质量管理改进最佳实践(共87页).ppt

1、质量管理改进最佳实践课程内容管理理论基础质量管理理论发展本田全面质量管理实践海尔现场管理星级模式实践如何动一根火柴使等式成立？如何动一根火柴使等式成立？课程导入提示：观念不变团团转，观念提示：观念不变团团转，观念一变天地宽一变天地宽一、管理理论基础一、管理理论基础管理：有效率、有效果实现组织目标的过程管理职能管理理论管理技能二、质量管理理论发展二、质量管理理论发展质量检验（质量检验（QIQI）统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）全面质量控制（全面质量控制（TQCTQC）零缺陷理论（零缺陷理论（ZDTZDT）ISO9000ISO9000卓越绩效卓越绩效管理管理六西格玛六西格玛1900-19

2、301900-193019301930年代年代19611961年年19791979年年19871987年年20002000年年管理体系与改进方法整合管理体系与改进方法整合TQMTQM全面质量管理全面质量管理1 1、质量概念、质量概念您理解的质量您理解的质量/ /品质品质? ?符合性与适用性符合性与适用性狭义质量与广义质量狭义质量与广义质量ISO9000:2000ISO9000:2000质量定义质量定义: : 一组固有一组固有特性特性满足满足要求要求的程度的程度 -机械机械/物理物理/化学的化学的-功能的功能的-感官的感官的-行为的行为的-时间的时间的-明示的、通常隐含明示的、通常隐含的或必须履

3、行的需求的或必须履行的需求或期望或期望-可用定语修饰：顾可用定语修饰：顾客要求客要求/质量管理要求质量管理要求/产品要求产品要求/服务要求服务要求/工工艺要求等艺要求等-产品产品-过程过程-人人-体系体系2 2、大质量概念、大质量概念产品和服务质量产品和服务质量 性能性能/ /寿命寿命/ /可靠性可靠性/ /安全性安全性/ /维修性维修性/ /经济性经济性/ /时间性时间性 过程过程/ /工作质量工作质量 过程合格率过程合格率/ /周期时间周期时间/ /成本成本/ /环保环保/ /安全安全 体系质量体系质量 / /经营质量经营质量/ /管理质量管理质量 ISO9000/TQM/ISO9000/

4、TQM/经营质量经营质量一道菜一年卖一道菜一年卖2 2亿元的背后亿元的背后 三、本田全面质量管理实践三、本田全面质量管理实践 本田哲学本田哲学 管理者在管理者在TQMTQM管理中的角色管理中的角色 TQMTQM的定义的定义TQMTQM的基本思想的基本思想TQMTQM的基本思想再认识的基本思想再认识 TQM TQM的实践与指导的实践与指导( (Coaching)Coaching)结果和过程的评价结果和过程的评价TQMTQM中的领导力中的领导力管理者运用管理者运用TQMTQM的七个习惯的七个习惯 TQM TQM的实践总览的实践总览 本田成长的原动力之一是本田宗一郎, 藤泽武夫这两位创始人的领导(L

5、eadship) 这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产 就是本田哲学( HONDA Philosophy) 本田哲学是我们日常事业活动的基础所在. 也是HONDA GROPE中所有企业以及在其 中工作的人们的行动和判断的准则. 本田哲学必须得到全世界HONDA的好朋友 的理解,尊重,共享以及实践.（一）本田哲学（一）本田哲学尊重个性三个喜悦我们放眼全球,竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品,让全世界的用户满意经常保持梦想和朝气尊重理论,创意和时间热爱工作,注重相互沟通共同创造和谐,有条不紊 的工作流程勿忘不断的研究和努力自由豁达挑战精神诚意诚实共创“没有理念的行动是凶器,没有行动的理念是无价值

6、的” 本田 宗一郎企业存在意义基本理念-MISSION-企业行动规范运营方针-MANAGEMENT-企业远景目标公司宗旨-Vision-企业文化本田的企业文化-Culture-本田哲学本田哲学: :主要理念主要理念本田哲学本田哲学: :主要理念主要理念关键字关键字主要理念主要理念关键字关键字主要理念主要理念以合理的价格提供高质量的商品从设计到销售, 追求全领域的最 高效果和 效率设定适合商品价值的合理的价格( V a l u e for money)为了同时实现高质量的商品和合理的价 格而努力热爱工作, 注重相互沟通热爱工作, 保持工作的 喜悦和自豪共享成就感鼓励并协助日常为改善而做的努力抱着

