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1、第五章风险与风险管理二、综合题注册会计师终极面试押题，通过率90%A上 购买唯一联系 QQ 850375006其它渠道均为倒卖，后续课程获取务必加QQ¥: 590656421 ,不加群无法保证后续更新，后果自负！1.大福烤鸭店(以下简称“大福”)创办于清朝康熙五年。创办人梁兆华的父亲原是皇 宫内的御厨，故梁氏掌握了清宫挂炉烤鸭的全部秘技。烤鸭以梁氏秘制酱汁加工后放入特别设计的砖砌烤炉内烤炙， 具体操作中还有许多的窍门，都是世代相传，传里不传外，因此大福从创办至今仍是家族生意。大福的总店在北京王府井大街，并在北京各区设有四家分店， 均由梁氏三兄弟及几位近亲打理。大福为独资企业，由梁氏三

2、兄弟共同拥有。由于店面及设备均为祖传，因此除几百万元营运资金外，并无融资需要。大福的经营方针一向为以家族方式经营，严格按照祖传方法，以真材实料炮制质量第一的烤鸭。梁氏历来视之为大福的使命及企业目标。虽然发展至今大福已有几十种以鸭为主题的冷热菜式，但客人进店主要是享用其主菜即荷叶饼裹烤鸭片。这道菜的销售额占大福销售总额的75%大福烤鸭选料十分严格，所用的鸭全部都由北京市郊密云水库的一家名为凤凰鸭场供应。凤凰鸭场采用自行调和的饲料饲养当地特有的密云黑羽鸭， 为大福多年的独家供应商。由于鸭场规模有限， 所有产品均用于供应大福。由于品种独特，鸭的进价较一般烤鸭店所用的贵 30%但因其风味独特，品质优良

3、， 大福烤鸭比市面其他一般烤鸭的售价贵50%但仍然门庭若市，各店每天均座无虚席，不能全数招待想光顾的客人。大福的顾客一半是北京城中的老主顾。有的家庭好几代人都是吃大福烤鸭的，比较喜爱及习惯大福烤鸭的独有风味。另一半顾客是慕名而来的国内外游客，之前从来未尝过任何烤鸭，只是好奇尝试这道北京名菜。不少旅游指南均推荐大福为到北京旅游必须一试的国宝级老字号名店。北京城内还有许多其他吃烤鸭的地方，基本上可以分为三类：数家传统老字号一一口碑很好但仍然不及大福。走高档路线，售价比大福略低但仍高于一般烤鸭店，生意也很好。几十家中、低档的一般烤鸭店一一并无任何特色，质量一般并较为参差， 但售价比大福低50%高档饭

4、店内餐厅一一并非专门店，只是应付食客的偶尔需要，质量较一般烤鸭店稳定但并无特色。由于在高档饭店内，价钱与大福相若。由于生意实在太好，而且利润很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建议扩大经营 规模，以加盟店方式在北京城加开大量分店以及到国内其他大城市开业，实行连锁经营。梁氏大哥对此则较有保留。 梁氏的老二和老三表示， 若不加开分店，大福最少也应开设门市外 卖服务，让等不到桌子的客人将荷叶饼裹烤鸭拿回家中享用。要求：(1)就波特的五种竞争力模型中的以下三方面的竞争力对大福所处的烤鸭行业进行简要 分析，并说明对大福的影响：消费者(购买者)；供应商；竞争对手。(2)分析大福以祖传经营方式作为其使命及

5、企业目标，对大福现时及将来的经营表现及竞争能力的影响。(3)从现时的经营情况，分析大福的扩张计划将会遇到的基本问题(暂时不考虑以加盟店方式连锁经营以及提供外卖这两个具体方案)。(4)评价梁氏老二和老三提出的加盟店方式连锁经营提供外卖服务这两个扩张方案 的适宜性、可接受性和可行性。(5)假设大福决定采用提供外卖服务，列举五种由这个新经营方式带来的风险及控制这些风险的工具。【答案】(1)波特的五种竞争力分别指：潜在进入者的进入威胁； 供应者的讨价还价能力； 购买者的讨价还价能力； 替代产品的替代威胁；产业内现有企业的竞争。波特认为，这五种竞争 驱动力决定了产业的最终盈利能力。消费者(购买者)方面：

