基于人岗匹配的人工效能提升

1、基于人岗匹配的人员效能提升益言普道观点随着企业的业务与组织规模达到一定程度，人力资源管理存在的问题成为制约企 业全面发展的关键因素，其中人岗错配情况尤为突出，主要体现在：1 .岗位任职标准缺失，企业对任职人员的能力是否满足岗位要求缺乏评判依据；2 .企业对人员能力缺乏了解，导致人才选拔、培养、激励与实际脱节，整体能 力提升无法达到理想目标；3 .因任职标准缺失以及对人员能力掌握不足，企业无法有效识别人员与岗位的匹配情况，人工效能低下；4 .面对有限的薪酬资源，如何进行合理分配、最大限度的体现对优秀人才的激 励作用缺乏指引。益言普道认为，从人岗匹配角度出发是解决上述问题、提高人员效能的关键切入

2、点。人岗匹配要求岗位任职标准与任职人员的能力、 知识结构相匹配，岗位与薪酬标准相匹配，是人力资源有效配置和合理使用的基础，具重要意义：一方面，可保证人才合理利用，提高人力资源使用效率；另一方面，可促进企业培训、激 励等机制合理化，保证优秀人才的培养，有效促进企业发展。进行有效的人岗匹配是快速理清问题脉络的关键， 其实现需从三个方面着手：一, 建立职位族准入体系，明确任职标准，做到“知岗” ，为人才选拔提供依据；二，进行员工能力盘点，精确衡量员工岗位胜任能力，做到“知人”，为能力提 升措施提供指引；三、在“知人” “知岗”的前提下，进行人岗优化配置，提高 整体人岗匹配度，提升人员效能，同时完善薪

3、酬分配、人才激励等措施。人才激励潜在管理者培养I.企业案例背景及问题某公司为国内电信集团地区分公司， 公司人员配置侧重于业绩导向，岗位任职标准不明确，公司对任职人员的能力和知识水平缺乏了解， 导致人员能力与岗位匹 配不足，公司整体效能低下。同时，培训与岗位实际要求无法紧密结合，实施效 果不显著，公司对优秀人才的选拔、激励均受制于当前人岗匹配状况， 导致人才发展无法及时有效支撑公司战略转型。项目计划基于上述背景，由益言普道顾问团队及分公司人员构成的项目组以人岗匹配为切 入点，设计解决方案，项目分三个阶段：一、人岗匹配模型构建阶段；二、人岗 匹配盘点阶段；三、人岗匹配结果应用阶段。阶段主要内容形成

4、成果第一阶段人岗匹配模型构建阶段岗位及人员能力问题报告；任职标准；岗位胜任能力模型第二阶段人岗匹配盘点阶段测评实施方案；个人报告；团体报告第三阶段人岗匹配结果应用阶段人岗优化配置机制；能力提升方案；优秀人员、部门激励方案第一阶段 人岗匹配模型构建通过调研，项目组提取公司存在问题并确认岗位胜任能力模型的维度、权重、评估方式。岗位和人员存在问题。项目组调研并提取了各线条及分公司存在的岗位设置、人员能力等方面的问题，为接下来的模型构建提供依据。存在问题（节选）坛台袅岗位一财努分析，境源管理等国扮值同位人岗匹配人乓偏少 能力：员JUT公司小芳运含情加阜芝了解市公互岗位;与觥网人力,淀吊卷宫人/等全业若

5、招工人才重充 ?力-快递学口、住力詈理.包隹忠睢姜有籽提升窗位：管连人才储甚不足能力二制西，的嗝等偏管理的行为能力够分公二 典沛人面口率桢低 崎心阖付员工矛以薪.兄吐苏度原爱大 市痂瞅蜕度不是卡市场咖k工程建设.端屋经营等鬲及人才值乏 后岂冗员尸堇，人员流劭性差r款少优弄人员血融输入岗位胜任能力模型主要由专业能力和综合素质两个部分构成， 其中专业能力由各 个部门依据本部门专业需求出题，主要评估员工专业能力；综合素质包含行政能 力、绩效水平、专业证书、MSF评估五个方面，其中行政能力、 MSF评估由益 言普道设置并实施。岗位胜任能力模型踪含素随专业能力:亍攻能力或效水工专业能尢由各部门及用美职黑