7、团队精神去工作重视双向( 2 W A Y)交 流让全世界的用户满意为提高顾客的期待而努力捕捉时代的变化, 时常追求先进性保持能捕捉顾客潜在需求的高度感受能力共同创造和谐,有条不紊的工作流程象畅通无阻的河流一样保持有条不 紊的工作流程了解内外的顾客( 下工序是顾客)有效果的, 高效率的业 务经常保持梦想和朝气希望成为时刻保持梦想的企业和拥有梦想 的员工不怕失败, 追求挑战显示智慧尊重理论, 创意和时间用理论去验证温和地接受新颖地创意努力做到简易, 集中, 速度三点按照时间推进勿忘不断的研究和努力不满足现状在研究问题和解决问题时, 以重要 的三现主义为基础开展行动时常不忘努力研究, 追求向上 很好

8、地理解TQM的目的及手法, 并亲身实践,在工作中做出表率。 创造一个良好的环境， 使队员可自主合理地进行工作。 通过TQM实践， 为完成公司的目标、尊重个性和实现高效经营体制作出贡献。（二）管理者在（二）管理者在TQMTQM管理中的角色管理中的角色 （三）（三）的定的定义义TQM ： Total Quality anagement以顾客为中心 全部的工作的质量提高的活动自主性自发性 自侓性合理性体系性科学性全公司性全员参与使所有的人和组织都“活泼生动 自主自立 ”的活动以顾客为中心 通过三现主义和重点指向 自主、合理、全公司性地 重复DST-PDCA进行提高企业素质的活动。TQMTQM的概念理

9、解的概念理解概念: 以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作 哲 学工作是一个自主的过程：有自己的想法， 采取主动 工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地） 实现顾客的喜悦观念程序方法DST-PDCA 循环以顾客为中心 的自主合理的 全公司活动每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程固有技术、技能的积累和继承共享本田哲学TQM的演变- 完成- 获得赞誉 - 自律 - 差异性- 重要性- 按优先顺序- 全公司范围的 - 系统化 - 科学化2Way沟通日常管理/方针管理实施计划PDCA表月度报告/素质诊断 什么是品质什么是品质（）（）品质实物的品质服务的品质工作的品质管理的品质经

10、营的品质TQM品质是指全部工作的品质 什么是管理（）指“为持续高效地 达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动”。例如健康管理是指旨在维持改善健康的活动目标管理是指旨在达到目标的活动120%良品（本田月报1953年3月）对于客户而言，交到他们手上的1台车就是本田技研本身。正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%的合格率。管理（Management）是指活动的意思对品质的执着（四）（四）的基本思想的基本思想顾客观点以顾客为中心的职责 DST-PDCA循环以事实为依据管理项目过程的管理及改善Way沟通自律的日常管理自发的方针管理工具顾客观点定义：以顾

11、客为中心工作社会或顾客追求的是什么接受自己工作的人追求的是什么敏感地认清顾客所追求的东西重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得不错的做法及理念 倾听直接的声音制定目标提高满意度上游部门自己部门下游部门顾客 你的顾客是谁?你的顾客满意吗?CSI满足水平期待水平 CSI: 顾客满意度指数以顾客为中心定义职责指明文规定以下内容的东西组织及个人向谁（怎样的顾客）为什么（怎样的目的）提供怎样的产品及服务（工作、职责） 组织内各职位的职责明文规定为基本理念及公司宗旨与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责基本理念：尊重个性、三个喜悦公司宗旨：我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提 （谁） （怎样）（什么

12、产品或服务）供高质量的商品，让全世界的用户满意。 （向谁）（为什么）作为TQM研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。举办研修的准备（安排会场、举办指南、教材准备等）研修事务局（接待、日程指引、讲师补助、问卷调查总结等）新人研修的补助讲师等（教育启蒙Gr担当进入公司第3年的事例）根据TQM全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。展开TQM的教育启蒙活动。对以TQM为基础的公司宗旨的展开进行推进管理研究开发新工作的推进方法担当总战等全公司会议体的事务局以顾客为中心的职责（以顾客为中心定义职责）本田经营理念DST-PDCA循环理解循环的过程 DrawSeeThink -

