第十二章团队可持续发展

1、第十二章 团队可持续发展团队要发展，就必须有团队精神和团队凝聚力。自上而下、目标一致、同心同德、协同 作战的精神，就叫团队精神。团队的领导者要有明确意识，帮助下属完成起步后各阶段的成 长，制定目标，提高学习能力，创造环境，使团队在温馨的气氛中健康发展，因此加强团队 的建设就显得十分重要。一、认识团队团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P,分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和 群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根 据团队存在的 目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、

2、自我管理型团队、多功能型团队。（1）含义：有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。管理学家 罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个 体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。（2）构成要素：1 .目标团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团 队就没有存在的价值。小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一

3、只昆虫 带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家 做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。2. 人人

4、是构成团队最核心的力量。2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的， 所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监 督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标， 在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3. 团队的定位团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和 决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色 ？是订计划还是具体实施或评估 ？4

5、. 权限团队当中 领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小， 在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：（1）整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。（2）组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足 够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。5.计划计划的两层面含义：（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理 解成目标的具体工作的程序。（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的 操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。（3）

6、团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：问题解决型团 队、自我管理型团队、多功能型团队、问题解决型团队。问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高 生产效率、改善企业工作环境等。在这 样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什 么实际权利来根据建议采取行动。（4）团队建设的基本步骤1. 评估团队现况2. 采取对策3. 观察结果4. 采取进一步对策首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度， 要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目 标与对策。1. 形成期：从混乱中理

7、顺头绪的阶段特征：团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此 之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没 建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少， 花很多力气，产生不了效果。目标：立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险， 确保事情的进行。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强 调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你

8、有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请 领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认 同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道， 这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。2. 凝聚期：开始产生共识与积极参与的阶段特征：经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相 之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时 日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领 导者的依赖很重，主要的 决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者

9、一般非常辛 苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。目标：挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划 分。方法：此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务， 能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提 出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以 参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力 时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。3. 激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段特征：藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意

10、见与看法，甚 至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团 队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。目标：建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。方法：这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初 期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可 以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关， 此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。4收割期：品尝甜美果实的阶段特征：藉由过去的努力，组织形

11、成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组 织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需 求。目标：保持成长的动力，避免老化。方法：运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。(5) 团队组织的五大功能1、职场功能社会上绝大部分工作都需要有一个职场环境，职场环境即工作环境，人们在工作的环境 内才能制造、产生、感觉出工作气氛，从而进入工作状态，达到工作结果。人的工作情绪、 敬业精神、竞争力是需要一个专门的工作环境及工作群体的。因此，每位走进直销的朋友， 虽然大家都是自己事业的老板，但一定要懂得团队的职场功能，利用其功能，并让其功能为 自己的事业服

12、务。销售员要进入一个系统，即融入一个团队，在团队里学习、工作、合作。 当自己成为团队领导人时，要为自己的团队成员制造职场环境，让自己团队的成员能有一个 良好的工作氛围。除了借助专营店的职场环境外，每位领导人均可建立自己的固定或临时的 职场，店内外相结合，但目的是要懂得职场功能，禾I用职场，使自己和团队成员在职场环境 内始终保持高昂的工作状态，创造最快、最好的销售业绩。2、学习功能直销团队建设的主要工作就是学习、培训，未经培训的销售员是团队最大的负债，一定 要把自己的团队打造成为一支学习型的团队。并使团队的各方面工作，越来越专业化，越来 越现代化。3、协作功能有些人认为：只要产品好，价格合理，凭

13、自己的人际关系就能成功，但结果往往事与愿 违。传统生意需要借钱(集资贷款)，直销事业需要借力，虽然一字之差，但有着本质的不同。 直销事业绝不能只凭借自己的力量，而是需要借助各方面的力量。在团队中你可以借到各种 力：你的朋友是医生，你可以在这里找到做医生的销售员去借力，你的朋友是主妇，你可以 找到做主妇的销售员去借力，有人要吃产品，你还可以找到服用产品效果很好的人去借力， 有人要创业，你同样可以找到创业成功的典范去借力。总之，在直销事业中，一定要懂得协 作的重要性及其性能，事业中的每个行为都是协作行为，所有希望的结果，都将在协作中达 成。4、竞争功能竞争是团队发展的动力之一，直销事业特有的竞争机

14、制，是人性化的良性竞争。因为， 在直销的机制中，超越他人不会对他人的利益造成损失和伤害。真正看懂直销竞争机制的人， 不会害怕和压制自己团队中的任何一个人超越自己，相反，大家上下相互促进，左右共同发 展，形成良性的竞争气氛。5、联谊功能在直销事业中，每个人都有不同的职业，不同的背景，不同的身份，不同的年龄，很多 人又是兼职，因此关系比较松散。通过开展各种形式的联谊活动加强彼此的了解和联系，在 增进感情的同时，增进团队的凝聚力。（6）管理和发展团队1、目标：根据目标的分类：长、中、短期目标，设定自己目前的、未来的目标。未来的目标可以为：在5年以后成为主管经理；10年以后，开一家公司等等。目前的目标

15、可以为： 提高自己的沟通能力； 提高自己的领导能力； 激励成员的能力； 培训和发展员工的能力；建立积极、开放的团队气氛，建立自信等。目标的制定可以根 据smart原则。2、目前的能力水平：可以通过本单元第 2章对各种能力的测试， 得出自己目前的能力水平。还可以通过 SWO分析法分析自己目前的情况。3、行动步骤：通过反思自己的行为，选择合适的方法来提高自己的能力；可以通过有效的学习， 通过各种学习方式实现自己的目标。参考本单元所讲述的Kolb学习周期。4、时间表：目标的制定、完成日期或各个阶段的时间安排。5、评估：把实际实现的目标与自己制定的目标相比较，并做出分析和评估。找出自身的优点和缺点，吸

16、取经验。6、总结和重新安排：目标的完成预示着一个新的目标的开始，总结前 一个目标制定、完成的经验，制定新的 目标。（7 ）高效团队的特征团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。幸运的是，近来一 些研究揭示了与高效团队有关的主要特征：一、清晰的目标高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及 他们怎样共同工作最后完成任务。二、相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技

17、术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要， 但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧， 高效团队的成员则往往兼而有之。三、相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它 需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的 重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作

18、的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。表10 1列出了六条建议，能够帮助管理者建立和维持信任的行为。四、一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。五、良好的沟通毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队

19、成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一一对已经共同 生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和 情感。六、谈判技能以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其 他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在 不断地进行调整。 这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变 换，成员必须能面对和应付这种情况。七、恰当的领导有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团

20、队成员的自信心，帮助他们更充分地了 解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职 能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换， 即从发号施令到为团队服务一一实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观 念，否则就将被取而代之。八、内部支持和外部支持支持要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团 队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总 体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的 人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并 强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。灵魂人物助团队可持续发展本报讯 （记者 杨晨光）北京交通大学国家工科物理教学基地团队，近年来发展势头强 劲，教学方面的国家级奖项拿了个遍。日前，该团队又成为全国首批国家级优秀教学团队之一。600多平方米的活动空