岗位职责及职务分析.

1、Dr. HANDr. HAN 岗位说明书的制定Dr. HANDr. HAN 岗位职责的必要性岗位职责的必要性 案例：机器清扫到底由谁干？ 车间张主任很头疼，原因是机器清扫工作一直没人干，机械维修人员说，自己的工作职责只负责机器维修，保证机器正常运转，不负责机器的清扫；车间清洁工称自己的的职责是清扫地面，并没有明确要清扫机器？Dr. HANDr. HAN 1、职责不明，互相推委扯皮；、职责不明，互相推委扯皮；2、职责架空，工作无人管；、职责架空，工作无人管；3、用人标准模糊，无法有效招、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；聘，只凭领导主观判断；4、薪酬无法与岗位价值相匹配，、薪酬无法与

2、岗位价值相匹配，无法有效激励员工。无法有效激励员工。5、岗位因人设岗，职责因人而、岗位因人设岗，职责因人而异异.Dr. HANDr. HAN 岗位分析的目的: 梳理岗位及工作职责,使职责清晰明确 为制定绩效管理体系及方法提供依据为制定绩效管理体系及方法提供依据 改进工作流程改进工作流程,提高工作效率提高工作效率Dr. HANDr. HAN 招聘招聘/调配调配绩效考核绩效考核薪酬回报薪酬回报职业发展职业发展任职资格任职资格人才储备人才储备技能培训技能培训选择怎样的选择怎样的人？人？如何选？如何选？建立什么样的建立什么样的队伍？如何建？队伍？如何建？培训什么？培训什么？如何培训？如何培训？业绩如何

3、衡业绩如何衡量？量？怎样达成任职标怎样达成任职标准？准？生涯规划生涯规划如何回报员工如何回报员工职位评估职位评估怎样评估怎样评估？职位说明书职位说明书职位说明书的作用和意义Dr. HANDr. HAN 岗位分析的概念及术语n 岗位分析，或称岗位分析，或称职务分析职务分析、工作分析工作分析（job analysis），），它是指完整地确认工作它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的方面的信息所进行的一系列的工作信息收工作信息收集、分析和综合的过程。集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来岗位分析是用来识别、收集、检视及记

4、录识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度工作内容的一套方法和制度Dr. HANDr. HAN 岗位分析的结果 岗位分析是用来发展下列制度岗位分析是用来发展下列制度岗位说明书岗位说明书工作规划工作规划工作分类工作分类岗位评价岗位评价Dr. HANDr. HAN ？水到渠成韩新亮韩新亮 博士博士Dr. HANDr. HAN 2022-2-149 职务分析的相关概念 职务分析的程序 职务分析的主要方法 职务说明书的编写Dr. HANDr. HAN 2022-2-1410 职务分析的含义 职务分析的目的 职务分析的作用 职务分析的相关术语Dr. HANDr. HAN 2022-2-1411 职

5、务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。 具体讲，要从六方面展开分析（5W1H） 即：内容（what）、责任人（who）、岗位（where）、时间（when）、操作方法（how）、为什么做（why）。Dr. HANDr. HAN 2022-2-1412职务分析的目的v促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。作用语的标准化。v确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训

6、内容。v确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。v为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。v确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。v获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。下降的原因。v为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。v辨明影响安全的

7、主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。v为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。Dr. HANDr. HAN 2022-2-1413职务分析是HRM工作的核心和基础获取职务分析调控奖酬开发整合Dr. HANDr. HAN 2022-2-14中国科技大学商学院 14 职务分析是在企业HRMHRM的五大要素（获取、整合、激励、控制、开发）中起核心作用的要素。具体表现在： 招聘、选拔、使用所需员工 制定员工培训与发展计划 科学评价员工的工作绩效 设计合理的薪酬与福利方案

8、 制定合理的人力资源规划 实际制定合理的组织结构模式Dr. HANDr. HAN 2022-2-1415 任务与职务？任务与职务？ 职业与职位？职业与职位？ Dr. HANDr. HAN 2022-2-1416工作中不能再继续分解的最小动作单位。为达到某一特定的目标而进行的一项活动，是 工作分析的基本单位。组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。依法赋予的完成特定任务所需要的权力。又称岗位。是工作分析的第二层次。是组织要 求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体 的权力的总和。它与个体是一一匹配的。即工作，主要是指在重要性与性质内容上相似 的一组职位的统称。Dr. HANDr. HAN 202

