FBEI培训材料-v2(18-29)(共58张)

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.长城物业行为事件访谈（BEI）培训To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be

2、disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Bacon & Woodrow Limited. Member of the General Insurance Standards Council.2008年8月2今日基本原则今日基本原则挑战性地思考挑战性地思考全身心参与全身心参与+ +专注专注建设性地，开放性地分享您的观建设性地，开放性地分享您的观点点积极参与积极参与享受乐趣！享受乐趣！3培训的目的培训的目的 掌握BEI（行为事件访谈）的概念，过程和技术 能将BEI技术具体应用到日常的

3、人事管理中：用于识别和测评个体的行为素质用于各项访谈，如招聘活动，绩效管理，或潜能测评用于提高获取信息，和判断信息的能力4培训目录培训目录1. 长城物业能力模型概述长城物业能力模型概述2. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的概念）的概念3. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧）的流程和技巧4. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的注意事项）的注意事项5. 长城物业能力评估报告长城物业能力评估报告5什么是员工能力？什么是员工能力？能力是指个体所具备的完成某项任务的知识、能力是指个体所具备的完成某项任务的知识、技能及行为技能及行为能力：能力：能够为组织创造竞争优势的

4、能够为组织创造竞争优势的，可观察、可评价、可发展可观察、可评价、可发展、可应用、可应用的行为、知识和技的行为、知识和技能的结合。它聚焦在员工如能的结合。它聚焦在员工如何为组织创造价值。何为组织创造价值。与职位相关的知识和技能行为对能力的定义对能力的定义核心能力核心能力：是所有雇员都应该拥有并且展现出来的关键行为。它通过系统的方法，对行为进行模型化。视作是推动雇员朝向组织战略方向和未来目标发展的内在驱动因素专业能力专业能力：是特定领域人才所具备的知识和技能，使之能够在特定的职位上工作并且胜任。它们通常是从工作分析方式中培养起来的。知识知识 财务知识 市场营销知识技能技能 项目管理 演讲技巧行为行

5、为 团队合作 领导力 客户导向6能力是指那些出现频率高、持续稳定表现出来的知识、技能和行为能力是指那些出现频率高、持续稳定表现出来的知识、技能和行为特征特征“能力能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：能力可以有效支撑工作任务的达成能力可以有效支撑工作任务的达成任务任务行动行动能力能力F回答客户的查询 提出问题以了解客户需求 倾听 寻找解决方案 解决问题 提供清晰准确的答复 沟通7核心能力是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于核心能力是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种职位组织中所

6、有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种职位长城物业员工核心能力模型长城物业员工核心能力模型5I3E学学 习习Improvement执执 行行Implementation诚诚 信信Integrity创创 新新Innovation客客 户户IntegratedIm Engaged尽最大的能力Im Efficient 以最快的速度 Im Excellent 提交自认为最好的成果8领导力是针对管理人员的要求，它适用于公司的管理人员领导力是针对管理人员的要求，它适用于公司的管理人员战略思维战略思维Strategic Thinking奋进奋进STRIVE合作共赢合作共赢Victory Sharing激励

7、团队激励团队Inspiring Team笃实锐进笃实锐进Enterprising & Steadfast整合资源整合资源 Resources Integrating引领变革引领变革Transformation Leading9专业能力是依据员工所在的职位群，或是部门类别不同，为了达成专业能力是依据员工所在的职位群，或是部门类别不同，为了达成部门工作目标而必须具备的能力，适用于某一部门或专业序列部门工作目标而必须具备的能力，适用于某一部门或专业序列长长 城城 物物 业业 专专 业业 能能 力力 模模 型型市场序列市场序列市场调研与分析市场调研与分析市场策划市场策划渠道与客户管理渠道与客户

