企业薪酬战略与管理课件

1、企业薪酬战略与管理课件企业薪酬战略与管理企业薪酬战略与管理问题与困惑问题与困惑1.如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？薪酬管理2.如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式研发、营销、管理等有何特点？3.薪酬的决定要素有哪些市场、绩效、职务价值、素质与能力 ？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？4.如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？5 5、如何通过有效的薪酬机制鼓励企业经营者？什么是年薪制？什么是

2、、如何通过有效的薪酬机制鼓励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是股票期权？什么是MBOMBO杠杆收购？杠杆收购？6 6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7 7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8 8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？态调整关系？9 9、如何进行福利管理？企业福利的形式。、如何进行福利管理？企业福利的形式。1010、如何评判企业薪酬体系的健康程度？、如何评判企业薪酬体系的健

3、康程度？企业战略目标与薪酬企业战略目标与薪酬n薪酬体系已经成为企业战略的重要组成局部，因此要基于战略与竞争的要求开发与薪酬体系已经成为企业战略的重要组成局部，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。设计企业的薪酬系统。n基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，鼓励企业核心人才、基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，鼓励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。关键人才为企业创造价值。n薪酬的核心问题是：回报与鼓励薪酬的核心问题是：回报与鼓励n 鼓励：为公司鼓励：为公司 创造价值的人知识创新者与企业家创造价值的人知识创新者与企业家n 回报：为公司做出奉献的人一般

4、员工回报：为公司做出奉献的人一般员工n 2 2：8 8规律：规律：80%80%的人决定稳定，的人决定稳定，2020的人决定未来的人决定未来n企业战略与成功关键：企业战略与成功关键：n 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去鼓励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因的薪酬政策去鼓励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。素。n企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬薪酬n基于战略的正确的薪酬策略水平策略、结构基于战略的

5、正确的薪酬策略水平策略、结构策略有利于开发员工的核心专长与技能特策略有利于开发员工的核心专长与技能特别需要鼓励的要素别需要鼓励的要素n薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。薪酬相关是企业战略实现的内在驱动要素。薪酬相关n案例：亚马逊书店案例：亚马逊书店n 要雇佣某种特质的员工要雇佣某种特质的员工有进取性、有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策薪酬体系的设

6、计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的根本工资、没有短期鼓励措施、略是相对较低的根本工资、没有短期鼓励措施、但慷慨的股票期权方案就构成了公司薪酬体系但慷慨的股票期权方案就构成了公司薪酬体系的主要特点。的主要特点。薪酬理念与策略薪酬理念与策略 某企业的薪酬理念某企业的薪酬理念n薪酬确定的法律依从劳资关系的处理。薪酬确定的法律依从劳资关系的处理。n薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。n驱动企业所有人员能持续的奉献聪明才智，并确保他们能得驱动企业所有人员能持续的奉献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。到合理

7、回报，而且这种回报要具有竞争性。n制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。护，雇员得到公平和一致的待遇。n确保所有雇员对企业成功所作奉献与他们所得到的报确保所有雇员对企业成功所作奉献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和开展的投资规模相吻合。酬以及公司对他们的培训和开展的投资规模相吻合。薪酬与战略的案例：薪酬与战略的案例：薪酬的根本框架系统薪酬的根本框架系统案例案例: :薪酬结构薪酬结构薪酬管理的三大局部薪酬管理的三大局部n根本薪酬：根本薪酬：Basic SalaryBasic Salaryn奖金奖金:In

8、centive Pay:Incentive Payn福利福利:Benefits:Benefits企业薪酬管理需要解决的企业薪酬管理需要解决的 四个根本问题四个根本问题n为什么支付其薪酬薪酬的依据为什么支付其薪酬薪酬的依据n应该支付多少薪酬薪酬的水平应该支付多少薪酬薪酬的水平n用什么样的薪酬方式支付薪酬薪酬的内容与形式用什么样的薪酬方式支付薪酬薪酬的内容与形式n怎样才能支付得起人力本钱怎样才能支付得起人力本钱n目的：目的：n第一，奖励恰当的人员，坚决不移的向为公司创造第一，奖励恰当的人员，坚决不移的向为公司创造n 价值的人倾斜价值的人倾斜n第二，为恰当的事奖酬第二，为恰当的事奖酬n第三，适当的方