9、2-2-1417在不同时期、不同组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。按工作种类划分的若干工种。又叫职组，按专门特征细分的职类。工作性质完全相同的岗位（职位）。同一职系中，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。不同职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。Dr. HANDr. HAN 2022-2-1418职职 业业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球职职 系系棒球手工作要素工作要素内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职职 责责一些防守任务职职 位位1职职 位位2职职 位位3Dr. HANDr. HAN 202

10、2-2-1419151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1Dr. HANDr. HAN 2022-2-1420职务分析的结果 职务描述：对特定的职位列举出其责任、任务、上下级关系工作环境、工作条件的分析过程。 职务说明书：对特定职位列举胜任这一职位的人应满足的要求，包括教育水平、技能、个性等。 制定标准：职务规范，明确必备的任职资格和理想

11、的任职资格。 报酬因素：职务技能、教育水平、安全隐患、责任大小、职务评价依据等。 工作簇 ：职务分类Dr. HANDr. HAN 2022-2-1421 职务分析的基本步骤 职务分析的信息内容 职务分析的信息类型 职务分析的信息来源Dr. HANDr. HAN 2022-2-14中国科技大学商学院 22计划准备J 明确职务分析的意义、目的、方法、步骤；J 向有关人员宣传、解释；J 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J 按精简、高效的原则组成工作小组；J 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J 制定工作计划，确定工作的基本难度。信息收集L 编制调查提纲，确

12、定调查内容和调查方法；L 广泛收集有关资料、信息；L 对重点内容做重点、细致调查；L 要求被调查员工对各种职务特征和职务人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定信息分析K 仔细审核收集到的信息K 创造性地分析、发现有关职务和职务人员的关键成分K 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素结果表述 J 根据规范和信息编制 “工作描述”和“职务说明书”Dr. HANDr. HAN 2022-2-1423职务分析的信息内容 岗位分析 任务分析 责任分析 劳动强度分析 工作环境分析 任职资格分析Dr. HANDr. HAN 2022-2-1424一、工作活动一、工作活动1.工作任务的描述 工作任务是如何完成

13、的？ 为什么要执行这项任务？ 什么时候执行这项任务？ 与其他工作和设备的关系？2.进行工作的程序 3.承担这项工作所需要的行为 4.动作与工作的要求二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1.使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2.应用上述各项加工处理的材料3.应用上述各项生产的产品 4.应用上述各项完成的服务三、职务条件三、职务条件1.人身工作环境 在高温、灰尘和环境中工作，工作是在室内还是在户外2.企业的各种有关情况 3.社会背景4.工作进度安排 5.激 励（财务和非财务的）四、对员工的要求四、对员工的要求1.与职务有关的特征要求：特定的技能，

14、特定的教育和训练背景2.与职务相关的职务经验 3.身体特征 4.态 度Dr. HANDr. HAN 2022-2-1425: 用户、顾客、下属: 任职者、岗位分析专家: :专家、主管、任职者Dr. HANDr. HAN 2022-2-1426M重硬工作，轻软工作M重份内工作，轻协调合作M重硬技能，轻软技能解决的办法： 创造性沟通 人际技能 团队精神与合作能力 顾客至上 情绪稳定职务分析中常见问题Dr. HANDr. HAN 一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能（业务活动）三级职能（业务活动）财务管理财务管理财务制度的制定财务制度的制定报销制度报销制度差旅制度差旅制度审批制度审批制度编制财务

15、计划编制财务计划编制财务计划编制财务计划监督财务执行监督财务执行财务管理财务管理资金管理、成本核算、财务分析、重要资金管理、成本核算、财务分析、重要经济合同审查并监督合同执行、收款流经济合同审查并监督合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料济活动分析资料会计核算会计核算记帐记帐编制报表编制报表清产核资清产核资内部审计内部审计分公司费用预算与实际发生额审计分公司费用预算与实际发生额审计重要经济合同执行情况审计重要经济合同执行情况审计应收、应付帐款审计应收、应付帐款审计

