，销售额为 1944 亿日元；第 1 电器公司在 1989 年有 277 家店铺，销售额为 1623 亿日元；上新电机公司在 1989 年有 142 家店铺， 销售额为 1591 亿日元。 量贩店长期持续的成长 带来了上述的成果。一方面，专门家电量贩店在家电销售中 拥有大的份额， 同时对企业来说， 是消费者信息的重要来源。 量贩店所拥有的这些优势刺激家电企业与量贩店建立合作 互补的关系。另一方面，量贩店之间的竞争加剧。同时，店 铺数的扩大使得连锁店进行统一的活动变得困难。随着量贩 店的大规模化，销售的诉求点从价格方面向品种齐全和服务 方

24、向转移。这些问题使得量贩店对家电企业所积蓄的零售诀 窍非常关心，从而刺激量贩店与家电企业建立合作互补关 系。构筑企业间垂直型协作关系或者说长期伙伴关系的重要 性不仅在家电业而且在其他行业也显示出来。例如，由于大 规模的零售商如大型量贩店和连锁便民店的成长，生产企业 和批发商之间如何建立这种协作关系成为重大的课题。在美 国，批发商(merchant wholesaler )与生产企业建立长期 伙伴关系的现象也引起广泛的关注 6。同时，与物流业者的长 期伙伴关系，围绕信息网络的长期伙伴关系也大量出现。生 产企业对渠道控制力的弱化是这些现象出现的背景。流通领 域出现的这些变化在流通渠道研究领域也得到

25、反映，即不仅 研究“控制”问题，也研究“协作”或“长期伙伴关系”问 题。由于折扣店的迅速成长，原来系列零售店对专门量贩店的 两极流通渠道构造演变为系列零售店，专门量贩店和折扣店 的三极流通渠道构造。结果，量贩店的定位从价格志向向品 种齐全和服务方向转变。这种流通渠道结构的变化也促使量 贩店与家电企业建立协作关系。因为对于量贩店来说，一是 可以借用家电企业所积蓄的在系列零售店经营方面的机能 和诀窍。二是在阻止折扣店成长方面与家电企业的利益是一 致的。而这种流通渠道结构的变化对家电企业来说，分别使 用三种销售渠道有利于自己在与每个渠道进行交易谈判时 处于有利地位。C产品线的变化家电产品销售的一个特

26、点是， 在原有的某些家电产品的销 售比重下降的情况下，住宅关联产品，信息产品以及新的家 电产品的销售比重上升。这样，如果零售店不能对应这种产 品销售结构变化的话，则销售就不能增加。因此，选择和培 养那些能对应这种变化的零售店成为家电企业的当务之急。 所以，前面谈到的对零售店的支援运动以及与量贩店建立协 作关系也是产品线的变化对家电企业要求的反映。D 核心技术的变化为了赶上和超过欧美的技术水平， 不能依赖从欧美导入技 术，需要经过长期的努力开发出自己独自的技术来。例如， 半导体和液晶技术的开发成功使企业掌握了产品战略成功 的关键。从而，采用象过去那样单纯通过拥有强大的销售网 来实现销售成功已经变

27、得越来越困难。但是，这并不是说渠 道的重要性下降，而应该理解为对渠道的重要性内容的认识 发生了变化。也就是说，渠道的功能正在从大量流通的通道 向信息共有化的协作伙伴关系方向发生变化。三 家电企业在流通渠道战略上的差异前面谈到在过去的 10 年家电企业的渠道战略发生转换， 但是，并不是说各个企业采取的是同样的战略。而且企业间 战略上的差异在这 5 年间变得越来越明显。从而，本部分以积极进行渠道战略转换的索尼和转换滞后的松下为研究对 象，探讨索尼和松下在战略方面的差异所包含的意义和造成 这种差异的因素。（1）索尼的渠道战略过去在渠道战略方面领先的是松下，在产品战略方面 领先的是索尼。但是最近，索尼

28、在渠道战略方面也处于领先 地位。以下从量贩店战略，物流战略和缩短交货周期战略等 三个方面来探讨索尼渠道战略转换的特征。A 设立专门针对量贩店的销售公司索尼在1988年首先在家电行业设立针对量贩店的全国性销售公司“索尼网络销售公司”（简称SNC 7。当时设立SNC的意图主要有2点。即全国化和专门化。全国化的好处在于： 能对价格，物流，订货以及量贩店状况等方面的信息进行集 中管理。对价格信息的集中管理有利于防止价格混乱现象； 对物流的集中管理有利于均衡库存，减少缺货和减少过渡库 存等现象；对订货信息集中管理有利于使量贩店的订货业务 简单化，同时由于订货批量的增大降低缺货率；对量贩店状 况的集中管理