8、管理商务谈判能力商务谈判能力商务推介能力商务推介能力项目信息管理能力项目信息管理能力客服序列客服序列洞察需求能力洞察需求能力服务策划能力服务策划能力快速响应能力快速响应能力自我调节能力自我调节能力客户沟通影响能力客户沟通影响能力客户关系维系能力客户关系维系能力10培训内容介绍培训内容介绍1. 长城物业能力模型概述长城物业能力模型概述2. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的概念）的概念3. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧）的流程和技巧4. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的注意事项）的注意事项5. 长城物业能力评估报告长城物业能力评估报告11上世纪上世纪70

9、年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：驻外外交官的使命：驻外外交官的使命：年轻的外交官在国外通过担任图书馆人员、策划文化活动、代表美国向当地团体发表演说：u 赢得更多人对美国的喜爱赢得更多人对美国的喜爱u 支持美国的政策支持美国的政策通过外派服务官员测验来选拔外交官选拔出来的选拔出来的所有的外交所有的外交官都是白人官都是白人，无法全然，无法全然代表美国的代表美国的精神精神？现有选拔程序的主要问题：现有选拔程序的主要问题：u测验需要相当高的分数才算及格，少数测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或外来移民不太可能通过此项测验民族或外来移民不太

10、可能通过此项测验u测验层级无法完全判别一位外派人员在测验层级无法完全判别一位外派人员在日后工作表现的优劣，测验分数与实务日后工作表现的优劣，测验分数与实务工作成功与否没有必要的关联工作成功与否没有必要的关联麦克伯公司的发现麦克伯公司的发现解决方案：解决方案：u对比绩效优秀组和绩效一般组对比绩效优秀组和绩效一般组u行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心，倾行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心，倾诉诉3个成功经验和个成功经验和3个失败经验个失败经验u对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效一般组的特质差异一般组的特质差异 对不同

11、文化的人际敏感度对不同文化的人际敏感度 对别人有正面的期待对别人有正面的期待 快速地洞察政治人际网络快速地洞察政治人际网络能力模型的起源能力模型的起源12能力模型的起源能力模型的起源在在1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：发表一篇文章：“才能而非智力的评量才能而非智力的评量”，标志着胜任素质运动的开端，标志着胜任素质运动的开端13行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）的定义）的定义uBEI （Behavioral Event Interview） BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对

12、象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为即能力。 通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。 14BEI与与FBEI（定向行为事件访谈）（定向行为事件访谈）uFBEI （Focus Behavioral Event Interview） 在已确定能力模型的前提下,行为事件访谈能够测评候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FB

13、EI（定向行为事件访谈）。 FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。BEI主要用于研究比较“业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异,建立能力模型。而FBEI是根据已有的能力要求判断访谈对象是否具备这些能力要求。 15过去行为过去行为未来行为未来行为预测预测工作工作 / 情境情境行为行为结果结果BEI是根据过去的行为来预测将来的行为是根据过去的行为来预测将来的行为 BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈 透过有系统的问题去了解测评对象的能力透过有系统的问题去了解测评对象的能力 提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行

14、为，例如：除了提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？16 能力模型的发展能力模型的发展20世纪世纪90年代年代Praralad和和Hamel教授提出教授提出“核心竞争核心竞争力力”的概念，能力素质的关注点也有了相应的变化的概念，能力素质的关注点也有了相应的变化17BEI的优点和不足的优点和不足 丰富的，定性的信息丰富的，定性的信息 较高的预测效果较高的预测效果 基于组织价值和战略基于组织价值和战略 结构化和系统化的方法结构化和系统化的方法 容易整合的容易整合的 关注人的行为关注人的

15、行为 繁琐冗长的繁琐冗长的 对访谈人要求高对访谈人要求高 较高的应用成本较高的应用成本 没有掌握技巧的访谈者没有掌握技巧的访谈者会过高估计口才较好者会过高估计口才较好者 可能的信息遗漏可能的信息遗漏181. 长城物业能力模型概述长城物业能力模型概述2. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的概念）的概念3. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧）的流程和技巧4. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的注意事项）的注意事项5. 长城物业能力评估报告长城物业能力评估报告培训内容介绍培训内容介绍More than a gut feelingMore than a gut fe