6、大福的顾客一半是北京城中的老主顾，这些消费者对大福的 品牌忠诚度极高；另一半顾客是慕名而来的国内外游客，之前从来未尝过任何烤鸭， 只是好奇尝试这道北京名菜。不少旅游指南均推荐大福为到北京旅游必须一试的国宝级老字号名 店。在消费者(购买者)方面，大福拥有极大的优势。供应商方面：所用的鸭全部都由北京市郊密云水库的一家名为凤凰鸭场供应。凤凰鸭场采用自行调和的饲料饲养当地特有的密云黑羽鸭，为大福多年的独家供应商， 由于鸭场规模有限，所有产品均用于供应大福。由于品种独特，鸭的售价较一般鸭贵30%供应商是独一无二的，所以供应商的议价能力较强， 烤鸭供应商对大福烤鸭极其重要， 且荷叶饼裹烤鸭 片销售额占大福

7、销售总额的 75%大福烤鸭较难轻易找到其他的供应商。竞争对手方面：北京城内还有许多其他吃烤鸭的地方，数家传统老字号一一口碑很好但仍然不及大福。走高档路线，售价比大福略低但仍高于一般烤鸭店，生意也很好；几十家中、低档的一般烤鸭店一一并无任何特色，质量一般并较为参差，但售价比大福低50%高档饭店内餐厅一一并非专门店，只是应付食客的偶尔需要，质量较一般烤鸭店稳定但并无特 色。由于在高档饭店内，价钱与大福相若。可见大福烤鸭的竞争者数量还是比较多的，且竞争者各具优势，但是大福烤鸭的品质是竞争对手无法比拟的。(2)企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。大福的经营方针

8、一向为以家族方式经营，严格按照祖传方法，以真材实料炮制质量 第一的烤鸭。梁氏历来视之为大福的使命及企业目标。大福烤鸭因其风味独特，品质优良， 大福烤鸭比市面其他一般烤鸭的售价贵50%但仍然门庭若市，各店每天均座无虚席，不能全数招待想光顾的客人。大福的生意很好，利润极高。可见其现时的经营表现和强竞争力。 大福烤鸭的高品质也是大福烤鸭所拥有的核心能力，大福的这一使命及目标能够确保其保持大福的核心能力，在将来的经营和竞争中继续保持优势。(3)扩大大福的经营规模可能遇到种种问题：大福所选用的烤鸭是由北京市郊密云水库的一家名为凤凰鸭场供应的，而这家鸭场的规模有限，目前其生产的鸭仅能供应大福烤鸭 目前的生

9、产规模，扩大规模后，若部分烤鸭选用其他鸭场供应的，则其品质可能不能保证。 大福烤鸭的技术是世代相传，传里不传外的，扩大经营规模后可能需要将该技术传与其他人员，一旦技术秘密泄露，大福烤鸭的独特高品质这一核心竞争力可能被模仿，存在风险。物以稀为贵，大福扩张其规模后供应量会增加，而市场的需求仍是既定的， 可能导致一定的经营风险。(4)加盟店方式连锁经营扩张战略：在可接受性方面，实施该方案不能被梁氏大哥接受，同时可能由于开加盟店的方式，质量没有原来的好，不能被消费者接受；可行性方面， 实施该战略产生的利润或增长应是非常可观的，但是这一战略增加了极大的风险：一旦烤鸭的秘密泄露，将造成致命的打击；适宜性方

10、面，该战略无助于企业目标的实现。提供外卖服务扩张战略：在可接受性方面，能满足那些原来不能全数招待想光顾的客 人，所以能被接受；可行性方面，实施该战略产生的利润或增长应是非常可观的，而且企业不会为此做出重大的组织结构调整或者承担大的风险；在适宜性方面，该战略克服了其不能充分满足市场需求的缺点，有助于企业目标的实现。(5)战略风险、市场风险、操作风险、运营风险和自然环境风险。常用的风险管理策略 工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控 制。大福可采用的风险管理策略工具有：风险控制。风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、 条件等，来达到减轻风险 事件发生时