13、PDCA 循环寻找课题展开课题描绘理想的样子考虑应该做些什么制定实施计划实施计划检查实际成绩对应处理DrawSeeThinkPlanDoCheckAct想这样做想做成这样改善 标准化学习分析训练 实施计划 标准DCADST课题提取决定优先顺序分析现状把握事实仔细观察现实首先提出梦想（运营方针-1 时常保持梦想和朝气）描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用PDCA循环展开课题。从“我想这样做、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的Honda型工作方法。 时间难易度革新创造水平问题解决水平改善水平理想状态的水平DST循环的目的和过程 DST循环的目的

14、在制定工作实施计时加入自己的想法和主意。 DST循环的过程描绘理想状态考虑应该做些什么DrawSeeThink仔细观察现实表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样。想做什么。一到三年时间内想实现什么。希望达成的时间和水平通过以下四种手法把握事实。根据三现主义把握现状；。计划和实绩对比分析。根据过去实绩预测发展趋势； 。与目标的彼我比较从理想状态与现实中。将什么或那里定为焦点。改变什么。解决什么。保持和改善什么考虑是否可实现理想状态，提出课题。为展开所提出的课题，制定相应的实施计划（）什么什么时候前多少怎样做、的实施计划的制定。Plan制定计划 DoCheck Act计划实施学习分析改善标准化

15、标准训练PLANDOCHECK(STUDY)(IMPROVE)ACT（Standard）作出实施计划实施计划用实施结果检查计划对应处理PDCA循环的目的通过对实施计划循环进行PDCA，高效完成目标。确认标准化日常业务目标主要措施完成标准管理项目完成标准实绩评价差异的分析今后的对应处理目标期末考试达 到80分以上措施现状60分分数80分感觉如果加大复习力 度，会更有效果。将重点放在复习方面并加以努力。每天预习每天复习做好笔记努力时间每天1小时虽每天进行，但很够呛每天复习并理解所学内容较好板书都有做笔记，但口述内容有记漏80%努力时间 每天1小时记录率预习会减少上课时的新鲜感复习可整理头绪，效果好

16、（同时进行负担重）笔记做得慢停止预习，将复习时 间加长到1.5小时下课后与朋友核对笔 记考试结果获得70分。PDCA循环的过程（事例）PDCA循环的目的及过程仔细了解事实! 以事实为依据运用PDCA! 仔细观察事实! （看） 现物现场现实 以事实为依据三现主义 管管 理理 项项 目目检查工作是否在照计划或目的进行的标准。- 设定与上司间可运用PDCA的管理项目- 达成水准尽量用数值表示。定义 设定方法 两类管理项目 2、要因类：措施(过程)的进度、效果的检查项目。 1、结果类：目标完成程度的检查项目。在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作 目标的完成并不仅是结果的完成才可真正地完成目标结果过

17、程与结果的关系过程3过程4过程1过程2过程的管理与改善结构、体制工作的做法同时也伴随着过程的改善(改善体质)(体质变好)(改善体质)沟通Way沟通的目的 先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通Way沟通的概念相互认识相互信任想传达的事、想说的事想知道的事、想得到指导的事应传达的事想知道的事对工作的意见、想法自己的实绩及能力工作中或车间里出现的困难对自己的期待工作评价将来的工作 等部门与个人的职责对工作的期待和目标工作评价及跟进 等对工作的意见工作中或车间里出现的困难希望得到建议的事对将来的希望 等 定义“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。”

18、 过程日常业务方面自己需做的工作指自律性持续改善日常工作的活动。自律的日常管理确认目的/目标、作业标准设定管理基准（Standard）以每天完成为目标依照计划实施使用管理基准把握每天的状态 对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准 日常工作中日常工作中CAP-DoCAP-Do循环的运用循环的运用运用CAP-Do循环工作 因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始 工作循环是很重要的。 如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。 描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)制订计划如有问题则进行对应处理(标准化)观察、分析实施状况依照计划实施