9、式奖酬第三，适当的方式奖酬n第四，适当的水平奖酬第四，适当的水平奖酬企业中的三种人企业中的三种人分配不合理的结果分配不合理的结果建立分层分类的薪酬策略与管理体系建立分层分类的薪酬策略与管理体系薪酬决定及其模式薪酬决定及其模式n薪酬决定的要素是：薪酬决定的要素是：n 市场市场n 责任职务价值责任职务价值n 素质与技能行为素质与技能行为n 绩效绩效n 1 1、在不同的工作文化环境下，上述要素在、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。文化特性对企业的薪酬模式进行选择。 功能型功能型 流程型流程型 时效型

10、时效型 网络型网络型 不同类型公司的报酬形式不同类型公司的报酬形式薪酬回报与工作文化薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团队个人绩效评估n2 2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。n基于市场价值的薪酬模式稀缺人才与可替代员工基于市场价值的薪酬模式稀缺人才与可替代员工n 根本技术：薪酬市场调查与工资谈判根本技术：薪酬市场调查与工资谈判n基于职务价值的薪酬模式管理及其他基于职务价值的薪酬模式管理及其他n 根本技术：职务价值评价根本技术：职

11、务价值评价n基于素质与能力的薪酬模式研发、特殊专家基于素质与能力的薪酬模式研发、特殊专家n基于绩效的薪酬模式销售、计件员工、经营者基于绩效的薪酬模式销售、计件员工、经营者如何进行市场薪资调查如何进行市场薪资调查如何进行职务价值评价如何进行职务价值评价n前提：进行工作分析前提：进行工作分析n 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息n 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、n 技能和能力；工作背景信息工作条件、组织技能和能力；工作背景信息工作条件、组织n 汇报关系等汇报关系等n 本卷须知

12、：注重信息的准确性本卷须知：注重信息的准确性n 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈n 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自n 任职者的上级的信息进行确认。任职者的上级的信息进行确认。n决策决策1 1：采用何种工作评价方法？：采用何种工作评价方法？n 职位评价的四种主要方法职位评价的四种主要方法n排序法排序法n点数法点数法n要素比较法要素比较法n职位归类法：职位归类法：CLASSFICATION METHODCLASSFICATION METHODn决策决策2 2：采用哪些薪酬因素？：采用哪些薪酬因素？n薪

13、酬因素确实定基于应企业的价值取向薪酬因素确实定基于应企业的价值取向即组织的价值观重视什么、战略与经即组织的价值观重视什么、战略与经营目标；营目标；n马尔科维奇马尔科维奇MILKOVICHMILKOVICH与纽曼与纽曼NEWMANNEWMAN认为，薪酬因素的选择应满足认为，薪酬因素的选择应满足“三性原那么：三性原那么：n与工作的相关性与工作的相关性n与事业的相关性组织的价值观、战略与与事业的相关性组织的价值观、战略与经营目标经营目标n可接受性可接受性n决策决策3 3：如何确定总点数？：如何确定总点数？n为了充分反响所评价的工作之间的差异性，最大点数值应为了充分反响所评价的工作之间的差异性，最大点

14、数值应尽量大。尽量大。n决策决策4 4：如何确定薪酬因素的相对权重？：如何确定薪酬因素的相对权重？n应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重；薪酬战略要程度确定其相应的权重；薪酬战略n为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。小组独立做出评判，合并分析结果。n决策决策5 5：如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过：如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？程？( (略略) ) 职位分析职位分析, ,职位评估和级别系统支撑起一套有效的

15、薪酬管理体职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系系- 了解工作了解工作- 测量职位的大小和重要性测量职位的大小和重要性- 为为相似的职位群制定公平的级别相似的职位群制定公平的级别- 建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政策职位评估要素知知 识识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题解决问题思考的环境思考的挑战应负责任应负责任采取行动自由影响范围影响性质SBPSkill Based Pay System基于技能的报酬系基于技能的报酬系统统n员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围、深度和类型，其特点是：技能的范围、深度和类型，其特点是：n得