16、Dr. HANDr. HAN 工作规范：工作规范：具体说明工作的物质特点和环具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。境、聘用条件等方面。职位说明书：职位说明书：说明从事某项工作的人员必说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。须具备的一般要求、生理要求和心理要求。Dr. HANDr. HAN 计划计划 设计设计 分析分析 结果结果 运用运用 确定工确定工作分析目作分析目的和结果的和结果使用范围使用范围 选择分选择分析方

17、法和析方法和分析人员分析人员 收集、收集、分析、综分析、综合所获得合所获得的信息资的信息资料料 工作规工作规范和编制范和编制工作说明工作说明书书 报告分报告分析结果并析结果并指导运用指导运用分析结果分析结果分配进行分配进行岗位分析岗位分析活动的责活动的责任与权限任与权限岗位分析活动岗位分析活动的组织与实施的组织与实施Dr. HANDr. HAN 岗位描述岗位描述工工作作标标准准工工作作权权限限工工作作关关系系职职务务名名称称工工作作活活动动工工作作环环境境聘聘用用条条件件Dr. HANDr. HAN 职位说明书职位说明书一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体

18、力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱爱好性格合作思考创新兴趣学习职位说明书的内容职位说明书的内容Dr. HANDr. HAN 1. 1. 个人职位分析个人职位分析（现况）（现况）2. 2. 部门功能分析部门功能分析（现况）（现况）3. 3. 企业组织分析企业组织分析（现况）（现况）4. 4. 企业组织规划企业组织规划（应该）（应该）5. 5. 部门功能规划部门功能规划（应该）（应该）6. 6. 个人职位规划个人职位规划（应该）（应该）Dr. HANDr. HAN 2022-2-1433 问卷调查法 观察法 工作日志法 面谈法 资料分析法 典型事例分析法（二） 职位分析问卷法（PAQ）

19、 职能工作分析法（PJADr. HANDr. HAN 2022-2-1434观察法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作。面谈法面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真。问卷调问卷调查法查法费用低；速度快，调查面广；可在业余时间进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致。工作日工作日志法志法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作。典型事典型事例法例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为总的概念。各种分析方法的优缺点Dr. HA

20、NDr. HAN 2022-2-1435Dr. HANDr. HAN 2022-2-1436 职务分析问卷调查表 岗位分析问卷调查表Dr. HANDr. HAN 2022-2-1437职务分析问卷一、基本资料姓名 性别职务 学历身体状况部门工龄 公司工龄直接领导二、工作时间1.上下班时间是否随业务情况经常变化？2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？三、工作内容 具体 职责 责任 大小 工作的 具体目标工作中的突发事件及可能发生的频率 使用何种设备 或材料四、失误 影响1.经济方面的影响程度？2.对其他部门或组织整体的影响程度？五、工作范围1.内部接触情况：2.外部接触情况：

21、3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？六、工作权责1.本职位所接受的直接主管的领导方式？2.什么样的事情应向主管汇报？3.工作量的饱满程度如何？4.工作中需要做计划的程度？5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？七、监督1.直接监督人员的数量：2.间接监督人员的数量：3.工作中主要受到谁的监督？八、工作压力1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？2.完成工作任务是否有严格的时间限制？3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题?九、任职资格1.学历：2.专业：3.经验：4.其他的能力：十、工作环境1.自然环境：2.社会

22、环境：Dr. HANDr. HAN 2022-2-1438岗位分析问卷表基础信息基础信息姓名： 所属部门: 岗位名称： 部门经理姓名: 岗位编号:调查信息调查信息1请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。3请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工? 接触的原因是什么?5请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6请描述你在人事和财务方面的权限范围。7你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验? 1年 2年 3年 5年8你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度? 初中 高中 大学 研究生9你认为胜任这个岗位需要多长时间的