29、有利于对量贩店进行比较，有利于通过向量贩 店提供信息促进双方协作关系的建立。专门化的好处在于：有利于持续地积蓄机能和诀窍，有利7成立时员工数为650人，为其他类型销售公司的员工总数的 4分之1。于改善向量贩店提供信息的质量，速度和及时性。为了彻底 实现利用这些好处，营业末端的责任体制从按地区划分向按 渠道类型划分，按法人类型划分转变。成立专门担任某个量 贩店的营业小组，使得向该量贩店进行定制化服务成为可 能。例如，按量贩店每个店铺的特点设计促销提案，把店铺 的状况向量贩店总部的相关责任者汇报等。B 商物分离体制的确立索尼作为行业的先驱在 1984 年 7 月开始进行商流和物流 的分离工作， 1

30、988 年 3 月完成（见图 2）。索尼的做法是废 止销售公司的仓库，商品集中于索尼所有的商品管理中心， 增大库存商品的品种。在销售公司库存的情况下，一般库存 商品品种大约在 7001400之间；集中于商品管理中心统一 库存后，库存品种达 3000 多种，基本能满足零售店的立即 交货要求。商物分离的优点在于： （ 1 ）索尼产品的总库存数 量减少。这是因为把销售公司库存向商品管理中心集约化库 存的结果。（2）由于商品运送层次减少了一个层次，同时库 存的大型化降低了商品缺货率，因此缩短了产品从物流据点 到零售店的交货周期。 （ 3）虽然物流据点与零售店的平均距 离增大，需每天配送 1 次或 2

31、次，但是，由于把物流配送活 动外包给专门的物流公司，实现了配送商品准时准点到货。4）销售公司的营业人员从物流活动中解放出来，专心从事商流活动。图2:索尼的物流体制改革之前工厂物流中心_商品中心销售公司仓库零售店（4 家）（5 家）（125家，品种数：7001400）改革之后工 鬥物流中心 品中心零售店（4家）（17家，品种数:3000）资料来源：依据访问调查材料作成C缩短交货周期索尼不仅缩短销售物流方面的交纳周期，也缩短其他阶段的交纳周期，进一步，在整个交纳周期缩短方面也走在其 他企业的前头。1989年1月在零部件调达物流方面采用牛奶配送型方式，使零部件调达周期大幅缩短牛奶配送型方式是在 19

32、87年导入的零部件运送和半成品运送中的新方法。 由于该方法流程与牛奶配送的 方法相似，而称之为牛奶配送型方式。具体来说，中心工厂用卡车向协力工厂运去零部件，然后从协力工。1990年2月，开始正式启动采购生产销售和物流集成系统“STREA”通过这套系统，采购，生产，销售，物流等多种计划制定工作 以在线的方式连接在一起，从零部件采购到向零售店发货的 整个周期比原来缩短了3分之1。其中，销售物流的改善成为企业整个交纳周期缩短化过程中的一个组成部分。这套系 统建立目的是为了做到对消费者所需要的产品，以消费者所 需要的数量，在消费者所需要的时间提供给消费者。这就要 求中止在单品大量生产大量销售时代所采用

33、的预先生产方 式，因为这种预先生产方式即投机性生产方式带来大量的投 机性库存存在。代之以在多品种小批量的生产条件下订货生 产方式即延期生产方式，减少库存和做到及时满足消费者的 需要。在消费者需要多样化和多品种小批量生产条件下，以 厂家和销售公司从后面推动的高压型销售方式应该放弃，而 应该采取从消费者，零售店为起点的向前拉动的方式构筑流 通系统全体的协作伙伴关系，满足消费者需求使消费者满丿意、。（2）松下的渠道战略松下在渠道战略方面过去一直是领先的，但是，随着非系列店销售实力的上升，现在采取的是跟随者的行动。同时，采取了与行业其他企业不同的战略行动。关于松下最近在渠道战略方面特点可归结成以下6点

