人事评价制度

1、人事评价制度一、人事评价概要1、人事评价的定义为了有效率的进行经营管理， 以在一定期间所发生的各种关联事项为依据， 长期评价员工对公司所作出的贡献，业务执行能力、工作态度等系统为人事评价。2、人事评价的目的及重要性在当今社会人力资源在公司的经营活动中的重要性越来越突出，人事评价作为涉及人力资源管理的所有相关领域起着重要的基础资料作用，最大限度的发挥人力资源的作用并公正合理的给予员工相应的待遇。 是作为员工能力开发的基础资料通过人事评价可以知道执行各项业务所必须的知识，技术，态度等的质和程度 是作为员工业绩提升的基础资料通过人事考核的反馈提供提高业务效率的行为修改或变化的基础 是作为员工待遇的最

2、重要的基础资料对企业的贡献度及业务执行能力， 态度的相关资料是判断经营活动成果的公正分配和能否胜任上级职位的重要资料。人事评价对工资引上、奖金分配、人事升职等有很大的影响。3、人事评价期间为了正确以及客观的人事评价设定评价时间，具体如下； 事务职：2 次/ 年（ 5 月：12 月5 月 11 月： 6 月 11 月） 生产职：4次/年（2 月：12月2 月、5月：3 月5月、8 月：6月8 月、11月：9 月11月）4、人事评价的对象公司全体中方员工（韩方驻在员韩国本部进行）5、人事评价的主要评价要素对评价期间员工表现出的个人态度，能力，实绩进行评价。- 基本要素：业务执行能力，表达能力，管理

3、能力 , 沟通协调能力及与同事的人际关系等- 态度及意欲：责任感，诚实性，纪律性等- 实绩：贡献度（例：销售实绩，研究实绩，项目执行度等）二、公司人事评价制度1、人事评价具体内容 各职务评价要素分数反映区分评价要素别分数反映备注事部长态度 (20),能力 (30),实绩（ 50)务科长及以上态度 (20),能力 (40),实绩（ 40)职* 担当科长列入副科长及以下态度 (40),能力 (30),实绩（ 30) 科长级考核生产职态度 (30),能力 (20),实绩（ 50) 各次评价所占总分比列2 次评价者区分1 次评价者备注1-2次2-2次50%50%比 率40%30%30% 评价等级等级担

4、当科长比例人员比例S20%10%A30%20%B50%50%C必要时15%D5%* 评价部门按公司规定的比例要求进行考核，如有差异，及时调整； 人事科通过电算审核，不符合要求的重新发回部门调整，仍未按要求调整时，人事科将按分数高低自行调整； 年度评价等级转换方式（当年度只有一次考核者，以本次考核作为年末评价等级）下半年ABCDEA10986. 55B9875. 54上半年C8764. 53D6. 55. 54. 531. 5E5431. 502、评价体系 人事评价体系（对班长等监督者也赋予评价权）区分评价者备注1次(50)2次(50)调整权担当科长部署长总经理总经理非职责者担当科长部署长总经理

5、( 包括生产班长)生产职班长担当科长部署长 评价者选定基准具体如下区分评价体系内容备注技术部，品保部 资材部，A/S部 法务部,管理部区分1次评价2次评价决裁科长担当科长部署长部署长总经理事务以上非职责担当科长部署长总经理职 副科长以担当科长部署长部署长部署长下非职责担当科长部署长部署长生产职班长担当科长部署长部署长非职责班长担当科长部署长评价体系区分1次评价2次评价决裁科长担当科长副部长部署长总经理事务以上非职责担当科长副部长 / 部署张 总经理职副科长以担当科长副部长部署长部署长生产部下非职责担当科长副部长 / 部署张 部署长班长副部长部署长部署长生产职非职责担当科长副部长部署长担当科长班

6、长担当科长部署长区分1次评价2次评价决裁销售1，2，3部科长担当科长部署长销售总监总经理销售管理部事务以上非职责担当科长 部署长 / 销售总监总经理职副科长担当科长部署长销售总监销售总监以下非职责担当科长部署长销售总监3、评价要素为能力，态度，实绩。按照评价表种类，评分和适用要素多少有差异事务职生产职区分职责者非职责者备注副科以下监督者级实务者科长以上科长以上- 专门知识（技能）- 遵守安全规定- 履行工作指示-专门知识-专门知识- 理解判断力- 专门知识-问题解决能力 -业务执行能力 - 人际关系- 指导统帅力 - 工作态度必须 -经营意识-责任感- 顾客满足/责任感- 提案活动- 理解判断