23、岗位培训? 1个月 3个月 半年 1年10什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?12请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14你对该岗位的评价。15你如何才能更好的完成工作? (您的回答请写在附后的答案纸上)注意事项注意事项1填写入应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗 漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系. 填 写 人 签 字: 岗位分析负责人签字：Dr. HANDr. HAN 2022-2-1439

24、逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_

25、17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_民 警 任 务 调 查 表示例Dr. HANDr. HAN 2022-2-1440工作日志表工作日志姓 名：年 龄：职务名称：所属部门：直接上级：从事业务工龄：填写日期：自 月 日 至 月 日 1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺 序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。 2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动， 以保证信息的完整性。 3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4.请您注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！Dr. HANDr. HAN 2022-2-14411.检查现有文件，形

26、成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流程。2.准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。3.为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。1.最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。2.确保所选择的面谈对象具有代表性。1.工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、员工、现场观察者、有关工作的书面材料。2.在合并阶段，工作分析人员应该随时获得补充材料。3.检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。1.核实阶段要把所有的面谈对象召集在一起，亩的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整

27、性和精确性。2.核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。3.工作分析人员要逐字逐句的检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。Dr. HANDr. HAN 2022-2-1442Dr. HANDr. HAN 2022-2-1443 PAQ法是一种结构严谨的职位分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学研究人员 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。 D

28、r. HANDr. HAN 2022-2-1444 PAQ包含194个元素，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。Dr. HANDr. HAN 2022-2-1445PAQ问卷工作元素的分类类类 别别内内 容容例例 子子工作元素工作元素数目数目 信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35 思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14 工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键

29、盘式仪器、装配线49 人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36 工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19 其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41 合 计194Dr. HANDr. HAN 2022-2-1446 计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个评分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。 使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职

30、务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表）。 Dr. HANDr. HAN 2022-2-1447 填完所有工作项问卷，就可以从五个角度评量组织里所有的工作：具有决策、沟通与社交的能力执行技术性工作的能力身体灵活度与体力活动操作设备与器具的技能处理资料的能力及相关的条件 根据这5个基本尺度就可以得出工作的数量性分析与分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇工作簇的等级。管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。 应

31、当注意，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。Dr. HANDr. HAN 2022-2-1448 同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据； 大多数职位皆可由五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数，因此PAQ可将职位分为不同的等级； 由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选； PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。 Dr. HA

32、NDr. HAN 2022-2-1449 由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。 可读性不强。只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。Dr. HANDr. HAN 2022-2-1450 所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。 由美国劳工部提出的一种针对工作、员工和组织三者之间的相互关系而采用的一种综合的工作分析方法。它以员工为导向来描述工作，明确了一名员工实际所做的工作内容。以员工所需发挥的功能与应尽

33、的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。此法要求职务分析主要从职务工作特点与任该职务的员工特点两方面进行。 工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如员工基本职能员工基本职能表。 Dr. HANDr. HAN 2022-2-1451 职能工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类，它对工作的分类还应考虑以下四个因素： 在执行工作时需要得到多大程度的指导； 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度； 完成工作所要求具备的数学能力有多高； 执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。Dr. HANDr. HAN 2022-2

34、-1452 0 合成 0 导师制 0 建立 1 合作 1 谈判 1 精确的工作 2 分析 2 指导 2 操作控制 3 编辑 3 监督 3 驱动运营 4 计算 4 转移 4 操纵 5 复制 5 劝说 5 照料 6 比较 6 讲话信号 6 供给生产 7 服务 7 管理 8 采纳指导性帮助Dr. HANDr. HAN 2022-2-1453 上表中的每项职能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。 在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。因而，应把

35、这些情况解释为：是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。 Dr. HANDr. HAN 2022-2-1454 职能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。 FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。 这种方法的关键之处在于其系统性，从而还可为培训项目的设计提供充分的资源依据。Dr. HANDr. HAN 2022-2-1455 工作设施要与职工的身体条件相适应。 要对职工工作过程进行详细分析。 要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影

