岁末年初的留人

1、问题咨询： 我是杭州的一家广告公司老总， 一直以来， 都有个问题困扰我：我手下有很多业务员，每年一到 岁尾岁初，就会有很多的跳槽现象。不跳槽的员工也 总是要求加工资、 加待遇 ;但他们业务量又没有增加很 多，我怎么加？但我又不能把话说死，我也想留住主 力业务员，请帮我想个办法？应该说，广告公司存在的上述问题，并非个案， 实际上这是在发展初期的民营企业中普遍存在的问 题，特别是服务型行业，因为企业规模有限，这一问 题表现得尤为突出。造成这类问题的根本原因，可以 归纳为“保障缺失 ”和“管理缺失”的双重因素。前者“保障缺失 ”指很多广告公司一直没有解决关 于员工福利体系的问题， 单纯通过 “工资

2、+提成”的方式 来实现员工的收益。甚至部分企业，给予员工的基本 工资极其微薄，大部分往浮动提成倾斜，至于 “三金、 四金 ”等更是无从谈起。 既然在公司得不到归属感， 员 工势必造成急功近利的短视心态，于是只要有稍微好 点的待遇，就会频繁地 “跳槽 ”换工作，甚至不惜损害 原先就职公司的利益。这是一个很严重的恶性循环， 造成公司与员工的长期敌对，公司业务也进入一个停 滞不前甚至下滑的尴尬局面。实际上法定福利保障是 早晚要解决的，部分广告公司抱着能不交就不交的心 态，且不说业已违法，仅就公司发展来讲，已经是很 不利了。在同行还没有意识到这个问题的严重性之前， 先去实践，必然会收到积极的效果。后者

3、“管理缺失 ”指公司管理不到位，工作没有主 次之分，没有一套简单易行的晋升体系，甚至根本没 有考核。一说到管理，很多公司的老总就会头痛，总 会找这个那个的理由，来说明那些管理制度不符合企 业现状，操作起来太难。其实，这些都是 “小农意识 ” 在作怪。一个不想 “公司化运营 ”的企业，是没有出路 的。管理最核心的思想是要遵循 “二八原则 ”，抓住工 作重点。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “20/80的”规律，即 20%的骨干人员创造企业 80% 的 价值；而且在每一位员工身上 “二八原理 ”同样适用， 即 80% 的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因 此，必须抓住 20% 的关键行为

4、，对之进行分析和衡量， 这样就能抓住人才建设和业绩评价的重心。 比如，在收入上要真正拉开员工之间的距离，不要搞平均主义，留住关键人员，其他人想走就让他走。员工走，在每个公司的发展过程中是很正常的，关键是 谁走，怎么走，走之后的影响有多大。要主动培养公 司的中间层，在稳定骨干的同时，用 “中间层 ”去管控 基层人员。而对员工的绩效管理也要引入 KPI 考核体系，抓 住关键事项进行考核。提高工资可以，但不能简单的 提高工资，还需要设置相应的考核体系。只有考核合 格才能拿基本工资，如果优秀，可以超标多拿。设置 几项关键考核因素，每个月进行考核。指标可以是变 化的，根据每个阶段的不同任务来定。考核指标

5、不能 仅仅是是具体的业务指标，还有续单率、客户开发能 力、服务质量、团队建设等，根据不同阶段的侧重点 设置权重予以考核。KPI （ Key Performance Indicator ，关键绩效指 标 ） ，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系 统的基础。 KPI 法符合重要的管理原理 “二八原 理”。确立 KPI 指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标 联系起来，以全局的观念来思考问题。2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基 本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、指标应该可控制，可以达到。4、关键指标应当简单明了，可以被量化（绝对 值或百分比），容易被执行者所接受和理解。5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI指标建立“KP定义指标表”。而如果公司要往更高层次，更大规模发展，还必 须要考虑另一个关键问题 一一管理者持股计划，阿里 巴巴已经给了我们最好的实践。最后，送给每一位烦恼中的公司老总一个