16、eling19BEI 流程流程报告报告访谈准备访谈准备结束访谈和总结结束访谈和总结1234访谈过程：访谈过程：a) 访谈开始访谈开始b) 访谈导入访谈导入c) 提取信息提取信息 SituationTaskActionResults20访谈准备访谈准备1访谈前，熟悉并且能够区分长城物业三类能力模型访谈前，熟悉并且能够区分长城物业三类能力模型核心能力核心能力客户客户创新创新学习学习诚信诚信执行执行领导力领导力战略思维战略思维引领变革引领变革整合资源整合资源激励团队激励团队笃实锐进笃实锐进合作共赢合作共赢专业能力专业能力客服序列客服序列洞察需求洞察需求服务策划服务策划快速响应快速响应自我调节自我调节

17、沟通影响沟通影响关系维系关系维系市场序列市场序列调研分析调研分析市场策划市场策划渠道与客户管理渠道与客户管理商务谈判商务谈判商务推荐商务推荐项目信息管理项目信息管理21访谈准备访谈准备1访谈前，熟悉每个能力素质的层级和相应的行为描述，并熟悉测评规则。访谈前，熟悉每个能力素质的层级和相应的行为描述，并熟悉测评规则。以专业能力以专业能力“服务策划服务策划”为例为例 通过对客户需求的把握，独立地安排全年的策划计划，包括活动项目、活动内容、活动资源、活动目的和效果评估等 通过对管辖范围内客户特征的分析以及多样化的信息渠道，发现客户潜在需求，设计优化的或者创新的服务产品和服务流程，以更好地满足客户的潜在

18、需求 在既有的活动安排下，主动积极地执行活动方案或者帮助拟定局部的策划方案，并独立完成简单的、例行的、有丰富经验可以直接借鉴的策划 在了解客户需求后，提出自己的见解和建议，或初步设计部分的服务流程，或在大的策划框架下完善细节初级初级中级中级高级高级 整合公司或者分公司的资源，在区域内策划满足不同客户需求的活动，并能够周全考虑服务活动中可能遇到的困难及对策 鼓励并指导其他人员在挖掘客户需求的基础上创新的服务产品或服务流程 积极掌握或收集优秀的服务策划方案和实施情况、提炼并识别出优秀的服务案例和操作实践，与其他项目分享、推广、检验、评估，并最后将其标准化、流程化 22 预测访谈对象可能作出的反应预

19、测访谈对象可能作出的反应 准备开头和结尾的问题准备开头和结尾的问题 准备收集行为信息的问题准备收集行为信息的问题 掌握访谈技巧掌握访谈技巧仔细阅读仔细阅读访谈对象的简历和工作职责说明访谈对象的简历和工作职责说明 作好作好访谈的时间安排访谈的时间安排 布置访谈现场，并保证环境安静，不受打扰布置访谈现场，并保证环境安静，不受打扰 通知通知访谈对象访谈对象准备资料准备资料 访谈对象背景访谈对象背景 现场安排现场安排 访谈准备访谈准备123访谈准备：访谈准备：BEI访谈中两名访谈者的情形最普遍访谈中两名访谈者的情形最普遍被访者的职位类型被访者的职位类型1234 +变动变动11 %46 %8 %11 %

20、22 %24 %40 %17 %4 %12 %38 %41 %5 %0 %14 %41 %43 %2 %0 %13 %资料来源：英国招聘发展调查资料来源：英国招聘发展调查访谈者数目访谈者数目管理工作管理工作毕业生毕业生文员文员体力劳动体力劳动124开场白开场白结束访谈结束访谈2 min. 55 min 3 min.提问问题并提问问题并深入探询深入探询仔细聆听并仔细聆听并记录摘要重点记录摘要重点归纳总结归纳总结行为事件面谈的行为事件面谈的过程过程开场白2分钟自我介绍进行到此是否有任何疑问？感谢你宝贵的时间通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用测评对象自己的话语做为记录利用关键词