36、响。 要考虑职工的工作态度和积极性。 Dr. HANDr. HAN 2022-2-1456Dr. HANDr. HAN 2022-2-1457（一）工作描述（一）工作描述1.基本情况基本情况2.工作内容工作内容3.岗位关系（横向及纵向关系）岗位关系（横向及纵向关系）4.工作权限工作权限5.工作环境（自然环境、社会环境和人际关系）工作环境（自然环境、社会环境和人际关系）6.工作时间（正常班制或轮班制）工作时间（正常班制或轮班制）（二）任职资格（二）任职资格1.任职资格任职资格2.心理素质心理素质3.身体条件身体条件Dr. HANDr. HAN 2022-2-14中国科技大学商学院 58基本资料（

37、1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责:n 工作结果:n 工作关系：受谁监督/监督谁/可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位/与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明Dr. HANDr. HAN 2022-2-1459任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

38、 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度Dr. HANDr. HAN 2022-2-1460职 务： 发货员 部 门： 货品收发部门 地 点： 仓库C大楼 职务概况： 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度： 高中毕业 工作经历： 可有可无 岗位责任： 一、花70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包

39、装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 工作关系： 与打包工、仓库保管员等密切

40、配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 工作设备： 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书示例Dr. HANDr. HAN 2022-2-1461部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1. 人员招募与训练2. 人事资料登记与整理3. 人事资料统计4. 员工请假、考勤管理5. 人事管理规章草拟6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7. 员工保险加退保与理赔事宜8. 文体活动与员工福利事项办理9. 员工各

41、种证明、证书的核发10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11. 办公环境安全及卫生管理工作12. 公司文书、信件等的收发事宜13. 书报杂志的订购与管理14. 接待来访人员职务资格：1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3. 现任分类职位七职等以上。4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5. 男性为佳，女性亦可。职务说明书示例Dr. HANDr. HAN 招聘招聘/调配调配绩效考核绩效考核薪酬回报薪酬回报职业发展职业发展任职资格任职资格人才储备人才储备技能培训技能培训选择怎样的选择怎样的人？人？如何选？如何选？建立什么样的建立

42、什么样的队伍？如何建？队伍？如何建？培训什么？培训什么？如何培训？如何培训？业绩如何衡业绩如何衡量？量？怎样达成任职标怎样达成任职标准？准？生涯规划生涯规划如何回报员工如何回报员工职位评估职位评估怎样评估怎样评估？职位说明书职位说明书职位说明书的作用和意义Dr. HANDr. HAN 对职位的特性要进行分析，而不是罗列职位信息 所有的分析都是对事不对人，而不管现在的任职者是谁 以事实为依据，而不是对职位进行判断 避免该职位的主管对职位的过多影响编写职位说明书注意事项编写职位说明书注意事项Dr. HANDr. HAN 职位概况任职要求工作领域、职责及目的业务权限、工作频率、工作依据职位说明书的内

43、容包括：职位说明书的内容包括：Dr. HANDr. HAN 限定词 + 名词 如：人力资源部经理 财务部经理 行政部文员 在对职位进行评估后，得出的一个代表该职位相对价值的特定值。例如：30级、40级怎样填写职位概况？怎样填写职位概况？职位名称：职位名称：职位等级：职位等级：Dr. HANDr. HAN 规则规则： 部门代号+顺序号例如：HR_01 人力资源部经理 OC03 加盟部经理 I S05 自营分店营业员 MP03 美工 AD04 安全员 职位编号：职位编号：怎样填写职位概况？怎样填写职位概况？Dr. HANDr. HAN 职位类型职位类型： 按工作性质划分的职位类别。管理类：管理类：

44、二级部门主管以上管理人员（如人力资源部经理）专业类：专业类：工程人员、IT人员、财务人员、人力资源人员、行 政管理人员、收银人员、保安主管营运类：营运类：客服人员、拓展人员、策划人员、商品管理人员采购类：采购类：新产品开发、采购人员配送类：配送类：收货人员、仓储人员、发货人员销售类：销售类：自营店长、柜组长、售货员、加盟区域经理、店长辅助类: : 文员、保安员、票据员怎样填写职位概况？怎样填写职位概况？Dr. HANDr. HAN 指本职位隶属的最小级别部门。例如：人力资源部 指本职位所在部门的直接领导部门。例如：人力资源部经理 直接领导部门为人力行政中心。 指工作所在的行政区域。例如：深圳

