对企业高管实行组合激励

1、对企业高管实行组合激励高管高薪近年来一直受 “收益私人化，风险社会化 ”的指责。 企业做大做强 了，相应地高管薪酬也增长，这是顺理成章的。然而，高管薪酬一味地上涨，若 企业并没有相应地做大做强，甚至企业严重亏损，高管照样涨薪， 则有转移财富 而非创造价值之嫌。 所以，建立合理的高管薪酬体系， 就一直是社会关注的问题。1. 组合运用激励工具 企业高管薪酬激励体系颇为复杂，在西方国家称其为薪酬包，其中各个要 素结构合理化，是高管薪酬激励性合理化的重要内容。薪酬激励工具多种多样，各有功能和针对性，需组合运用并形成合理的结 构，才能实现激励目标。单纯依靠某一种激励工具，则不可能达到预期目标。就货币激励

2、而言，主要分为基本年薪和绩效年薪两种形式，基本年薪是企 业高管在年度经营过程中。 提供日常经营管理服务而应取得的基本薪酬， 是对人 力资本的基本补偿。 这是一种基本保障性， 不与企业经营绩效挂钩， 通常与职务、 岗位、资力、学历相关，一般根据企业资产规模、企业平均收入水平、地区平均 工资水平或全国平均工资等因素来确定。绩效年薪则是企业高管在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性 薪酬，主要体现当期的经营成果。 这是一种短期激励， 与企业本年度经济效益挂 钩，年终发放或每月按比例预发。股权激励则是属于长期激励，具有协调所有者与高管长远利益的功能，使高 管能够像投资者那样关注企业长远利益。 股

3、票期权对鼓励高管在任职期间努力工 作、关心企业长远利益，也可以起很好的作用。至于福利计划，则是为了解决高管后顾之忧，可以弥补货币激励的不足。 对于不同层级的人，激励工具的组合也不一样，一线员工主要靠货币薪酬 激励，而企业高管的激励，不仅需要绩效年薪这种货币激励，而且需要股权、股 票期权、股票增值计划等长期激励，长期激励应占较大比重。2. 要注重长期激励 长期激励主要是考查基于长期业绩的薪酬在总薪酬中所占的比例。该比例越 大，则薪酬将在更大程度上取决于其长期业绩表现。如前所述， 股权激励着眼于 未来，把高管收益与对企业未来绩效的贡献联系起来， 促使其不断为企业博取更 大的价值，从而也为自身带来尽

4、可能的高收益。与基本年薪和绩效年薪这种短期激励相比， 股权激励既可以维持高管队伍的 稳定，也可以驱动他们关注企业的长期利益，所以股权激励应占有适当的比例。其实，货币薪酬中的绩效奖励只要设计得当，亦可发挥中长期激励效应。 传统绩效奖励的问题在于将其等同于绩效年薪， 一年一考核， 而企业经营决策的 效果往往具有滞后性。这种激励机制就会驱使企业高管大搞 “政绩工程 ”或者 “面 子工程 ”，追求短期绩效，最终可能损害企业的长远利益。有两种方法可以防范这种追求短期利益而损害长期利益的弊端，一是在年 度考核之外，设立任期考核， 并支付相应的任期绩效薪酬。 二是绩效薪酬可以分 期兑现。通过测算确立当期发放

5、数额和未来一定期限发放的数额， 以防业绩好的 时候高管薪酬很高，而业绩下滑时却无人负责的问题。这样，将业绩好的时候部 分高管薪酬预留下来， 如遇后来业绩下滑或者发现业绩不真实， 即可从预留部分 进行扣除，从而有效地引导高管考虑企业长远利益，促进企业可持续发展。3. 激励过度的道德风险 薪酬的风险性事实上反映了激励性，亦称激励维度。它考量的是变动薪酬 在总薪酬中所占比例，即薪酬在多大程度上处于风险之中。该比例愈大， 则薪酬 中固定薪酬在总薪酬中的比例愈小，薪酬将更多地取决于业绩表现。要实现激励目标，就必须有适当比例的变动薪酬，而不论业绩好坏，高管 薪酬都是旱涝保收，显然与激励目标格格不入。至于变

6、动薪酬到底占多大比例， 因行业和企业经营特征而异， 因企业发展阶段而异， 甚至因企业高管个人偏好而 异。值得注意的是，这并不是风险性或者激励性愈大愈好。恰恰相反，风险性 过大，激励过度会诱发高管 “道德风险 ”，华尔街引爆的全球性金融危机充分说明 这个问题。 正是在离谱高薪的利益诱惑和驱动下， 金融机构挖空心思设计出不断 翻新的结构化金融衍生产品。4. 实现薪酬水平合理化薪酬其实就是人力资本的价格，企业高管薪酬必须具有竞争力。 这是因为，好的企业高管是具有特殊禀赋的人才，属于稀缺资源。物以稀 为贵，这是市场规律。 面对激烈的市场竞争， 好的高管在一定程度上决定着企业 的成败， 为了吸引这种稀缺

7、资源， 为了激励制定和实施促进企业价值最大化的经 营计划，高管薪酬价格不菲也是自然的，世界各国是这样。我国由于长期受计划经济的影响，国有企业高管薪酬过低，不仅严重影响 了他们的积极性和创造性，而且诱发了过度职务消费和 “59岁”现象。近年来， 我国推行了年、高管持股等市场化薪酬措施，企业高管薪酬扶摇直上。但是高管薪酬是个相对概念，分析企业高管薪酬是否合理时，不仅要考虑 相似行业、相似规模企业高管的大致市场价位， 还应结合特定高管的角色、 责任、 绩效及其个人偏好等因素予以综合考量。需要强调的是，企业高管薪酬设计应充分考虑公平性。这是企业团队生产 特征的体现， 企业高管只是团队生产的领导者， 企业经营决策要转化为现实的经 营绩效，还需要团队成员协作， 团队成果分配的公平性会直接影响成员协作的积 极性和能动性。工作绩效是一个多维变量， 除了个人努力程度之外， 还受到个人能力与素质、 外在的工作条件和环境、 个人对组织期望意图的感悟和理解以及对奖励公平的感 知这四个因素的影响。 个人努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖励价值 特别是内在奖励价值的主观评价， 以及对努力一绩效关系和绩效薪酬关系的感知 情况。可见，企业高管薪酬设计不仅要考虑市场竞争力， 以吸引和留住优秀企业领 导，还应充分