第七章战略管理(1)

1、百事土豆农场使沙漠变桑田 自1993年进入中国市场以来，百事在中国农业开发领域的投资已经超过了2亿元人民币。百事已经成为中国最大的土豆种植企业之一，在中国内地广泛开展马铃薯种植项目,目前共在内蒙古达拉特旗、内蒙古阿鲁科尔沁旗、四子王旗、广西北海、广东湛江和河北沽源建立了6个农场。 百事公司为什么到中国投资土豆农场、发展生态农业？百事多元化经营后面临的挑战： 资金练压力巨大 快餐业务投入巨大，占用集团48%的资金 集团掌控能力减弱 存在多个高度自治的业务职能部门 竞争压力急剧上升 借以生存的核心品牌影响力剧减新的战略调整 成立百盛餐饮集团这一独立上市公司，将肯德基、必胜客、塔科贝尔等餐饮业务分离

2、出去，集中精力培植饮料和小食品的核心业务。 努力开发和培养中国、印度、墨西哥、中东等新兴市场，并加速本土化的融合；在可口可乐强势的欧美市场，将软饮料与小食品捆绑销售以提升软饮料市场份额。 分离餐饮业务后，并购运动饮料、早餐饮料和食品等相关企业，形成战略联盟。 对百事可乐瓶装业务进行分拆，增强瓶装饮料的市场竞争力。 第一节 战略管理的重要性 第二节 战略管理过程 第三节 组织战略的类型 第四节 当今环境下的战略管理第一节 战略管理的重要性一、什么是战略管理 战略管理（strategic management）：管理者为制定组织战略而做的工作。 组织战略（strategies）：决定组织长期绩效的

3、决策和行动。 通过战略管理，管理者制定有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意，最终达到目标的行动方案或路线，即战略。春秋航空公司 定位：廉价航空公司 目标：让更多的普通大众坐得起飞机 差异化经营： 推出99元、199元、299元、399元等“99系列特价机票” 销售不进中国民航GDS预订系统，全部在春秋自己开发的座位控制销售系统销售。以网上B2C电子客票直销为主，并提供相关服务。 减少非必要服务，不免费供应其它饮料和餐食，旅客如有需要均可有偿使用。飞机上采用蹲式、挎篮式等服务。 薪酬政策。二、战略管理的意义 明确组织的宗旨，使之成为组织行动的纲领 界定组织的任务 树立

4、组织的愿景，使所有成员共同拥有并分享之 确定组织的优先发展目标，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情上 分析和诊断组织发展中存在的问题 关注外部环境的变化，把握有利于组织发展的各种机遇三、战略管理的基本特征 战略管理是未来导向的 为组织的未来设立远景、规划蓝图 着重于较长远的、总体的谋略 关注组织发展的总体格局和长远利益 是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程 利用外部机会或回避外部威胁 是持续性和循环性的过程 是前瞻性思考和由外而内的管理哲学 向前看； 寻找问题和机会； 寻找重构问题的新方式； 开启新的发展途径； 把握、形成和发展机会。 “由外而内的管理哲学”，即脱逃自我中心，从他人或

5、外在环境的观点来看组织问题，而非从自己的组织内部去诠释外在问题。第二节 战略管理过程确定组织当确定组织当前的使命、前的使命、目标和战略目标和战略外部分析外部分析 机会机会 威胁威胁内部分析内部分析 优势优势 劣势劣势SWOTSWOT分析分析构造战略构造战略实施战略实施战略评估结果评估结果 步骤一：确定组织当前的使命、目标和业务 “请问，我要从这儿走哪条路呢？”爱丽丝问。 “那多半要看你想往哪儿去。”猫说。 “我去哪里都无所谓。”爱丽丝说。 “那么你走哪条路都无所谓。”猫说。 爱丽丝漫游仙境 使命就是组织存在的目的和理由。 一个组织的使命乃是其命脉所在。任何组织的创建、存续与运转都是以特定的使命

6、为基础和框架的。 德鲁克的五个问题： 我们的业务是什么我们的业务是什么? ? 我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？ 顾客的价值是什么？顾客的价值是什么？ 我们未来的业务是什么？我们未来的业务是什么？ 我们应该以什么为业务？我们应该以什么为业务？ 使命陈述构成要素：顾客： 谁是组织的顾客市场： 组织在哪些地区开展竞争对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗哲学： 组织的基本信念、价值观、追求和道德 准则是什么 对公共形象的关注： 组织怎么响应公众对社会和环境的关注 产品和服务： 组织的产品和服务是什么技术： 组织的技术状况如何定位： 组织的主要竞争优势与核心能力是什么对雇员的关注：