45、版本号版本号 标记职位说明书内容新旧程度的序号。例如：2.1 一般用“数字”表示，后一位数字越大，说明内容越新，例如： 2.2比2.1的内容更新怎样填写职位概况？怎样填写职位概况？所在部门所在部门 直接上级部门直接上级部门工作地点工作地点制定者、审核者制定者、审核者编号方法编号方法指定的责任人。如制定者：詹钧Dr. HANDr. HAN 明确职位设置的目的。为什么要设这个职位？不设这个职位真的不行吗？ 一句话：在(限制：法律、政策、上司等)下，做工作，达到什 么目的。即：动词+内容+目的职位职位目的人力资源部经理负责公司人力资源管理，提高人力资源工作绩效，保证人力资源目标的达成。组织公司的会计

46、核算及财务管理工作，为公司生产经营管理提供财务信息及决策支持，保证公司经营所需的资金，提高资金的使用效率，保障公司资产安全。 财务部经理职位的概要描述：职位的概要描述：怎样填写职位概况？怎样填写职位概况？Dr. HANDr. HAN 同僚职位：指与本职位同一个级别，隶属同一领导的职位。 直接下属：指直接隶属本职位直接管理的下级职位。 通过组织关系的描述，明确该职位的上司、同僚、直接下属和工作中紧密联系的 其他职位。 人力行政副总 同僚职位同僚职位人力资源部经理直属上司本职位行政管理部经理财务部经理IT部经理直接下属：培训主管 薪酬考核专员员工关系专员文员 例：例：财务部经理营销部经理IT部经理

47、核算会计联系紧密的部门/职位联系紧密的部门/职位本公司内本公司外人才市场职业介绍所职位关系：职位关系：怎样填写职位概况？怎样填写职位概况？Dr. HANDr. HAN 该职位的直接下属和间接下属的类别和人数该职位的直接下属和间接下属的类别和人数 下属人员类别按其所在职位的类型判断、填写下属人员类别按其所在职位的类型判断、填写 直接下属指在组织关系中直接向该职位报告的下属人数直接下属指在组织关系中直接向该职位报告的下属人数 间接下属指在组织关系中间接向该职位汇报的下属人数间接下属指在组织关系中间接向该职位汇报的下属人数职位范围职位范围：怎样填写职位概况？怎样填写职位概况？下属类别直接下属（人数）

48、 间接下属（人数） 备注管理人员00专业人员41营运人员00采购人员00配送人员00销售人员00辅助人员00Dr. HANDr. HAN 怎样填写任职要求？怎样填写任职要求？素质要求：素质要求：将该职位做得更高效，需要哪些素质，程度如何。将该职位做得更高效，需要哪些素质，程度如何。素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。 （参见素质名称与定义）（我应该做什么）（我正在做什么）（我适合做什么）（我喜欢做什么）（应知应会）Dr. HANDr. HAN 怎样填写任职要求？怎样填写任职要求？ 素质素质名称名称要求程度要求程

49、度 人际沟通人际沟通能力能力人才人才培养培养 合作精合作精神神 服务意服务意识识 组织能力组织能力 表达能力表达能力 很强很强 强强 较强较强 例：人力资源部经理例：人力资源部经理Dr. HANDr. HAN 基本基本/ /理想的学历、专业、经历（经验）和知识技能要求：理想的学历、专业、经历（经验）和知识技能要求： “基本条件”指如果某人再低于这个资格条件时，连录用都困难。“理想条件”指符合公司未来发展要求的状况。 知识：指胜任本职位应具有的与专业相关的理论知识技能：指胜任本职位应具有的业务技能知识和技能可采用精通、通晓、掌握、具有、熟悉、了解6级表示法来进行评定怎样填写任职要求？怎样填写任职