21、来撰写笔记摘要2访谈过程访谈过程25 STAR是BEI最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。2访谈工具访谈工具26导入性问题导入性问题事例（能事例（能完整完整说出说出STAR) 没相关没相关回回应应 事例（能说出事例（能说出S/T 情景情景/任务任务) 追问追问A行动行动能说出能说出A 行动行动不不能说出能说出A 行动行动追问追问R 结果结果再追问再追问A 行动行动能说出能说出A 行动行动还还不不能说出能说出A 行动行动能说出能说出R 结果结果还还不不能说出能说出R 结果结果

22、其他其他导入性问题导入性问题先问被访者基本信息先问被访者基本信息2访谈工具访谈工具10%10%10%10%27行为事件访谈需要遵循行为事件访谈需要遵循STAR的基本原则的基本原则说明情景说明情景/任务任务To clarify the Situation/Tasku该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？u您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？u当时的情境是怎样的？u什么样的因素导致这样的情况发生？u为了达到什么目的？采取的行动采取的行动To explore the Action u在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？ u您

23、最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有改变，为什么？u您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？）u你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？u你在整个过程中扮演什么角色衡量结果衡量结果To determine the Result u最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？u你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？重来一次，你在哪些方面会有不同的做法2访谈工具访谈工具28 在未开始访谈前，与被访者建立信任在未开始访谈前，与被访者建立信任保持轻松的气氛SOFTEN 软性沟通技巧 开始访谈时开始访谈时:欢迎被访者，介绍自己和在座人员解释访谈目的及主要内容获取记录同

24、意访谈开始访谈开始导入性问题导入性问题追问性问题追问性问题2b29软性沟通技巧软性沟通技巧 - SOFTEN S Smile 笑一笑，世界更美妙 O Open Gesture 保持开放的态度 F Forward Lean 身体微微向前倾 T Touch 合适的身体接触 E Eye contact 眼神接触 N Nod 点点头30访谈开始访谈开始导入性问题导入性问题追问性问题追问性问题2b了解被访谈者的基本信息：了解被访谈者的基本信息： 请简单介绍一下您的工作经历。请简单介绍一下您的工作经历。 您目前主要的工作职责是什么？最关键的三项是什么？您目前主要的工作职责是什么？最关键的三项是什么？31请

25、举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理成功/失败的经历 。客户客户 诚信诚信 学习学习 创新创新 执行执行 客户客户 如何如何设计导入性问题设计导入性问题:小组讨论：请为如下5个核心能力设计导入性问题。分组汇报。讨论时间：5分钟访谈开始访谈开始导入性问题导入性问题追问性问题追问性问题2b32 允许被访者思考允许被访者思考 需要让被访者讲清楚需要让被访者讲清楚“我我”做了什么，而不是做了什么，而不是“我们我们”做了什么；做了什么； 探索性问题：探索性问题： 所以造成问题的明确原因是所以造成问题的明确原因是.? 重述并总结：重述并总结：“你说的意思是说你说的意思是说 简单的回应：简单的回应： 嗯

26、、是、好、我了解嗯、是、好、我了解 注意问平衡的问题，如问的问题都是注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？你如何克服难点？”就需要问就需要问“是否遇是否遇到无法解决的难题到无法解决的难题”？反之亦然，以对被访者有？反之亦然，以对被访者有“全面的评价全面的评价” 进入下一个核心能力测评前，询问测评对象是否有其它的事项要补充进入下一个核心能力测评前，询问测评对象是否有其它的事项要补充 在记录时尽可能引用原叙述者的话语在记录时尽可能引用原叙述者的话语提醒你：最初的印象有可能会误导之后的观察追问时需要注意的问题追问时需要注意的问题:访谈开始访谈开始导入性问题导入性问题追问性问题追问性问题2

27、b33在你刚刚离开的公司里，你遇到的最大挑战是什么？在你刚刚离开的公司里，你遇到的最大挑战是什么？答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来。答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来。那家公司声称，每次运输都有问题，尽管我们已经倍加小心地检查每一道那家公司声称，每次运输都有问题，尽管我们已经倍加小心地检查每一道程序，而且在运输文件上签了名。很明显，这个客户对每家供应商都很挑程序，而且在运输文件上签了名。很明显，这个客户对每家供应商都很挑剔，想通过不停的抱怨得到附加的价格让步条件。剔，想通过不停的抱怨得到附加的价格让步条件。练习：分析回答的完整程度（练习