34、。第1,最早在行业积极推进使系列零售店效率化工作。松下在19801983年开展CAP- 10运动，8488年发展为 SHOP和松下SHOP运动，88年以后，在全国开展 HUMASHOP 和松下连锁店运动，强化对系列零售店进行选择和培养工作。例如，在松下连锁店运动中，加盟店在一天的工作程序 如表5所示。这是松下给系列零售店的日常经营活动进行具 体的指导的一个例子。表5:松下连锁加盟店的作业程序标准工作日星期天时店主店主夫人店主夫人间8 :出勤出勤30店内照明，检查商准备零钱，整理票基本上与平品据日一样，傍晚8 :清洁来的顾客多，45店内清洁，检查价格标签，商品标签主要在店铺9 :开店，朝礼接客。

35、00做体操，检查衣着，朗诵接客用语，经营方针，公司使命业务联络，进度调整，报告销售实绩，确认前日没有确认的事务9 :访问，销售工具检播放音乐，放置广15查整理告，商品存列访问计划（顾客服务程序业务访问）9 :顾客服务程序业务写价格标签，POP一周30访问广告，给潜在顾客的销（顾客生日和顾客写信等售业夫人生日访问）12:中饭，休息，交换信息绩统00计分13:与松下连锁担当交换信息析，顾00客生13:业务访问准备业务检查日访15确认本日约定配送问13:业务访问（收款，的商品的配送情况30送货，修理）确认本日修理，紧14:（约定事务）急修理的情况3015:商谈00访问16:回店，报告依赖事以及30项

36、16:配送，本日未配送服务45部分集中配送访问（星期6店主在店（尽铺）量在18:紧急修理配送，跟确认本日销售数量店铺00踪优良潜在顾客和出入库情况接客）19:回店，店内接客整理作成票据契约00书等文件20:日报作成，整理票本日的销售额，结00据，作成商品进货算柜台帐目，作成单营业日报20：闭店检查商品品种，不00检查电路，检查商足的商品用传真订品开关情况，检查货，日报等报告书门窗，检查防火情用传真发出，况，关灯闭店20：准备第2天的事情准备第2天的事情30资料来源：家电商务，1990年1月表6:各个企业物流费用对销售额的比率（）企业名19851986198719881989松下电器0.800.

37、870.901.231.15产业松下电工3.843.903.833.854.02松下精工3.223.513.433.744.14松下冷机2.502.512.372.523.03松下寿电0.420.520.660.680.60子产业九州松下1.331.371.561.501.35电器松下通信1.111.111.141.031.01工业索尼2.141.931.451.481.52夏普1.231.261.140.910.90三菱2.101.951.831.701.68日立2.312.142.112.011.93东芝2.242.732.732.482.33三洋0.520.630.631.301.37资

38、料来源：日经物流特别版第 1号第2,在与专门量贩店争夺流通支配权的过程中，松下比 其他家电企业的对决姿态要鲜明。例如，回避量贩店提出的 缩小二重价格的要求。但是，在松下新设立的销售公司 LEC(life electronics corporation)内建立了以渠道类别 划分的营业体制，开始对量贩店进行销售支援活动第 3 ，与其他家电企业不同，到现在为止，仍然正式拒绝 与折扣店进行交易。公平贸易委员会针对松下的渠道政策要 求松下转换渠道政策，采用开放性的渠道政策，力图迫使松 下修正不与折扣店进行交易的政策。第 4 ，如同表 3 所示，与销售公司的统合相当迟。原因是 松下的销售公司下属有许多系列

39、零售店，这使得销售公司具 有很大的地域性。松下不得不重视这种地域性。同时各地销 售公司对于统合也有一种抵制感。第 5 ，在维持商流和物流一致的同时，把配送业务从销售 公司中分离出来进行商流和配送分离。保持销售公司库存的 原因有 2 点：一是销售公司的抵制；二是系列零售店强烈要 求 1 天配送 2 回（由于系列零售店间距离分散，一天配送 2 回使得物流的集约化变得困难） 。但是，这使得松下集团的 物流成本偏高（表 6 所示）。从而，松下在维持销售公司库 存的同时把物流据点从 150 个减少到 90 个。进一步， 以 LEC 的设立为契机，推进销售公司的统合，与此同时推进物流据 点的集约化。 将来