11、的损失或降低风险事件发生的概率的目的。大福可采用市场调研、 地区及产品线的多样化、筛选和监控客户的方法降低其运营风险；对烤鸭师傅进行严格培训来应对操作风险，以防其制作的烤鸭品质不合格；增加环保方面的投入， 减少和降低烤鸭制作过程中可能的环境污染方面的自然环境风险。风险转移。风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。大福可将外卖承包给第三方并与其签订财务协议， 约定每年的最低利润上缴 额等。风险承担。风险承担亦称风险保留、 风险自留。风险承担是指企业对所面临的风险采 取接受的态度，从而承担风险带来的后果。大福也可保留企业所面临的这些风险。风险补偿。风险补偿是指

12、企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。大福对其实施提供外卖服务 扩张战略可能遇到的资金短缺问题，可与银行签订应急资本协议，规定在资金紧张时，由银行提供资本以保证公司的持续经营。2.新兴钢铁股份有限公司(以下简称“新兴钢铁”)为一家在上海证券交易所上市的钢铁公司，主要从事以不锈钢为主的特殊钢产品的生产和销售。与主要用于建筑业的普通钢不同，不锈钢属于规格较高的钢种，主要用于机器、设备及汽车等方面的制造。由于市场竞争对手较少，不锈钢的生产技术水平要求较高，因此不锈钢的毛利率远高于普通钢产品。随着我国经济迅速增长，制造机器、设备及汽

13、车的工业不断发展，这带动我国不锈钢的需求显著 增加。行业普遍认为在未来数年不锈钢产品的需求仍将持续上升。制造不锈钢的一种重要原料为馍。馍广泛用于工业及消费产品，包括不锈钢、磁铁、铸 币、馍黄铜及馍青铜等多种合金。 全球馍生产量约三分之二是用于制造不锈钢。我国的馍矿石本地供应量有限， 因此近年馍的进口量大幅上升。2007年1月，馍成为首种突破每盎司 1美元的基本金属，价格创历史新高，馍价格急升主要是由于存量低而需求上涨。根据行业报告显示，推动银全球需求上升的其中一项主要因素为我国不锈钢产量迅速增长。该报告预期馍价格将会在短期内持续上升。由于我国本地馍矿石的供应量不可能在可预见的将来大幅增 加，我

14、国必须继续进口馍矿石以应付本地需求。新兴钢铁原本为一家中型钢铁公司，除了生产不锈钢产品外亦生产其他的普通钢产品。 董事们基于不锈钢产品的市场需求增长较快，而且毛利率远高于普通钢，在2007年重组了新兴钢铁，将普通钢业务剥离后以其不锈钢业务上市，并将上市募集资金收购了另外一家中型不锈钢生产企业。合并后的不锈钢产能由每年 100万吨倍增至200万吨。新兴钢铁的董事 们认为，产能上升可使公司更能发挥本身在采购原材料的成本优势，而扩大产能的规模经济效益可提高营运效率，降低单位成本。新兴钢铁所需的馍矿石原本全在国内采购，但随着新兴钢铁的不锈钢产量大幅提高，国内供应商所能提供的馍矿石已不能满足新兴钢铁的生

15、产需要。由于馍矿石本地供应量有限， 新兴钢铁近两年的需求基本上由国外进口馍矿石满足。新兴钢铁的馍矿石一般是从加拿大及澳大利亚的不同供应商进口，在计入运输费用后每吨的平均采购价仍较国内的采购价略低，但采购价及供应量随国际总体需求波动，新兴钢铁未能获得稳定的馍矿石供应。经过一轮探索后，新兴钢铁在2009年在某东南亚岛国找到了一个新的馍矿石供应商（以下简称“岛国供应商”），并向其试采购了数批馍矿石。该供应商提供的馍矿石品质较好，馍含量为1%其他供应商馍矿石的馍含量平均为0.7%。由于该岛国较为接近我国， 海运费用较低，由该岛国矿石提炼的馍金属单位成本比由 加拿大及澳大利亚矿石提炼的低，最终生产出来的