50、要求？学历、专业、经历和技能要求：学历、专业、经历和技能要求： 类别类别学历学历专业专业经历（经验）经历（经验）知识知识+技能技能其他其他基本条基本条件件本科 管理类、心理学等相关专业 三年以上人力资源管理经验或咨询工作经验掌握人力资源管理知识 掌握劳动法律、法规 熟悉薪酬考核方案的设计 熟悉人力资源规划的设计掌握面试技巧 理想条理想条件件管理类、心理学等相关专业 五年以上人力资源管理经验或咨询工作经验精通人力资源管理知识 掌握劳动法律、法规 精通薪酬考核方案的设计 精通人力资源规划的设计精通面试技巧 Dr. HANDr. HAN 是职位说明书的核心内容 描述的格式： 动词 内容 目的 如何做

51、. 什么. 以/使/确保 审核 各部门人力资源需求 保证各部门人力资源的合理配置工作领域工作领域： 按工作性质将本职位工作划分为几大块内容怎样填写工作领域、职责及目的？怎样填写工作领域、职责及目的？工作职责描述及目的工作职责描述及目的：Dr. HANDr. HAN 可以用两个动词并列说明某次活动，如：“组织制定” 在应负责任描述中避免使用不确定的词,如可能、大概、预计等。一定要是一个 明确的、准确的描述。 动词表：动词表： 在职位说明书中常用的动词有130多个，例如： 决策性质：决策性质：批准、授权、监控、确定、领导、计划 管理性质：管理性质：组织、衡量、达到、实施、改善、规范 支持性质：支持

52、性质：建议、提议、支持、预测、分析、评估 基本用词：基本用词：检查、收集、发放、提交、处理、操作 怎样填写工作领域、职责及目的？怎样填写工作领域、职责及目的？Dr. HANDr. HAN 怎样填写工作领域、职责及目的？怎样填写工作领域、职责及目的？职位名称工作领域1工作领域2工作领域3工作领域4工作领域5工作领域6工作职责1工作职责2工作职责3工作职责4方法一：直接分解法方法一：直接分解法Dr. HANDr. HAN 怎样填写工作领域、职责及目的？怎样填写工作领域、职责及目的？人力资源部经理组织管理参与设计和优化公司的组织架构及各部门的职位体系，保证公司架构设置的科学合理 负责部门和岗位职责的

53、划分审核各职位任职标准，保证部门、岗位职责明确 人力资源规划 薪酬福利管理 绩效管理 招聘培训管理 劳动人事管理 组织对人力资源现状的统计分析，为人力资源的优化提供决策支持 审核各部门人力资源需求计划，保证各部门人力资源的合理配置 组织制定公司的薪酬体系并实施监控，保证薪酬工作的顺利进行 指导薪酬调研和分析，适时维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化 组织制定和推行绩效管理体系，以达到激励员工，提高效益的目的 审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理 组织建立公司培训体系，为培训工作提供支持和保障 组织建立公司招聘体系，为招聘工作提供支持和保障 负责监督公司员工调配、晋升及职称评定或推荐工作的

54、开展，保证人力配置符合公司需求 负责审核劳动合同文本并组织劳动合同的签订、续签、变更，保证劳动关系的建立符合劳动法规 Dr. HANDr. HAN 怎样填写工作领域、职责及目的？怎样填写工作领域、职责及目的？根据日常工作经验枚举该职位的工作任务及职责：根据日常工作经验枚举该职位的工作任务及职责：1.组织对人力资源现状的统计分析，为人力资源的优化提供决策支持。2.组织制定公司的薪酬体系并实施监控，保证薪酬工作的顺利进行3.组织制定和推行绩效管理体系，以达到激励员工，提高效益的目的4.组织建立公司培训体系，为培训工作提供支持和保障5.组织建立公司招聘体系，为招聘工作提供支持和保障6.负责监督公司员

55、工调配、晋升及职称评定或推荐工作的开展，保证人力配置符合公司需求7.负责审核劳动合同文本并组织劳动合同的签订、续签、变更，保证劳动关系的建立符合劳动法规8.负责部门和岗位职责的划分，审核各职位任职标准，保证部门、岗位职责明确。9.审核各部门人力资源需求计划，保证各部门人力资源的合理配置。10.指导薪酬调研和分析，适时维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化。11.审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理。12.审核公司年度培训计划，为培训工作做好规划。13.组织制定和实施公司的人员招聘计划，满足公司人力需求。14.处理劳动争议，妥善解决劳资纠纷。15.负责组织制定公司员工职业生涯规划管理制度、实

