工程项目管理模式

1、工程项目管理模式 工程项目施工中的制定-建造(DB)模式与建设管理(CM)模式 制定-建造(DB)模式即制定-建设(Design-Building)模式，即承包商负责工程项目的制定、施工安全的全过程的总承包。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的制定和施工。工程总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询制定公司进行制定，然后采纳竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的制定和施工力量完成一部分工程。 模式的优点是参加项目的三方即业主、制定机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。从而使得三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。

2、可自由选择咨询制定人员，对制定要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。 当让这种模式也存在着很多不够。在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行制定、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，制定人员与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参加制定工作，制定"可施工性'差，制定变更频繁，导致制定与施工的协调困难，可能发生争端业主利益受损。项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。 建设管理(CM)模式就是采纳快速路径法(Fast-Track法)时，从建筑工程的开始阶段就雇佣有经验的CM单位(或经理)参加到工程施工

3、过程中，以便为制定人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程，随后按照。其优点在于极大地缩短工程项目的建设周期，特别合适那些组成复杂有很多的字项目组成，实施周期长，工期要求有特别紧的项目;有利于缩短工期，降低工程投资，减少财务成本。当然，其存在的缺点为工程项目的风险较大，项目的费用估计并不完全准确，这对业主对工程的控制能力要求非常高：各方不能及时、准确、有效地沟通要求较高，假设是不能做到，则影响到工程的进度、质量、投资，造成业主极大地损失。同时，工程的制定不能随意的更改，假设是产生很大的更改，则前期的工程必须要返工或者更改，这样会造成资源的严重浪费，业主的投资会遭受严重损失。 CM模式相关于

4、DB模式来讲，最大优势便是大大地缩短了项目的建设周期，节约了投资，减少了财务成本。但是CM模式中，对工程的制定要求极高，制定不可随意更改。因此，CM模式主要使用于大型工业单体建筑、群体工业建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商业建筑、市政基础设施等项目，通过应用CM模式可以极大缩短工程的工期，实现工期的有效管理。而DB模式则主要针对规模小、工期短的小型项目;制定已经标准化的项目;已完成施工图制定的项目;制定简单、或工期不紧(不必须进行制定与施工的搭接)的项目。 工程项目管理模式研究 制定-招标-建造(DBB) 制定-招标-建造(design-bid-build, DBB)模式,它是一种比较传统通

5、用性强的模式。DBB模式是专业化分工的产物。业主分别与制定和施工承包商签订合同,在制定全部完成后,进行招投标,然后进入施工。这种方式，由于双方不太信任的关系，把大量的时间都耗费在合同上，一旦碰到问题只会通过合同由法律途径来解决，并没有事先猜测会发生的问题而提出有效的解决方案。这种模式的优点是参加工程项目的三方在各自的合同约定下各阶段都互相搭接安排的很恰当，对质量的确保能够有效控制。缺点是工程建设的周期长、制定可施工性比较差，在组织管理的风险比较大，不利于工程事故中该承当责任的明确划分而发生争端。 制定-采购-建设模式(EPC) 制定-采购-建设(engineering-procurement-

6、construc-tion,EPC)模式是将制定与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式, 这种方式在招标与订立合同时最终是以总价合同为基础,整个项目的总成本是由制定、建造总承包商负责。EPC模式的主要特点是业主把工程的制定、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责控制和管理整体的工程目标。业主可以自己组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对整体的工程目标进行控制和管理。这种模式的缺点：业主无法对整个的工程进行全程控制管理;整个项目的成本和质量的要求都落在总承包商的身上，因此加大了总承包商的风险。简单的项目可用EPC模式，如果项目比较复杂时，制定、建造

7、承包商就必须有很好的组织协调能力。当业主对技术和管理能力的缺乏，要避开合同的签订量和繁杂的合同管理时，可以合计这种模式。 项目管理承包模式(PMC) 项目管理承包模式(program management contrac-tor,即PMC)该模式是整个工程项目的全过程、全方位的项目管理都是由项目管理承包商全权代表业主进行，也包括工程招标、项目定义、如何选择EPC承包商、进行工程的整体规划，并也全面的对制定、采购、施工过程进行管理，不直接参加的项目一般是制定、采购、施工和试运行等初级阶段的具体工作。PMC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利

8、益是紧紧相连的。PMC模式体现了初步制定与施工图制定的分开,施工图制定进入技术竞争领域,只不过初步制定是由PMC完成,还代表发包人承当项目完成前的全部管理、协调、控制等工作。 工程项目融资模式：BOT模式与PFl模式 BOT模式即建造-运营-移交模式。这种模式是上世纪八十年代在国外兴起的一种依靠外国私人资本进行投资建设的一种融资和建造的项目管理方式。也就是政府开放本国基础设施和运营市场，汲取国外资金，授权私营项目公司以特权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，特许期满后将工程移交给政府。 PFI模式即利用私人资金提供公共设施事业的项目融资模式。政府部门发起项目，由财团进行项目建设-运营，并按事先的规定提供所必须的服务，公共部门在合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款，在合同结束时，有关资产的所有权或留给私人部分承包商，或交回公共部门，取决于原合同规定。 两个融资模式最主要的特征便是引进私人资本投资到公共设施事业上来，这样一方面可以减少政府的财政赤字，另一方面有利于拓宽私人资本的投资渠道，促进市场的完善，经济的发展。两者从融资的思想上讲，是没有本质的区别，最大的争论点在于合同到期后，公共设施的归属权。BOT模式中，私人企业在特许经营期结束后，必须按合同将公共设施归还