产品开发管理高级实务培训

1、研 发 绩 效管理 （实 战 班）主办单位：深圳朗腾信息科技有限公司举办时间：11月25日一26日（深圳）举办时间：12月16日17日（杭州）课程目的1、帮助研发经理和人力资源管理人员充分认识研发绩效管理的价值；2、帮助研发经理和人力资源管理人员理解和掌握研发绩效管理的特点、理论和操作方法，从而能够不断地帮助下属、自身及所在的组织改进绩效，切实提高产品开发效率，为组织目标的达成做出更大的贡献。课程特色及培训收益研发绩效管理有别于通用绩效管理：1、研发人员具有自身特点，如重技术、轻管理，个人英雄主义等；2、研发工作难以量化，短期之内难以看到成效；3、研发组织结构不同于传统职能型组织结构。这些特点

2、使得研发绩效管理操作起来难度非常大。本课程在对绩效管理的基本概念和研发绩效管理的独特性 做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门 团队运作与管理方法、研发部门评价与考核、研发任职资格及职位评估、薪酬等主要环节的操作及容易出现的误 区和问题做重点讲解；同时通过工作坊（WORKSHOP勺形式将企业研发人员及人力资源管理者日常工作中对于绩效管理的困惑和难点问题进行展现，并进行现场分析解答，使学员切实明白绩效管理在实际工作的应用方法。本 课程所讲授的方法是讲师本人在企业中多年的研发绩效管理实际操作及咨询工作的总结，在多家国内知名高科技 企业中得

3、到过成功实践，对于广大的研发管理者及人力资源管理人员的现实工作有很强的指导作用。参加对象总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨 干、项目组核心成员讲师资历叶波 朗腾资深顾问，工科硕士。美国北卡州立大学 MBA并以优异成绩成为标志美国商学院毕业生最高荣誉的BETA GAMA SIGMA!织成员。通过美国特许金融分析师（CFA二级考试，在知名财经信息提供商路透社及华为公司有过多年的工作经验。其中在华为公司工作的三年多里主要从事研发项目管理及人力资源管理工作。曾作为研发计划系统及人力资源系统核心小组成员参与 旧M及HAY公司在华为公司的咨询

4、项目。在华为公司上海研究所期间负责整个研究所的培训、任职资格和绩效考评工作，经历了上海研究所从不足 100人到1000人，研发管理体系持续优化的快速发展过程。作为项目骨干全程参与国内多家高科技公司及传统大型制造企业研发管理体系和绩效管理体系设计与优化咨询项目，并取得良好效果。曾培训或辅导过的客户：康佳、上海理光、国电南自、浙大中控、北京格林威尔、苏州科达、西安北方光电、中讯邮电咨询设计院、南京东大金智、东软、荣事达三洋、上海汽车、柳州五菱、中海油服、国家数字交换系统工程技术研究中心、株州时代集团公司、中国航空动力机械研究所、株州硬质合金集团有限公司、中山市大洋电机课程介绍一、研发绩效管理综述

5、分组、课程简介人力资源管理大厦 绩效管理体系与企业价值链的关系什么是绩效 绩效管理的定义绩效管理是什么（组织层面、员工层面）绩效管理不是什么 为什么要进行绩效管理员工的困惑经理的困惑对组织的回报 研发绩效管理的独特性研发人员的特点素质与工作绩效的关系 研发组织常见形式及其特点职能项目轻度矩阵重度矩阵 不同研发组织形式的比较 研发组织常见形式及其特点 研发人员的素质模型 对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应） 如何对研发人员进行激励 如何成为一名合格的项目经理 绩效管理中的核心问题（六大核心问题） 研发绩效管理 WORKSHOP 案例：GE的绩效管理办法二、研发绩效

6、计划 研发绩效计划的前提条件和参与人员 绩效计划制定流程绩效计划常见问题 业界优秀实践 PBC介绍 PBC是什么？ 为什么要推行PBC 如何制定PBC? 绩效目标之内容赢的承诺（WINNING 执行承诺（EXECUTION 团队承诺（TEAMWORK课程介绍 目标、执行、团队间的关系 演练：运用PBC制定绩效目标 产品战略目标管理产品战略实施的步骤 组合管理-产品路标一一业务计划 产品战略+业务计划一一预算 产品排序+ 资源投入策略+产品目标 产品战略管理的关注点 如何找出产品开发绩效差距三、研发绩效辅导 实施绩效辅导的原因 对员工的好处 对主管的好处实施绩效辅导的方式 经常性指导定期回顾研发

7、冲突管理 讨论：如何辅导不同类型的人四、研发绩效考核 绩效管理为什么烦 绩效考核在绩效管理中的地位及作用 绩效考核的主要内容绩效考核的流程 考核流程示例：开发项目组考核流程图 人力资源部同研发主管之间的角色分工 绩效考核的信息来源绩效考核关注点 绩效考核比例问题绩效考核的误区 企业在奖励员工方面最常犯的十大错误 绩效考核案例研讨 研发项目/产品开发团队考核方法论：有效团队的要素 团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系 研发项目开发团队考核的指标 设定研发量化指标需要考虑哪些因素（T、Q C、S） 演练：请作出研发产品/项目经理的考核指标五、研发绩效反馈研发人员有效沟通的障碍绩效反馈的方法绩效诊

8、断和改进的步骤绩效诊断方法（诊断箱）案例讨论绩效沟通演练六、绩效考核结果运用绩效考核结果运用的领域薪酬管理的良性循环薪酬体系设计原则研发薪酬的构成及特点 薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系 薪酬调整流程 关于薪酬伯勺问题研讨 职位调整方法 研发人员的双重晋升机制七、研发绩效考核指标体系设计 管理中的几点困惑与思考为什么要引入 KPI 战略实施的障碍 KPI的作用 KPI体系的建立原则 平衡记分卡（BS。介绍 BSC四类指标之间的因果关系 SC四类指标的平衡 BSC的指标举例 KPI设计流程 明确公司的战略目标确定公司的KRA及相应的KPI 确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标 确定公司的核心流程，并确定核心流程的KPI 确定公司的核心流程及其KPI 将各来源的KPI分解到相关部门 对部门衡量指标进行筛选和确认制作各部门KPI管理表 KRA和KPI演练研发系统 KPI演练 学习总结临别赠言报名赤培训时间:2005年11月2526日（周五-六，深圳）2005 年12月1617日（周五-六，杭州）讲 师:叶波先生费 用:价格2400元/人（含资料、中餐、茶点和证书），团队三人以上报名为 2200元/人报名方式：请在培训之前 三个工作日内将报名表回传至朗腾公司，本地客户可培训当天现场交费，外地客户请 提前转帐。主办单位：深圳市朗腾信息科技有限