19、转动工作的循环圈并将其向上推如不努力进行维护及管理，则会滚落下来。持续改善理想的管理状態理想标准方针管理将来方向现在前进的方向设定前进道路表明今后朝向哪里前进的道路及方向。方针又是战略什么是方针公司方针目标及措施自发完成方针的活动。 “为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方针 管理。”什么是方针管理自发的方针管理方针的设定及连锁过程方针的设定及连锁过程(大的PDCA循环)社长（经会）本部长部室长科 长担当方针的设定和连锁 （ ）实 施（）评价和对应处理（）基本方针（设想） 中期方针（书 ） 部门中期方针（书 ） 月次計画策定 月度计划的策定 月次計画実施 月度计划

20、的实施中期年度方针的发表（例：Pole Position发表）本部长诊断部室长诊断 月次対策立案 月度对策的立案 月次結果把握月次評価 月度结果的把握月度评价共有年度 部门方针（书 ）年度 实施计划画（书 ）个人实施计划（书）年度 本部方针（书 ）总 战 本部 中期方针（书）共有共有共有（每年一次或每半期一次）DSTDSTDSTDSTDST部室与科室的想法和课题的共有与整合本部会议本部会议部室讨论总战科室与成员的想法和课题的共有与整合共有年度方针Y-GAYA会议沟通PDCA表（小） -QC工具（7道具）No手法名称样 式布 雷 图2要 因 图检 查 表柱 状 图图 表（柱状、折线、圆饼）6散

21、布 图7 层 图机材不良合计星期一 合计NoNo不良合计70119189小计1891892634102754281117261793219星期六不良点模具破损板 厚板 薄模具破损板 厚板 薄小 计合 计28345通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效果好，从而把握优先顺序。将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目(要因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。对数据的大小、变化、

22、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关系。将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等)分开，查找不同点。使 用 方 法n520目的应用数据或信息进行科学的工作-QC工具（新道具）关联图法亲和图法（法）系统图法3矩阵图法 4项目的重要性评价点评价点共同主题解决的难易度数据取得难易度紧急度重要度部门方针期待效果综合分问题点 项目3733532343不能的不良多的处理时间长的生产滞后的投诉多5No手法名称样 式7PERT PDPC6通知家里家人带来定期券打电话到公司通知迟到回家取回家取上班迟到上班迟到打电话到公司通知迟到使 用 方 法整理有问题的现

23、象的相互因果关系(原因和结果、手段与方法)，以解决问题。将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，以获得最佳措施。构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度。该图表现纵横交差点上的关系。在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，尽量将事情的发展导向所希望的方向矩阵数据解析法合成多变量的数据间的某些要因，将其作为主要“成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。指使用多变量解析进行的主要成分分析。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到相类似的组别中，以作出解决问题的线索。Princ

24、ipal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueProcess Decision Program Chart箭头图表法管理者应理解TQM的基本思想，并在工作中实践作出表率。（五）（五）TQMTQM基本思想的再确认基本思想的再确认TQM是一种旨在提高工作自主性和工作效率的工具，但如使用方法不当，就会适得其反。所以要了解下属意见，并反映到工作中去。方针的共有不鲜明报告工作负担过重三现主义弱化方针的共有不鲜明 上级的目的、想法未完全传达 到下级 不认真听取下属意见 在下属未接受的情况下专门制 定高目标优先执行上级意向，不理睬

25、现场 的困难。在传达方针时未将上级的话转换为本部门 的目标，而是直接将原话告诉下级。 因在未理解和接受目的和目标的情况下 就要付诸实施，故下属会感到强烈的被 动，造成士气不高。出来思效率倍效率倍目的、想法要提高效率、 制造一个易于工作的工作场所往往变成1Way沟通。对工作付与的旨在提高士气的含义不够。各阶层未进行分析。干 部本部长部长科长不知道要怎样做不知道到什么时候才可以变轻松效率2倍考虑这个事情是你的工作不知道为什么要这样做我觉得不可能 创造目的、目标的共有 场所（Y-GAYA会议)不是将上级的方针直接传达到下级， 而是要将其转换为本部门的职责后向 大家说明。这一点是很重要的。将相关人员召