7、力-人际关系-原价意识- 原价节俭及改善意识- 遵守上班时间- 主人意识-职务伦理-职务伦理- 纪律性/诚实勤劳性- 工作基本能力- 职务伦理(公司内资格选择未对应- 职务伦理部门)能力及态度选择- 基础秩序- 参与培训- 顾客满足- 分组活动- 交涉说服力- 资材节俭意识- 交涉说服力 - 整理整顿意识- 部下培养- 挑战意识- 多技能执行能力- 理解/判断力 - 自我开发- 以身作则- 指示理解度- 计划力- 纪律性- 装备操作能力- 意见决定力 - 以身作则- 人际关系- 图面读取能力- 战略思考力- 公正性- 装备/工具管理- 语言能力- 专家意识- 纪律性- 业务协助- 指导/统帅力

8、 - 主人意识- 公司物品使用态度- 企划/创造力 - 顾客满足- 情报分析力 - 以身作则- 情报分析力- 人际关系- 部下培养- 顾客满足- 尊重公司名义- 保秘意识- 个人评价- 团队评价实(科实绩评价)业务的难度必须- 个人评价业务执行的量- 个人评价(贡献度)际业务执行的质(达成组织目标中的贡献度)- 团队评价(组/班实绩评价)- 个人评价业务执行的量业务执行的质达成组织目标中的贡献度4、评价细则4.1 职责者（科长及以上）评定要素着眼点等得分评定基准级S10专业知识丰富，且技能突出专业知在执行业务中所具备A8SB之间识B6具备一定的专业知识，能顺利完成任务的专业知识及能力（10）C

9、4BD之间D2专业知识及技能不足S10思维灵活，能够用新颖、与众不同的方式传达信息及理想基本策划用新颖的、 与众不同的方A8SB之间创意力式来传达某个意念或信B6具备一定的与众不同的方式传达信息及理想要素（10）息的能力C4BD之间D2思维不灵活，无创意S10能正确理解方针与指示，对指示外的事情也能加以判断理解正确理解问题的核心，A8SB之间判断力根据情况快速准确的B6大体理解方针与指示，能够完成指示工作（10）做出判断的能力C4BD之间D2不能及时理解方针与指示，并有错误发生S20能够创造诚恳的工作气氛，熟练对内外的协助人际人际关在组织内与他人进行A16SB之间系团结及保持友好关系B12遵守

10、秩序与纪律，服从指示关系（20）的程度C8BD之间D4平素秩序意识薄弱，对业务指示有不满的情况，不遵守纪律S10不管情况处于何种境地，都能及时完成任务，不转嫁他人责任感完成任务的热情及对A8SB之间结果有无责任感的态B6能够完成自己所担当的工作，不将事情推给他人态（10）度C4BD之间度D2没有将事情贯彻到底的意识，结果是经常需要他人的帮助S10具有良好的工作态度，能够自觉认真的对自己的业务负责及诚实遵守规定的工作时间，A8SB之间勤勉性对负责的工作诚实对B6工作态度端正，能够在规定的时间内完成任务意（10）待的程度C4BD之间D2有脱岗行为，不遵守工作时间，不能自觉完成任务欲降低成S10为减

11、少成本，提高效率，提供各种方案，并加以实践A8SB之间本及改为节减成本进行努力B6尽管不能提出方案，但能积极实践提案内容，减少成本善意识与改善程度C4BD之间（10）D2几乎无方案提出，为减少成本努力不足S20能够快速处理业务，并以业务以外的工作实绩为组织作贡献贡献度任务执行的质与量的A16SB之间实绩程度工作的难易程度B12尽管不够优秀，但能胜任工作（20）及组织内的贡献度C8BD之间D4业务处理中，缺少灵活性，正确性，贡献度不高4.2 非职责者科长以上评定要素着眼点等得评定基准级分S10专业知识丰富，且技能突出专业知识在执行业务中所具备的A8SB之间B6具备一定的专业知识，能顺利完成任务（

12、 10）专业知识及能力C4BD之间D2专业知识及技能不足S5思维灵活，能够用新颖、与众不同的方式传达信息及理想基本策划用新颖的、与众不同的方A4SB之间创意力式来传达某个意念或信息B3具备一定的与众不同的方式传达信息及理想要素（5）的能力C2BD之间D1思维不灵活，无创意S10能正确理解方针与指示，对指示外的事情也能加以判断理解正确理解问题的核心，A8SB之间判断力根据情况快速准确的做B6大体理解方针与指示，能够完成指示工作（ 10）出判断的能力C4BD之间D2不能及时理解方针与指示，并有错误发生S20能够创造诚恳的工作气氛，熟练对内外的协助人际人际关系在组织内与他人进行团A16SB之间结及保

13、持友好关系的程B12遵守秩序与纪律，服从指示关系（ 20）度C8BD之间D4平素秩序意识薄弱，对业务指示有不满的情况，不遵守纪律S10不管情况处于何种境地，都能及时完成任务，不转嫁他人责任感完成任务的热情及对结A8SB之间B6能够完成自己所担当的工作，不将事情推给他人（ 10）果有无责任感的态度C4BD之间D2没有将事情贯彻到底的意识，结果是经常需要他人的帮助态S5秩序意识强，能够以身作则执行领导的指示纪律性遵守秩序，注意上下级A4SB之间度同事间的礼节，及完成B3遵守秩序，能够认真执行业务指示，尊师诸项纪律（5）指示的程度C2BD之间及D1遵守秩序的意识薄弱，对业务指示有不满的情况S10具有