16、到的报酬是技能单位与水平，而非职务得到的报酬是技能单位与水平，而非职务n通过资格认证系统来确定员工的技能单位与通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平水平n报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走n报酬决定时，资历的影响较小报酬决定时，资历的影响较小n技能提高后，获得高工资的时机很多技能提高后，获得高工资的时机很多n作用：作用：n增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作合作n有利于员工的自我开发与管理有利于员工的自我开发与管理n问题：问题：n技能水平的提高并不一定保证高绩效如：北电技能水平的提高并不一定保

17、证高绩效如：北电NORTHERN TELECOMNORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度选择技能和绩效的双重薪酬制度n使用使用SBPSBP的企业都倾向于收益分享制度，的企业都倾向于收益分享制度，6060使用团队鼓励，使用团队鼓励，5858采用弹性福利，采用弹性福利，7171利润分享提供股权。利润分享提供股权。nSBPSBP的适用性的适用性n扁平化的组织扁平化的组织n高竞争压力国际、国内高竞争压力国际、国内n组织规模缩减组织规模缩减n速度型组织速度型组织n高授权性组织高授权性组织n高技术企业高技术企业n关键要点：关键要点：n确定指导个人在技术模块中晋升的政策确定指导个人在技术

18、模块中晋升的政策n如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为“返还时返还时间如间如6 6个月，限制每个人允许掌握的技术的数量，防止员工掌握技术个月，限制每个人允许掌握的技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量掌握过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量掌握5656门技术模块。门技术模块。n对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经熟练掌握对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？某门技术？谁认证他们？什么时候认证？n如工作样本测试提供

19、一个员工不仅道如何去完成一个任务，并如工作样本测试提供一个员工不仅道如何去完成一个任务，并且准确的完成它。且准确的完成它。n与工作相关的书面测试或面试与工作相关的书面测试或面试n组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直接主管、团队组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直接主管、团队领导、工程师和同事领导、工程师和同事n与员工沟通与员工沟通SBPSBP系统系统如何进行绩效评估如何进行绩效评估n经理股票期权经理股票期权Executive Stock OptionExecutive Stock Optionn理念根底：将剩余价值索取权分配给经营者理念根底：将剩余价值索取权分配给经

20、营者, ,让经营者让经营者成为股东或虚拟股东成为股东或虚拟股东, ,使经营者与企业股东权益一致使经营者与企业股东权益一致, ,有有利于降低代理本钱；按绩效奉献付酬。利于降低代理本钱；按绩效奉献付酬。 n推行条件：推行条件：n企业属于非政策性垄断行业；企业属于非政策性垄断行业；n企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平人企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平人力资源市场、技术资源产品市场；力资源市场、技术资源产品市场；n获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。 u MBO MBO 管理者融资收购管理者融资收购Management BuyoutMana

21、gement Buyoutu MBO MBO是是“杠杆收购杠杆收购LBOLBO，即，即Leveraged BuyoutLeveraged Buyout的一的一种，所不同的是种，所不同的是MBOMBO的主要投资者是目标公司的经理和管理的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过力。通过MBOMBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。与经营者合一的双重身份。u MBO MBO的理论根底：消除代理本钱所有权和经营权别离，的理论根底：

22、消除代理本钱所有权和经营权别离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理本钱不能消除，但信息不对称，个人私利和道德风险使代理本钱不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，可通过有效的治理结构给以消减，MBOMBO合二为一。合二为一。n影响影响MBOMBO的主要因素包括：的主要因素包括：n MBO MBO时机的产生很大程度上受到行业的所有权结时机的产生很大程度上受到行业的所有权结构即待出售实体的产生以及并购市场的发育构即待出售实体的产生以及并购市场的发育程度；程度；nMBOMBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定效劳的中介机构收安

23、排以及能够交易咨询与鉴定效劳的中介机构提出了要求；提出了要求；n投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBOMBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。场的相对力量有关。nMBOMBO中外比较中外比较n对于成熟的市场经济而言完善的产品对于成熟的市场经济而言完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场，要素市场与成熟的公司控制权市场，积极投资者特别是那些拥有企业的积极投资者特别是那些拥有企业的局部所有