28、：分析回答的完整程度（1）结果结果 (R)？情况情况 (S)追问式问题：你怎么说服他人接受建议？最后对公司的影响是怎样的？追问式问题：你怎么说服他人接受建议？最后对公司的影响是怎样的？34练习：分析回答的完整程度（练习：分析回答的完整程度（2）请举例说明你怎样组织和计划一个大的项目？请举例说明你怎样组织和计划一个大的项目？答：我喜欢集体讨论出一个最好的，最可能的和最坏的结果，然后制定答：我喜欢集体讨论出一个最好的，最可能的和最坏的结果，然后制定一个现实的时间表。一个现实的时间表。35提取信息提取信息2c36有用信息有用信息“我”的行为已经发生的行为自愿采取的行动行为型陈述有问题的信息有问题的信

29、息“我们”的行为假设性行为 “将会”，“应该”导向型问题的答案观点型陈述模糊型陈述识别有效信息识别有效信息提取信息提取信息2c37访谈结束和总结访谈结束和总结 回顾您的记录，并检查是否还有需要进一步补充的信息：在某些证据信息较少的能力项目上可以再提问 询问被访谈者是否有问题需要提问； 感谢被访谈者的参与； 目的：给被访谈者目的：给被访谈者“填补空白填补空白”的机会，并进行总结。的机会，并进行总结。338报告报告在访谈结束后，通过使用BEI的评分表进行评分，并且分析被访谈者的优势素质项和需要发展的素质项。439总结总结如果遇到下面3种情况：情景情景1：求职者喜欢用概括性的语言；：求职者喜欢用概括

30、性的语言；情景情景2：求职者一时讲不出新的例子；：求职者一时讲不出新的例子；情景情景3：求职者滔滔不绝，但部分内容并非我们：求职者滔滔不绝，但部分内容并非我们想要的。想要的。你会如何处理？401. 长城物业能力模型概述长城物业能力模型概述2. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的概念）的概念3. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧）的流程和技巧4. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的注意事项）的注意事项5. 长城物业能力评估报告长城物业能力评估报告培训目录培训目录41进行进行BEI，时时提醒自己要做到，时时提醒自己要做到4A做一位积极的倾听者做一位积极的倾听者根

31、据测评对象现有的工作知识及背景数根据测评对象现有的工作知识及背景数据做客观的观察据做客观的观察针对每一个核心能力的表现给予简要的针对每一个核心能力的表现给予简要的描述描述为所叙述的行为进行评估为所叙述的行为进行评估确认测评对象的核心能力评等确认测评对象的核心能力评等尽量记录测评对象所说的话，以求精确尽量记录测评对象所说的话，以求精确有效记录的方法：有效记录的方法：运用关键词撰写笔记摘要运用关键词撰写笔记摘要如摄影机般，详尽地记下所有叙述的如摄影机般，详尽地记下所有叙述的细节细节决定所展现的行为归属于哪一项核心能决定所展现的行为归属于哪一项核心能力力检视笔记摘要检视笔记摘要如有需要，将该行为对照

32、其它核心能力如有需要，将该行为对照其它核心能力再做确认再做确认Active Listening积极聆听积极聆听Absorbing 充分记录充分记录Analysing有效分析有效分析Assessing仔细评估仔细评估1234BEI 流程流程42行为的行为的 Vs Vs 非行为的问题非行为的问题在在BEI的访谈过程中，访谈者必须只问行为型问题，而避免问导向型或者理论型问题。的访谈过程中，访谈者必须只问行为型问题，而避免问导向型或者理论型问题。 导向型问题导向型问题会引导被访谈者给出可能性答案，并且提问是封闭式的会引导被访谈者给出可能性答案，并且提问是封闭式的对于这份工作的工作时间，您有任何问题吗？