16、不锈钢产品毛利率由原来的25哪高到30%为了进一步了解这个新的馍矿石供应来源，新兴钢铁委托一家技术顾问公司对该岛国供应商进行深入的调查研究。根据技术顾问公司提交的技术报告，该岛国供应商的矿场位于海岸边，矿场邻近合适的港口设施，可以低成本托运矿石，而且由于矿石的硅含量较低，比较适合新兴钢铁的高炉加工。矿场的另一优点是其矿石均在表层，且矿场地势平坦， 可简单有效地进行采矿业务。该矿场的馍矿石含量约一亿吨，而现时新兴钢铁的馍矿石年需求量为500万吨，估计按年增加至12年后年需求量为1500万吨。岛国供应商获得该岛国政府授予矿场的独家勘探及开采权， 有效期尚余12年，可于期满时向该岛国政府协商续约费用

17、及其他条件。岛国政府批准开采 权时明确规定每年可以开采的矿石上限1500万吨。新兴钢铁位于国内的铁矿及炼钢业的中心区，邻近数个大型铁矿及焦煤生产商，而且所在地区人力资源较为充裕，馍矿石供应成为新兴钢铁扩大产能的唯一生产资源限制。由于馍矿石的价格及供应量均不稳定，新兴钢铁的董事们认为这种情况不利于新兴钢铁的业务发 展，因此经常研究新兴钢铁的公司战略。注册会计师终极面试押题， 通过率90%上 购买唯一联系 QQ 850375006其它渠道均 为倒卖，后续课程获取务必加QQ¥: 590656421 ,不加群无法保证后续更新，后果自负！董事们认为在众多的公司总体战略中， 发展战略是以发展壮大

18、企业为基本导向， 是致力 于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。根据新兴钢铁目前的情况，选择发展战略最有利于实现企业的总体目标。新兴钢铁的董事们在阅读了技术顾问公司对岛国供应商的技术报告后认为收购岛国供应商可能是一个符合公司战略、 可以解决生产资源限制的有效方案。 董事会为此成立了收购 专案小组，并委任梁董事为组长。 梁董事有丰富的公司战略及财务管理经验， 曾担任新兴钢 铁重组上市工作小组的组长，亦担任公司上市后收购另一不锈钢生产企业的工作小组组长。梁董事的进一步调查研究发现， 岛国供应商虽然已开采了该矿场两年， 但仍然只是在矿 场的一个小型区域开采，并

19、未展开全面的采矿活动，也未购置足够的机器设备，且并无充足 人力资源。原因是是由于岛国供应商缺乏自有资金， 而岛国的金融业并不发达， 当地银行未 能为岛国供应商提供所需的贷款， 而岛国供应商亦无上市或其他融资渠道。 经梁董事与岛国 供应商初步洽商，梁董事向董事会汇报了岛国供应商的所有者有意将岛国供应商整体出售（包括该企业、其勘探和开采权及其矿场等）。梁董事向董事会汇报了其他相关的资料。按梁董事介绍，该岛国的经济发展水平较低， 其货币与美元挂钩，由于生活水平较低，通货膨胀并不严重。由于岛国供应商现只处于初步 运营阶段，新兴钢铁在收购成功后须投入资金采购机器设备，同时需要大量招聘采矿工人。岛国的劳动

20、人口较多， 招聘矿工较为容易，但由于普遍外语能力较差， 管理人员必须选择当 地人。然而当地的管理人员较为匮乏，但岛国供应商的现有管理层是曾到澳大利亚留学的矿业专家。现时国际市场上的馍矿石一般是以美元计价，梁董事估计岛国供应商在全面生产后的馍矿石年生产量可以全部用于新兴钢铁的不锈钢业务，即使有剩余的馍矿石，梁董事认为也可以按市价售给国内的其他需要馍矿石的企业。为了符合岛国的相关外汇法规、关联方交易和税法的要求，岛国供应商售给新兴钢铁的 馍矿石必须以市价计价，而且以岛国货币现金结算。梁董事建议安排岛国供应商将每年度的 净利润以现金股利方式分配给新兴钢铁。新兴钢铁成功收购岛国供应商后，董事会认为新兴