6、M门出强r主要T/员工专业水平 I考察基本素陵，县括鼓品关系、判断捱理.疝漫声断、言更理前与 表达.资料分析五个方面考查工作成祟r股员工在本周位任职2年内的磕效考"学习水平.反映冗工专业学习水平，句的Ti分主动m责、服劳至信.各作共血，系貌患堆.快 诚宇刁，或前导向评估方式与权重设置维度测评内容权重备注市公司分公司行政能力测试统一机试5%10%?公司领导任测评领 导小组组长，负责指 导及决策分管部门测 评工作?部门领导任测评工 作小组组长，牵头相 关室经理组成出题团 队，完成出题、改卷 及更新题库工作，并 进行相关审核?部门领导、各相关室 经理需签订保密协议专业能力测试市公司职能部门

7、：按部门出题?分公司后台：由市公司相关职能室出题?由部门经理及室经理确认员工参与测试 的试卷30%35%绩效?对短期调岗人员给予半年保护期，保护 期内绩效取同时间段内同岗位人员均值?一线员工取月度和季度绩效30%35%360 °评估?上级、自评测评分数占比为 1 : 035%20%专业证书?各部门按需设置，上限5分附加分第二阶段人岗匹配盘点依据前期准备工作，对员工能力进行测评，测评结果分析分个人与团体两类。个人分析报告包含综合能力各子项、专业能力、绩效水平得分及排名，能力强弱项分析及提升建议。通过个人能力分析，让每个员工了解自己能力的强弱项及与当前岗位的匹配情况，为后续能力提高进行指

8、引，加强资源投入的针对性。个人测评报告节选（各项得分情况）员工A分数专业排名部门排名行政能力测试64.4-4专业能力测试100.011360 °能力测评78.6-12绩效水平71.2-11证书2.0-2总分84.1-8综合素质部分子项目语言能力推理能力计算能力空间能力行政能力得分68.887.550.00.064.4部门平均分66.862.055.829.259.0线条平均分52.650.448.433.949.1公司平均分49.549.850.936.348.3专业能力部分能力主题自评分他评分最终得分群体平均财务基础知识100.076.776.787.8业务知识100.073.37

9、3.383.9财务核算100.080.080.086.2财务管理100.070.070.085.2涉财信息化100.080.080.088.2个人测评报告节选（能力提升建议）能力弱项快速学习流程导向存在问题1不耻下问，经常向他人请教业务问题，注意观察他人工作，深入了解工作细节和技术（70.0分）2对与业务相关的新事物表现出好奇心，密切关注本领域的信息、知识和技术 （70.0分）3建议行学习其它组织的成功运作模式，与移动相比较，哪些动是相似的、不同的及其原因为 鼓励创新，将团队会议的一部分转为就一些需要特别Y 关注的事项的头脑风暴会议关 有效利用反馈信息（如360 C）来了解自己的优势与 系发展

10、需求源 从组织内寻找一位学习能力强的人员作为榜样，观察'、其行为并向其寻求建议个人测评报告节选（人才激励措施）奖励条件奖励方式预计实施时间1、各部门总分前 6%至30%（专业测评标准分）2、专业测评及格培训资源：优质培训（如关怀类培训、高价值员工素质类培训）学习资源：人均200元荣誉称号：部门之星2014 年团队报告（部门、公司）分析报告包含部门专业能力和综合素质整体分布情况、各线条职级交叉分析、部门人岗匹配度及人岗优化与能力提升建议。通过团体报告，全面了解员工能力分布及人岗匹配情况，存在于线条、部门、岗位中的薄弱 环节，为人岗优化配置、人员培训等措施提供依据。F3.92%6.33%2