33、对于这份工作的工作时间，您有任何问题吗？理论型问题理论型问题会引导被访谈者给出将来可能采用的行为，而不是过去已经表现的会引导被访谈者给出将来可能采用的行为，而不是过去已经表现的行为行为您会如何引导一位新下属您会如何引导一位新下属?行为型问题行为型问题会引导被访谈者给出过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得会引导被访谈者给出过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就的成就请回忆一下您的销售生涯中所遇到的抵触情绪最强的客户，并详述您是请回忆一下您的销售生涯中所遇到的抵触情绪最强的客户，并详述您是如何向这名客户销售产品的。如何向这名客户销售产品的。 43行为的行为的 Vs 非行为的问题非行

34、为的问题请将各个题项归入相应的问题类型请将各个题项归入相应的问题类型1.在您的观点中，最理想的工作是什么？2.您能上夜班，对吗？3.您会如何引导一位新下属？4. 您会如何处理不遵守纪律的行为？5.根据您的背景，在这样的组织里工作应该没有问题吧？ 6.请告诉我，如果您是经理，您会改变事情？.7.您会直接要求员工遵守纪律，对吗？8.请叙述一下您最为艰难的一次销售经历。导向型导向型理论型理论型行为型行为型44行为的行为的 Vs 非行为的陈述非行为的陈述鉴于需要聚焦被访谈对象的行为，因此，访谈者需要能明确区分开行为性陈述和一般性陈述鉴于需要聚焦被访谈对象的行为，因此，访谈者需要能明确区分开行为性陈述和

35、一般性陈述 模糊的听起来很好却没有提供个人实际行为的一般性陈述我是这个公司中提升最快的员工陈述的类型陈述的类型观点的表达被访谈对象感受的个人的信仰，判断或观点，却没有提供个人实际行为老实说，我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力理论的阐述被访谈者“将做”或“倾向于做”，而不是过去所表现的行为如果给我机会，我将会重新调整整个工艺流程. 行为的描述被访谈者过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就通过裁员和限制差旅费，我成功地降低了运用成本. 45行为的行为的 Vs 非行为的陈述非行为的陈述1.我经常会去主动地发现客户的需求，使很多客户享受愉快的销售体验。2.我询问她是否需要帮助，并且整个晚

36、上都在协助她进行数据处理和分析。 4.我想，如果你打听一下，很多人会告诉你我是很具有团队合作意识的。5.老实说，我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力。 6.我给团队中每个人打电话，强调我们的目标和时间点，但是没有人同意我的观点。7.我在整个系统建立和客户服务过程中负责立项书的工作。 9.我在作出具体的决定之前，会进行一个很详细的分析。10.我的加班频率处于公司的平均水平，并且得到了很好的控制。请将各个陈述归入相应的陈述类型请将各个陈述归入相应的陈述类型模糊的模糊的理论的理论的行为的行为的观点的观点的46BEI时更多的是关注行为，而不是主观判断时更多的是关注行为，而不是主观判断观察笔记要点行为

37、主观判断1. 针对要点，作出清晰且聪慧的响应2. 在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3. 在进行结论时的论点相当具说服力4. 在讨论过程中，俨然表现出团队领导者角色5. 在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6. 进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡练习：练习：行为描述行为描述(behavior)(behavior)与主观判与主观判(judgment/evaluation)(judgment/evaluation)47观察笔记要点行为主观判断1. 针对要点，作出清晰且聪慧的响应2. 在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3. 在进行结论时的论点相当具说服

38、力4. 在讨论过程中，隐然表现出团队领导者角色5. 在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6. 进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡练习：练习：行为描述行为描述(behavior)(behavior)与主观判与主观判(judgment/evaluation)(judgment/evaluation)48主动负责主动负责持续改善持续改善展现绩效展现绩效长期以来，与代理商有长期以来，与代理商有合约中客户退货的规定合约中客户退货的规定较为松散，使得公司退较为松散，使得公司退货比例居高不下，若采货比例居高不下，若采取严格退货措施深怕客取严格退货措施深怕客户及代理商反