24、权，并且在企业管理层中局部所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家对于公司实施重起特殊作用的企业家对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为场发育不健全，银行作为MBOMBO的主要融资的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个此对于整个MBOMBO过程的控制主要来源于行过程的控制主要来源于行政干预；政干预；n由于风险投资市场的成熟度不同，在中国由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于约束机制不利于MBO

25、MBO交易。交易。n法律等中介机构的健全度差异。法律等中介机构的健全度差异。n案例分析结果与影响结果与影响n通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代表管理通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享健为代表的管层持股的第三大股东互换座次，以何享健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大股东，实现了管理者理层终于成为上市公司的第一大股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企业家掌握企业命运。粤美的和所有者位置的回归，企业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内第一家完成的上市公司，引起也因此成为国内第一家完成的上市公司，引起了市场广泛的关注。了市场广泛的关注。 福利管

26、理福利管理1 1，福利的定义及福利，福利的定义及福利 管理的根本内容管理的根本内容 补充性工资福利补充性工资福利 保险福利保险福利 退休福利退休福利 雇员效劳福利雇员效劳福利 管理人员的福利管理人员的福利 福利的趋势福利的趋势福利管理：西方企业福利概况福利管理：西方企业福利概况1 1，演变及原因，演变及原因2 2，目前福利的主要内容及结构，目前福利的主要内容及结构四大块四大块补充性工资补充性工资保险福利保险福利退休福利退休福利雇员效劳福利雇员效劳福利每一块的比重及占个人收入的比重每一块的比重及占个人收入的比重补充性工资福利补充性工资福利1 1，定义：，定义：P492P4922 2，失业保险，失

27、业保险n定义定义n管理者如何控制失业保险？管理者如何控制失业保险？P493P4933 3，带薪假期，带薪假期4 4，病假，病假5 5，遣散费，遣散费6 6，补充性失业福利，补充性失业福利保险福利保险福利1 1，工伤保险，工伤保险定义定义费用控制费用控制2 2，人寿保险，人寿保险3 3，医疗保险，医疗保险根本做法根本做法控制医疗费用的做法控制医疗费用的做法退休福利退休福利1 1，社会保障，社会保障社会保障的定义社会保障的定义社会保障的社会保障的3 3种型式种型式2 2，养老金方案，养老金方案3 3，个人养老金帐户，个人养老金帐户4 4，妇女的退休保障问题，妇女的退休保障问题5 5，最近的趋势，最

28、近的趋势 雇员效劳福利雇员效劳福利1 1，个人效劳福利，个人效劳福利信用互助会信用互助会咨询效劳咨询效劳雇员援助方案雇员援助方案其他个人效劳其他个人效劳2 2，与工作关联的效劳福利，与工作关联的效劳福利弹性福利方案：福利的新趋势弹性福利方案：福利的新趋势1 1，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果P514P5142 2，自选福利，自选福利3 3，计算机在福利管理中的运用，计算机在福利管理中的运用 ：处理复杂的福利方案处理复杂的福利方案沟通福利收益人沟通福利收益人计算计算关于中国企业的福利管理关于中国企业的福利管理1 1，问题，问题n企业福利体系不成熟企业福利体

29、系不成熟n福利管理不专业福利管理不专业2 2，趋势，趋势n越来越多的福利越来越多的福利n需要专门化的管理需要专门化的管理n失业和退休问题日益突出失业和退休问题日益突出管理人员的福利管理人员的福利1 1，为什么要有管理人员福利？，为什么要有管理人员福利？2 2，管理人员福利的类型，管理人员福利的类型Human Resources Management P406Human Resources Management P4063,3,中国的管理者福利中国的管理者福利在中国被称为管理者的在中国被称为管理者的“好处，如免费的公司汽好处，如免费的公司汽车好的住房北京的车好的住房北京的CEOCEO花园花园没有预算和正规化管理没有预算和正规化管理原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃BENEFITSBENEFITS是对雇员的一种间接报酬。是对雇员的一种间接报酬。A benefits is an