14、良好的工作态度，能够自觉认真的对自己的业务负责意诚实遵守规定的工作时间，A8SB之间勤勉性对负责的工作诚实对待B6工作态度端正，能够在规定的时间内完成任务欲（ 10）的程度C4BD之间D2有脱岗行为，不遵守工作时间，不能自觉完成任务降低成本S15为减少成本，提高效率，提供各种方案，并加以实践A12SB之间及改善意为节减成本进行努力与B9尽管不能提出方案，但能积极实践提案内容，减少成本识改善程度C6BD之间（ 15）D3几乎无方案提出，为减少成本努力不足S15能够快速处理业务，并以业务以外的工作实绩为组织作贡献任务执行的质与量的程A12SB之间实绩贡献度B9尽管不够优秀，但能胜任工作度工作的难易

15、程度及组（ 15）C6BD之间织内的贡献度D3业务处理中，缺少灵活性，正确性，贡献度不高4.3副科长 职员评定要素着眼点等得评定基准级分S10专业知识丰富，且技能突出专业知识在执行业务中所具备的A8SB之间B6具备一定的专业知识，能顺利完成任务（ 10）专业知识及能力C4BD之间基本D2专业知识及技能不足要素S10能正确理解方针与指示，对指示外的事情也能加以判断理解正确理解问题的核心，A8SB之间判断力根据情况快速准确的做B6大体理解方针与指示，能够完成指示工作（ 10）出判断的能力C4BD之间D2不能及时理解方针与指示，并有错误发生S10能够创造诚恳的工作气氛，熟练对内外的协助人际人际关系在

16、组织内与他人进行团A8SB之间结及保持友好关系的程B6遵守秩序与纪律，服从指示关系（ 10）度C4BD之间D2平素秩序意识薄弱，对业务指示有不满的情况，不遵守纪律S15不管情况处于何种境地，都能及时完成任务，不转嫁他人责任感完成任务的热情及对结A12SB之间B9能够完成自己所担当的工作，不将事情推给他人（ 15）果有无责任感的态度C6BD之间D3没有将事情贯彻到底的意识，结果是经常需要他人的帮助态S15秩序意识强，能够以身作则执行领导的指示纪律性遵守秩序，注意上下级A12SB之间度同事间的礼节，及完成B9遵守秩序，能够认真执行业务指示，尊师诸项纪律（ 15）指示的程度C6BD之间及D3遵守秩序

17、的意识薄弱，对业务指示有不满的情况S20具有良好的工作态度，能够自觉认真的对自己的业务负责意诚实遵守规定的工作时间，A16SB之间勤勉性对负责的工作诚实对待B12工作态度端正，能够在规定的时间内完成任务欲（ 20）的程度C8BD之间D4有脱岗行为，不遵守工作时间，不能自觉完成任务降低成本S10为减少成本，提高效率，提供各种方案，并加以实践A8SB之间及改善意为节减成本进行努力与B6尽管不能提出方案，但能积极实践提案内容，减少成本识改善程度C4BD之间（ 10）D2几乎无方案提出，为减少成本努力不足S10能够快速处理业务，并以业务以外的工作实绩为组织作贡献任务执行的质与量的程A8SB之间贡献度实

18、绩度工作的难易程度及组B6尽管不够优秀，但能胜任工作（ 10）织内的贡献度C4BD之间D2业务处理中，缺少灵活性，正确性，贡献度不高三、评价者注意事项1、概要人事评价结果是个人在职管理中最重要的要素。评价者应该对部下的公司的职业生涯负责，应该光明正大以及实施合理的评价。不可以把个人或者他人的错误点加进去。评价者应该正确的认识以及把握人事评价时发生的评价错误，彻底遵守防止对策，尽力避免错误的发生。2、 主要会发生影响评价的问题问题内容原因因评价者的某一个特性决定另外的特性所发生-特别的感情或者偏见的错误-对评价要素的定义，基准理眩惑效果解力不够ex) 因学历高所以工作能力也强因为很理性那么判断力也强-对被评价者的观察不足-个人关系放入到评价对特定的特性评价时比实际评高评价能力 / 技术不足宽大化评价-ex)评价好一点，没人埋怨就行评价情报收集不足-评价结果集中在中间没有忧劣差异-评价者不愿意发生评价差中心化评价-对评价能力 / 技术的自信不足ex) 不管了。评价差不多就行了。重视评价当时发生的事情进行评价-对评价对象的认识不足最近事实评价以前事是不知道，最近业绩最好的是谁? -计划性记忆能力不足ex)有特定目的，故意评价-对评价实施目的的错误的认识目的性评价A 了。-评价者本人素质不够ex) 这次因他是晋级对象所以