11、8%7.45%1-2%10.61%4.23%12.54%23.19%66.57%18.63%19.70%68.18%25.39%57.84%71.43%市场线R1网络线综合线a'I分公司优秀85分以上.良好75-85. 一般65-75.差65分以下公司测评报告节选（专业能力）100.00%90.00%80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%线条市场线网络线综合线分公司专业平均分8888.988.484.8等级优秀优秀优秀良好（从分线条平均得分看，网络线、综合线与市场线专业得分都较高，达到了优秀的等级，表明公司整体专业人才

12、储备较好，这可能与公司近几年优质人才大量引进、专业培训较好有关；分公司专业得分相对偏低，这与分公司冗员严重、流动性差、缺少优质血液输入有关；从得分上看，未来分公司尚需进一步加强各部门岗位专业知识的掌握。从线条各等级人员专业得分分布上看，网络线优秀人员占比相对较高，分公司优秀人员占比相对偏低，整体需加强人员的专业培训，提升优秀人员占比。）公司测评报告节选（综合能力）线条部门专业能力强项专业能力弱项市场线渠道运营中心一线岗位专业知识与技能、营业厅建设、 营业厅资产资源管理渠道管理、销售服务、营业厅指标管理数据业务中心业务投诉处理、流程管理、数据业务开 发传播管理、市场分析、业务 运营管理能力网络线

13、公司测评报告节选（人岗匹配）绩效（一方面公司总体人岗不匹配人员占比达13%,这批人员主要是因为绩效表现差，因绩效差导致的人岗不匹配占9% ,建议对公司人岗不匹配人员主要进行适当的绩效辅导以及通过人岗调配等措施加强人岗匹配，减少此类人员占比，提升用人效能。另一方面，57%人才大量聚集于基础人才，但其中因绩效不合要求无法进一步成为核心人才占44% ,绩效如何有效提升是公司基础人才人力资源效能提升的关键。后续需要绩 效辅导上重点关注。潜在管理者偏少，占5%,各部门后备管理人员可能存在不足，需加强核心人才的培养，发挥其潜力，提升绩效，使核心人才向潜在管理者转化，特别是处于绩效表现优秀的5%的员工，可采

14、取在职项目训练、领导力培训等方式，挖掘其潜能，使其成为潜在管理者；相关提升举措可以参照不同类型人员的提升策略表。第三阶段 人岗匹配结果应用基于分析结论，项目组建议相关提升方案。在公司层面，建立科学、客观、常态 化的员工评估体系，实现培训与其他多个模块的衔接，同时也作为人力资源决策 的依据。在部门层面，提供岗位调正指引，并为部门决策提供依据，通过岗位胜 任能力评估体系，确定了员工能力强弱项及排名情况。在个人层面，为员工提供 能力评测报告，明确能力短板，确定员工培训需求。区畤彳玷耻点名诬人才胤兄.力g邺E_LF 'I恻卿门JI个人匿力胆病.为比胃握丁嘏作个运y*=!二三餐或一，可高既1，匚

15、还寸工 位辅使用三表巨上熹 阑助用in值受工 工登残厢招地惆仃三学习爵谑薪阶融v rrt F - 4 rF；' 包:出圣. IM口运坐外览岸聃）/尹静：一江群 心:那以上修.H；，花升：不艮福亭讦序号F赞唐卡聚制：不占用本曜门t髓蜜苫#回归-色年安吟次回丽砰,考极员工专业孙躯平脸分,达缸者可因4季占位 丁F 肃 X； , 1：,向，F,F - 法有迫提升员工自找学习积糙性雇入伸素、翔步国建附段,汕廊£ 果？电.机生匕亍._LlFI比 <.畦:拦宴般曜度较小，能T®S上就动优秀及有 潜同工,超时老大理员工力就不足对图碑内者的合金七E2工挣H.r善哇， 施应急靠题叫史羟的要事 3目襁照性开国E潴时一次性«实3度挖大，艇有潮网反抽我时 力身升，但砌租实施的客观用网泮用香 化军机与宝李三对手:y.泞力绘丸的兄上.占那可u限担 通户是祟占工也抨另否巧箕，以人才共，项目实现价值本项目理清