39、弹，公司户及代理商反弹，公司长久未能改善此问题长久未能改善此问题 详细了解本退货问题并对代理商详细了解本退货问题并对代理商的的作业作业流程进行深入分析；流程进行深入分析；在公司会议上提出新退货管理政策，说在公司会议上提出新退货管理政策，说服营业部门解决其业绩影响顾虑；服营业部门解决其业绩影响顾虑；参考营业部门意见，指挥营运资源部重参考营业部门意见，指挥营运资源部重新拟定退货政策；新拟定退货政策；积极与代理商进行沟通，取得代理商同积极与代理商进行沟通，取得代理商同意修改契约并承诺严格遵守公司之退货意修改契约并承诺严格遵守公司之退货规定规定 把退货比率降至把退货比率降至一半以下，结果一半以下，结果

40、四个月来皆达成四个月来皆达成预期目标，使得预期目标，使得公司减少退货损公司减少退货损失，增加收益。失，增加收益。部门主管部门主管展现核心能力的行为记录：渠道部门主管展现核心能力的行为记录：渠道部门主管核心能力事件主题（S/T）我做了什么(A)事件成果(R)扮演角色BEI完整记录的样本完整记录的样本49在应用在应用BEI方法过程中，访谈者遇到的典型问题及解决办法方法过程中，访谈者遇到的典型问题及解决办法 问题一：问题一：不同的人持不同的评价标准不同的人持不同的评价标准对同一信息给予不同的权重对同一信息给予不同的权重 问题二：问题二：凭直觉判断凭直觉判断如果受到压力会改变标准如果受到压力会改变标准

41、影响参与者回答影响参与者回答 问题三：问题三：在访谈早期就作出判断在访谈早期就作出判断 问题四：问题四：比较喜欢和自己类似的参与者比较喜欢和自己类似的参与者 问题一：将行为访谈设计成结构化问题一：将行为访谈设计成结构化的（全面、连续、在分配好的时间的（全面、连续、在分配好的时间内完成）内完成） 问题二：访谈者需要经过培训问题二：访谈者需要经过培训 问题三：访谈者在访谈过程中做好问题三：访谈者在访谈过程中做好记录并在访谈结束后对访谈对象做记录并在访谈结束后对访谈对象做出评估出评估 问题四：访谈过程中安排一位以上问题四：访谈过程中安排一位以上的访谈者的访谈者501. 长城物业能力模型概述长城物业能

42、力模型概述2. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的概念）的概念3. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧）的流程和技巧4. 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）的注意事项）的注意事项5. 长城物业能力评估报告长城物业能力评估报告培训目录培训目录51BEI结束后如何进行评估结束后如何进行评估检视记录的摘要找出相对应的能力将所记下且属于相近核心能力的行为进行归类依行为所展现的强度来决定并记录依照每个核心能力进行评估，并列举给分的理由52核心能力评分核心能力评分学学 习习Improvement执执 行行Implementation诚诚 信信Integrity创创 新新In

43、novation客客 户户Integrated能力 分级EDCBA创创 新新具有设身处地为业主解决问题的责任感。灵活应变，遇到困难积极想办法来解决，以新的方法解决工作中的难题，确保问题的解决，赢得业主的满意。具备不断改进工作的紧迫感。为了提高本岗位工作效率和工作质量，主动发现工作中存在的问题，并想办法进行改进，。对部门内工作流程或方式存在的问题进行思考，并提出改进建议。具备改善团队工作绩效的紧迫感。结合自身的专长及经验，整合多方面的信息和资源，积极推动创新想法的落地，从而提升部门或者团队的工作效率和工作质量。推行公司创新机制及制度，激发团队的创新意识，鼓励团队内的创新行为，并思考和适时总结反馈