40、，有可能采取商流和物流完全分离的政策。第 6，销售公司与系列零售店之间的信息网络化走在前面， 但是，在从采购开始到生产销售配送为止的整个过程的在线 网络化落在后头。1990年松下才开始建立MTM系统 （ Matsushita market-oriented total management system ）。下面从时间滞后性角度来分析造成松下在流通战略上与 其它企业出现差异的因素。（3）时间滞后性因素把索尼和松下的渠道战略相比较， 时间滞后性存在的领域 有： 对量贩店的支援和协作 销售公司的统合 商流物流分离 整个交纳周期的缩短 然而，为什么会发生这些时间滞后性呢？第 1 ，由于有业务来往的零

41、售店，特别是系列零售店的数 目不同。索尼的系列零售店为 3 千家，而松下的系列零售店 有2万 5千家。所以，松下把重点放在对系列零售店的支援 上，在对量贩店支援方面投入的资源就显得不足了。但是， 在量贩店在家电销售中的重要性越来越高的情况下，有必要 把一定的资源投入到对量贩店的销售支援上来。因此，松下 以积蓄的对系列店支援的经验和诀窍为武器，开始着手进行 系列店的连锁化和向量贩店提供零售业务支援。第 2 ，企业与销售公司的决策共同化的程度不同。松下的 系列销售公司中许多是通过参股，派遣职员等形式从地区独 立的批发商发展而来的，因此这些销售公司在决策方面有一 定的自主性。从而，由于销售公司的统合

42、会造成决策机构的变化，库存和配送等功能被企业吸收将减少自己重要的决策 项目，地方销售公司对此持抵抗的态度。因此，松下在说服 和调整销售公司统合方面花了许多时间。这不仅造成战略转 换上时间的滞后性，而且也影响整个交货周期的缩短。这个 问题实际上也是集团内部企业的独立性和自主性与集团的 统合力和统一性的对立问题，或者说是如何协调平衡的问 题。第3,松下各个生产事业部的强的自主性是建立全集团的 协调体制的妨碍要素。例如，松下各事业部之间的竞争使得 各个事业部都设定过大的生产销售量，造成整个企业全体的 过剩生产。在索尼公司，事业本部的设立是在1983年9,所以，索尼的各事业部没有松下事业部那么多的自主

43、性。在企业、销售公司与零售店，企业与销售公司，企业内部 事业部之间的关系等 3个方面的不同造成了松下与索尼在渠 道战略转换过程中存在时间上的差异。四结语下面在对前面的讨论进行整理的基础上，揭示流通渠道战略的转换对原有流通渠道理论发展的含义。（1）从控制向合作伙伴型机能统合转变企业对零售店战略的变化主要表现在以下4个方面。选择 和培养优良的系列店，吸收零售店的部分经营管理功能，构 筑与量贩店和折扣店的协作关系，统合销售公司并与之实行 连动的生产销售计划。这些变化的共同点是企业与流通业者 之间信息的共有化进一步加快和加深，在更大范围上把企业 与流通业者联系在一起。但是，这其中有两个显著的倾向。 一

44、是企业，销售公司与量贩店的关系显著加强。这种关系表 现为持续的协作伙伴型关系。二是企业与销售公司之间，企 业，销售公司与系列零售店之间的关系不必是资本统合型关 系，新的趋势是它们之间的关系更多的表现为机能统合型关 系。企业， 销售公司与量贩店之间关系的特征表现在： 通过市 场和商品信息的交换实现信息共有化，通过这种共有化使双 方在更大范围连接在一起，建立长期持续的协作交换关系。 而建立这种长期持续的协作交换关系正是当前受到注目的 有效竞争战略协作伙伴关系战略( Partnership )的中心思 想。协作伙伴关系战略( Partnership )是建立在信赖基础 上的持续协作关系，协作各方会抑制那些可能会给对方带来 不利益的机会主义行动。具体做法上，如同前面提到的：信 息的共有化，更大范围的连接协作，长期的关系，资源的专 有化，限制交易方的数目等。今后在渠道管理方面， “渠道 协作伙伴”方式比“渠道控制”方式更显得重要。另一方面，在企业与销售公司，企业，销售公司与系列零售店之间的关系方面，它们之间关系的构筑不再是过去那种资本型的方式，而是通过统合批发，零售阶段的重要机能的方式。这意味着进一步强化了流通领域的系列化关系。但是，这种类型的强化改变了家电流通领域流通系列化的实态。因 为，企业把优良系列零售店的零售经营管理机能，把销