26、集到方针共有场所，不 断进行讨论，直到大家可接受上级方 针的目的、目标。共有并不是一次就可以做到的。如不能 坚持做下去，以后就很容易变为“十分 辛苦的管理”。通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目标的完全共有方针共有场所上级方针、长期目标科长如目的可完全做到共有，则就算是做同一件事，“干劲”也会高涨。目的：为什么目标：什么做到什么程度 到什么时候难是难，不过是有做的价值啊方针系统图共有化 将目的和想法 用你自己的话来说我觉得为了完成要这样做干部系长系长干部我们这边的重点课题是先用SUG确定优先度改善POINTY-GAYA会议部门课题这样怎么样报告工作负担过重事 例（推进总结）因只要求部下

27、做出资料，却不说明其目 的，所以使做的人不清楚资料的意义。 结果是就算做了资料，也毫无成就感。？是这样？但是这个报告？目的是什么？做这个，明天你要向长报告!1天可有24个小时!.但这个报告的目的是什么呢？不是这样的! 要做的资料增多，觉得毫无 意义的工作报告多明确说明要报告者(下属)做什么，要报 告什么内容。平时奖励、指导下属尽量将报告、提案 或想传达的事总结在一张纸上。 事先明确你的要求，同时对 总结到一张纸的报告予以奖励。原来是这样!这次报告的要点在这里。最好将报告资料总结到一张纸上最后再确认一遍吧!改善补充资料说明资料数据最好一张加上补充资料 提案 报告一页纸报告最好: 事例WhenWh

28、ereWhoWhomWhatHowHow much/many: 附件 正在解决中的问题报告Step23541Method(填写5原则表)问题名称现状把握 (确认抱怨、失误或问题的状况)对策 (方法、效果或 PPA)实施效果(实际结果)Why-why 分析向问题源头的反馈原因分析 (核查, 重演或进行Why-Why分析)背景目的目标目标要件日程表人员安排评估人 + 评估标准- 行动要件- 资源要件主题:提案主题:理由预期效果过程规划决策分析提案纲要PPA (潜在问题分析)展开计划三现主义弱化到现场一目了然的事情如果要做报告就会浪费大量的时间和金钱，就不是在造车(产品)，而是在造纸。不看现场而只想

29、通过数据来做判断。 简单的事情也要花费大量的工数和时 间来收集数据。没、没有去查没有做我重做对、对不起没有更详细的数据吗？那个没有测吗？其实只要看一下这个 现场可以做的事 就在现场做。 自己亲自到现场 通过实物来判断。 在三现主义的基础上正确把握事实，根 据需要使用数据进行验证及在现场进行 判断。在现场可以进行的报告就在现场、而不 是会议室开。改善POINT 。不符要求。原来是这样这样的话原因可能是 。为保险起见，检查一下。再确认一下其他有 没有出现相同现象。 （六）（六）TQMTQM的实践与指导的实践与指导 “顾客观点”的实践与指导自律的日常管理的实践与指导自发方针管理的实践与指导“顾客观点

30、”的实践与指导n 一切工作的目的都是为了使顾客满意n 通过事实了解“顾客观点”的重要意义n 考虑自己的顾客是谁n 考虑要为顾客提供什么服务n 以顾客为中心考虑工作职责n 对部下的指导是通过为顾客提供商品及服务而存在的企业公司里所有工作的最终目的都是要使顾客满意顾客满意和满意度的3个层次 基于45年后顾客的满意度要求，提取课题并努力实现的水平 预期水平在解决现存问题的过程中, 总结在12年后顾客满意度的预期水平实际水平维持 + 提升的 目前顾客满意度的水平理想水平实现顾客3个层次的满意 通过事实了解顾客观点的重要性通过事实了解顾客观点的重要性每年大约有25%的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下

31、去，则只需4年， 现有的顾客将成为0，公司将不得不倒闭。假如开发新顾客的费用为100，则维持及继续顾客的费用只需其6分之1，即 17%。美国的数据数据如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去顾客的信任，还将承受 不断膨胀的庞大的投诉费用。事例48的人会对周围的人传播不好的评价对于问题处理不满的顾客再购入率产品未出现问题的顾客将问题处理得令顾客满意时投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步提高顾客满意度、加强与顾客的信任关系。调查结果处理不当时产品出现问题而投诉的顾客再购入率再购入率谁是你的顾客谁是你的顾客? 例1 制造科科长. 例2 销售科科长生产部经销商终端用户销售推广科. 日本销售