44、创新成果。结合自身工作，对公司运作及未来发展方向提出新的想法和建议。对于长城物业经营管理和物业市场运行情况具备较强的危机意识。从下属的反馈中或者自己的观察中识别并分析制度或流程的缺陷，适当权衡，作出相应决策，协调各部门的资源，通过机制或流程的创新来提高公司层面的工作效率，降低成本，为公司创造价值。承接公司高层的创新思维，积极宣导创新的理念和机制，营造公司或部门层面的创新文化和氛围，制定创新制度，并督促下属有效执行。积极思考公司运作及未来发展方向的新问题，参与研讨，共同勾勒公司未来的发展蓝图。对于长城物业未来发展以及物业行业发展具有较强的危机意识。前瞻性地分析物业市场发展的趋势，战略的眼光看待业

45、务及管理中存在的问题，创造性地提出解决未来发展问题的思路及方法，并自上而下地宣导和推行这些想法，确保公司对于未来发展的高准备度。积极面对未来的不确性，从公司全局综合分析，作出决策，敢于尝试，且具备执行创新的坚定魄力。自上而下推行创新的机制，营造公司创新文化，促进创新流程和机制的标准化、制度化。评评 分分 标标 准准12345测评得分测评得分0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 50 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现介于两级之间，以行为表现介于两级之间，以0.50.5分

46、间隔分间隔53专业能力评分专业能力评分能力 分级SbSmSa服务策划服务策划在既有的活动安排下，主动积极地执行活动方案或者帮助拟定局部的策划方案，并独立完成简单的、例行的、有丰富经验可以直接借鉴的策划在了解客户需求后，提出自己的见解和建议，或初步设计部分的服务流程，或在大的策划框架下完善细节通过对客户需求的把握，独立地安排全年的策划计划，包括活动项目、活动内容、活动资源、活动目的和效果评估等通过对管辖范围内客户特征的分析以及多样化的信息渠道，发现客户潜在需求，设计优化的或者创新的服务产品和服务流程，以更好地满足客户的潜在需求整合公司或者分公司的资源，在区域内策划满足不同客户需求的活动，并能够周

47、全考虑服务活动中可能遇到的困难及对策鼓励并指导其他人员在挖掘客户需求的基础上创新的服务产品或服务流程积极掌握或收集优秀的服务策划方案和实施情况、提炼并识别出优秀的服务案例和操作实践，与其他项目分享、推广、检验、评估，并最后将其标准化、流程化评评 分分 标标 准准135测评得分测评得分0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现介于两级之间，以行为表现介于两级之间，以1 1分间隔分间隔客服序列客服序列洞察需求能力洞察需求能力服务策划能力服务策划能力快速响应能力快速响应能力自我调节能力自我调节能力客户沟通影响能力客户沟

48、通影响能力客户关系维系能力客户关系维系能力54领导能力评分领导能力评分能力 分级1234战略思维战略思维了解组织的战略目标，理解业务或区域内的战略规划，并在管理范围内执行，以促进战略目标的达成设定管理范围内的短期目标，并规划该管理范围内的组织能力的提升方向与途径正确理解公司愿景及战略规划，制定相关的目标和计划并推动其落实和完善参与业务或区域的战略规划，并提供合理化建议在达成业绩目标的同时，规划业务范围内的中短期目标，提升业务领域的竞争力能了解公司外部市场变化及把握行业发展趋势，明晰公司的优势、劣势、风险和机遇，敏锐的发现和捕捉市场的潜在商机理解公司的发展愿景及整体战略，并参与公司的战略规划，制

49、定业务或区域战略目标和战略路径在达成现有的业务或区域的业绩目标的同时，规划业务或区域内的中长期目标，并提升内在的组织竞争力时刻关注和深刻分析外部宏观环境，预测及判断行业发展趋势，结合公司状况，发现和定义公司的发展方向和战略目标，明确公司的经营模式和战略路径，并随着外部市场和行业的变化，动态调整战略发展重点和业务布局制定公司发展愿景，规划整体战略，为公司谋求长远的发展在积极设定并推动公司长远业绩目标达成的同时，提升组织的核心竞争能力，全面打造具有竞争优势的组织评评 分分 标标 准准1234测评得分测评得分0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 40 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现符合分级描述，按照