7、 组织将雇员看做最有价值的资产吗 步骤二：外部分析 外部环境是一种对管理者行动有重要影响的外部约束力量。 组织外部环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。 分析环境是战略管理过程中的一个关键步骤，每一个组织的管理者都需要分析环境。 在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。 分析环境的结果是评估机会和组织面临的威胁。 机会：外部环境的积极趋势 威胁：外部环境的负面趋势 步骤三：内部分析 内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。 组织资源：组织的资产，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利用这些资源为顾客开发、生产、提供产品和服务。 组织能

8、力：组织创造价值所需要的技能。 核心竞争力 内部分析完成后，管理者应当识别组织的优势和劣势 组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势 组织不擅长的活动或非专有的资源构成组织的劣势 SWOT分析法 内外部分析相结合的方法 对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析 完成SWOT分析后，管理者要准备制定合适的战略 利用组织优势和外部机会 减少和消除组织的外来威胁 弥补组织的主要劣势 步骤四：构造战略 展现远景和确认、陈述任务； 确认重要的环境变化及趋势的议题； 决定组织要强调的主要价值； 选择重大的关切性议题领域； 设定基本的、明确的策略方向； 选择适当的策略； 创设执行这些策略方向的行动议程。 步骤五

9、：实施战略 战略实施是建立和发展行动的能力和机制、将战略构想转化为现实绩效的过程。它是一个讲求效率、关注协调的行动过程。 明确实际目标与进展的指标； 进行有效的资源配置； 建立有效的组织机构，是组织机构与战略相匹配； 建立和发展有效的沟通和协调机制； 促进变革，克服变革的阻力； 通过社会及政府营销，促进战略实施。 步骤六：评估结果 对战略的有效性进行评估，衡量绩效 战略的修正和调整 检查战略基础，以了解构成现行战略的机会和威胁、优势和劣势等是否发生变化，发生了何种变化，因为什么发生变化？ 必要的调整 第三节 组织战略的类型 组织战略的层次与类型 公司层战略：高层管理者 业务层战略：中层管理者

10、职能层战略：较低层次的管理者，是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。一、公司层战略 决定公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作。 它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。 公司层战略的类型 增长战略：通过现有业务或新业务扩大所提供的产品数量和所服务的市场范围。 集中化：集中于主营业务，并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来实现发展。 纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制的方式进行增长。 横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。 多元化

11、相关多元化 非相关多元化 稳定性战略 对公司现有业务不进行重大的变革 通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司现有的业务。 一般适用于组织的资源与核心竞争力达到极限或者行业遭遇低增长或零增长的时候。 更新战略 当组织陷入困境，采取的变革措施。 更新战略的主要类型紧缩战略扭转战略 公司业务组合分析 BCG矩阵（波士顿矩阵图）高低预期的增长率市场份额明星现金牛瘦狗问号高低 现金牛（低增长，高市场份额）：该象限的业务可以产生大量的现金，但未来的增长潜力有限。 明星（高增长，高市场份额）：该象限的业务处于快速增长的状态，对现金流的贡献取决于投入的资源。 问号（高增长，

12、低市场份额）：该象限的业务处于很有吸引力的市场中，但市场份额较小。 瘦狗（低增长，低市场份额）：该象限的业务不产生或不消耗大量的现金，但是也提高不了绩效。 不同业务的处理方式： 现金牛业务：收获现金，限制投资 明星业务：大量投资 问号业务：认真分析，区别对待 瘦狗业务：出售或清算二、业务层（或竞争性）战略 当一个组织有多种不同的业务，每一业务都以自己独特的方式进行竞争时，针对每一种业务设置的独立战略。 承担每一种业务的经营单位，为战略业务单元。 竞争优势：使组织别具一格、与众不同的特色。这种与众不同的特色来自组织的核心能力。 竞争战略（迈克尔波特的竞争理论） 在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，共同决定产业的吸引力和盈利性： 新加入者的威胁 替代威胁 购买者的议价能力 供应商的议价能力 现有的竞争者 三种基本的竞争战略 成本领先战略 低成本、高效率 差异化战略 与众不同的质量、服务、创新的设计、技术的潜在