56、施办法，为员工职业生涯规划提供工作规范16.组织制定本部门规章制度和工作流程，完善内部管理。17.审核薪酬调整建议，并监控薪酬调整的执行，确保薪酬调整的合理性。18.指导绩效考核体系的优化工作，保证公司的绩效管理规范、系统地运行19.负责制定本部门的工作计划，定期组织召开部门工作会议，持续改进部门工作。1、9、15人力资源规划2、10、17薪酬福利管理3、11、18绩效管理4、5、12、13招聘培训管理6、7、14劳动人事管理8、16、19组织管理方法二：列举归纳法方法二：列举归纳法Dr. HANDr. HAN 业务权限业务权限:工作频率：工作频率：执行（拟制）执行（拟制） 、组织执行（审核）

57、、决策（审批）组织执行（审核）、决策（审批） 日常工作：指天天需开展的工作 周期性工作：指定期（如一月一次等）需开展的工作 随机性工作：指不定期或零时性开展的工作怎样填写业务权限、工作频率和工作依据？怎样填写业务权限、工作频率和工作依据？ 开展每项工作所依据的流程/制度文件、作业指导书工作依据与说明：工作依据与说明：Dr. HANDr. HAN 评审方式 从上至下评审。组织评审小组审核二级部门主管以上职位；各部门组织评审其他职位说明 书。 评审的依据及要点 依据：根据部门职责及工作流程进行职位说明书的评审 要点：1、 该职位设置的理由（目的、角色）是否充分？ 2、职位关系是否明确？ 3、职位范

58、围是否明确？ 4、任职条件是否明确？ 5、工作职责及目的是否明确？ 6、工作权限是否明确？ 7、工作依据是否明确？ 职位说明书的评审：职位说明书的评审：职位说明书的评审和管理职位说明书的评审和管理Dr. HANDr. HAN 职位说明书经审核者、上级部门主管审批后生效，一式两份，人力资源部与任职者各持一份，职位部门保存一份电子文档。职位编号根据编码规则，由人力资源部进行统一编号，编号、版本号的更改工作，也由人力资源部统一实施。 每年初，人力资源部根据企业发展战略及组织调整情况，对职位说明书进行评审，适时做出修正，使之符合工作实际。 人力资源部负责对新进员工进行职位说明书的培训、考核工作。 职位

59、说明书的管理：职位说明书的管理：职位说明书的评审和管理职位说明书的评审和管理Dr. HANDr. HAN 职位说明书的评审和管理职位说明书的评审和管理职位说明书的修改：职位说明书的修改：职位说明书的修改权限在人力资源部，其步骤为： 职责变更：职位主要职责发生重大调整时，职位部门提出职责变更书面申请，人力资源部对申请进行可行性分析，在人力资源部确认基础上，申请部门经理、主管及任职者共同对职责变更信息进行分解、审核，并重新组合，理清原有权责关系，再按照职位说明书编写程序完成修改，经人力资源部确认后，发布执行。职位合并：因工作需要或职位设置变化时，导致职位合并，职位发生变化的部门提出职位合并书面申请

60、，人力资源部对申请进行可行性分析，经主管副总经理审核后，人力资源部协同部门经理、相关任职者对合并的职位进行分析，明确其新的职责，再按照职位说明书编写程序完成修改，并对相关的职位关系进行梳理，经人力资源部确认后，发布执行。 新增职位：因公司业务发展之需要，新增职位部门提出书面申请，人力资源部进行可行性分析，经总经理审核同意后，人力资源部、新增职位部门共同对新增职位进行分析，按照职位说明书编写程序完成修改，并对相关的职位关系进行梳理，组织架构进行调整，经人力资源部确认后，发布执行。 Dr. HANDr. HAN 五、胜任素质模型 工作说明书提供的基本生理和社会特征、知识与技能特征是人员甄选的硬约束