21、钢铁的业务产生了根本的改变：(1)以前只在我国生产经营， 但现在的业务包括了一家在国外的子公司；(2)以前只是生产不锈钢，但现在的业务包括了开采馍矿石。为此，董事会决定，在未来几年内新兴钢铁最主要的战略是认真发展岛国供应商的开采能力，购置全面投产所需的机器设备，并且确保岛国供应商的馍矿石生产可以全面配合及支持新兴钢铁的不锈钢生产业务，最终达到岛国供应商的所有馍矿石均提供给新兴钢铁，而将新兴钢铁外购馍矿石量降至最低。新兴钢铁在馍矿石的供应得到保证后，将全力专注扩展其不锈钢业务，不仅要成为国内不锈钢的最大供应商， 更希望能够打入国际市场。 因此新兴钢铁在可预见的将来不会发展不 锈钢以外的其他产品和

22、业务。董事会要求梁董事研究收购岛国供应商后，新兴钢铁应该采用何种组织结构。梁董事对组织结构的七个主要类型进行了分析后，重点考虑产品事业部制结构、M型企业结构、战略业务单位结构及矩阵制结构等四种结构类型。另外，梁董事还应董事会的要求从企业内决策的层级结构进行分析， 比较了集权型及分权型的优点及缺点，并且从营业环境出发， 分析新兴钢铁应该是一家机械式企业还是有机式企业。另外，董事会认为，收购了岛国供应商后，由于当地法规的要求，必须以岛国货币现金结算与岛国供应商购买矿石的货款，新兴钢铁将会会面对较大的外币汇兑风险。董事会要求梁董事分析收购岛国供应商带来的外币汇兑风险并提供应对方案。新兴钢铁从无使用金

23、融工具进行套期活动，董事会因此要求梁董事在可能的情况下避免使用金融工具。要求：(1)概括介绍发展战略的三种基本类型，指出哪一种类型最为适合新兴钢铁，并说明原因。(2)列出新兴钢铁董事会在决定收购岛国供应商时必须考虑的在成功收购后出现的主要 风险类型。(3)针对岛国的政治风险及法律风险和合规风险，提出新兴钢铁应采取应对措施的建议。(4)分析产品事业部制和战略业务单位两种组织结构的优点及缺点。(5)针对新兴钢铁在收购岛国供应商后面对的汇率风险，说明新兴钢铁若运用衍生产品进行风险管理需满足的条件。【答案】注册会计师终极面试押题，通过率90炉上 购买唯一联系 QQ 850375006其它渠道均为倒卖，

24、后续课程获取务必加QQ¥: 590656421 ,不加群无法保证后续更新，后果自负！(1)发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。其中：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可 以分为纵向一体化和横向一体化。密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。该战略主要包括市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域，包括相关多元化战略和非相关多元化战略。一体化战略和

25、密集型战略最适合新兴钢铁，主要原因如下：根据题目给出的信息可知，新兴钢铁所在行业的增长潜力较大，其制造不锈钢所使用的重要原材料馍因我国本地供应量有限，主要依靠进口。而随着我国不锈钢产量的迅速增长，推动了馍的全球需求，因此导致原材料馍价格不断攀升，增加了生产成本。因生产不锈钢毛利率较普通钢产品高， 新兴钢铁大量投资于生产不锈钢所需的机器设 备，因此，国内的馍矿石已不能满足其需要， 近两年的需求基本上由国外(加拿大和澳大利 亚)进口馍矿石满足。虽采购价格较有竞争力，但该供应价格和馍矿石供应量都随国际总体 需求波动，原材料供应可靠性较差。综合和，新兴钢铁可采用一体化策略。同时，如果新兴钢铁成功收购了岛国供应商， 在馍矿石的供应得到保证后， 全力专注扩 展不锈钢业务，并努力将现有的不锈钢产品打入国际市场这一新的市场领域的情况下，最适合的战略