32、本部日本汽车销售部汽车销售/售后服务科汽车销售科生产计划及物流管理部区域汽车销售部你你在这儿质检部门供应商发运中心经销商终端用户发动机工场管理科冲压和焊接工场管理部发动机装配科其他工场涂装工场X工场 R & DHQ铸造BL机加工BL制造科.你你在这儿总装科 考虑要为顾客提供什么服务用 户销售部门、经销商供 应 商发动机总装科发动机工场/管理科提供高性能、高耐久性、可靠的、我们引以自豪发动机提供高性能、能为HONDA赢得声誉的发动机制定满足QCD要求的生产计划提供满足QCD要求的部件并对相关 问题的迅速反馈呈报采购计划并共同承担 QCD方面的问题l 事例制造部门 （制造科） 事例- 2

33、汽车销售科终端用户经销商汽车销售部生产计划&物流供应部汽车区域销售部保证HONDA品牌的可靠性和新颖性提供HONDA产品提供销售支持计划共享日本汽车销售本部方针支持为实现部门方针而达成的一致意见支持为达成部门目标而进行的过程管理提供用户和竞争对手的有关信息提供市场信息和销售趋势执行销售和库存制定完成本部方针的行动计划通过月度报告共享课题执行汽车销售政策 以顾客为中心考虑工作职责以顾客为中心考虑自己的工作考虑自己的顾客是谁考虑向自己的顾客提供何种服务确认自己部门的职责及自己的职责 利用先进技术和高质量的加工技能，为用户提供可靠的发动机, 为下工序提供高品质、高精度的发动机部件为完成日本汽

34、车销售目标, 为销售本部和经销商提供下列4种服务：1. 制定并提供与公司方针相应的计划2. 制定并提供与销售方针相应的计划3. 提供生产、销售、经销商信息4. 支持经销商采取扩大销售业绩的举措事例n对部下的指导(顾客观点) 告知部下一切工作的目的都是为了 使顾客满意 用事实告知部下“顾客观点”的重要性 让部下考虑自己的“顾客是谁”以及让他 们考虑要为顾客提供什么服务让部下以顾客为中心考虑自己的职责自律的日常管理的实践与指导n 自律的日常管理的定义与管理人员的职责n 检查自律的日常管理的流程 n 在日常工作中要管理什么n 怎样管理日常工作n 解决日常工作中的问题n作成作业标准表（工作手册）/NH

35、C的效果n 对部下的指导n自律性日常管理与管理人员的职责管理监督人员的职责使科员可自律性地在自己的日常工作中运用CAP-Do循环担当人员通过自律性地在自己的工作中运用CAP-Do循环，在提高工作(业务)效率及质量的同时完成工作(业务)，同时提高对工作的满意度。日常工作（设定目标及管理标准）提高工作的效率和质量持续改善作业标准的修改持续改善（）（）自律性运用工作的满意度盘旋向上n 检查自律的日常管理的流程p科室与个人的职责是否明示？p各项工作的目的和目标是否明确？p作业标准书是否已备齐？p作为业务完成程度确认尺度的管理项目与管理标准是否明确？p是否在进行工作内容或为对该工作实施管理而进行的教育和

36、训练？p当管理项目超出管理标准时、是否采取应急处理、改善活动和再发防止措施？p再发防止方面有否切实执行标准化？p重要管理项目是否有通过月度报告等进行把握和做出适当指示？检 查 要 点科室与个人的职责(工作)确认各项工作的目的和目标(成果)的明确化管理项目与管理标准的设定以及作业标准书的确认和共有教育训练、设备机器的整备和充实日常业务与管理的实施应急处理、改善活动、再发防止标准化维持活动重审日常管理的对象业务超 出管理标准管理标准以 内管理状态的把握(S)流 程n在日常工作中要管理什么周月周日日日月周日0000台00台00件0件0000円00円000台00台单位不良件数成本实绩出货延迟实绩生产实

37、绩单位操作的不良率每台的失败成本设备运转率各工序的损耗时间出勤率000分00分00000円00円000000CSI顾客满意度产品、服务、工作的质量品质产量管理原价成本灾害、受伤、安全性安全设备物情報速度时间顾客数知名度顾客、品牌经营理念企业文化风土投资、经费钱保护环境环境生产量、服务量、效率数量重要技术、专利技术要员、资质、配置人资源管理交货期、日程时间要管理什么区分管理项目管理项目事例（制造部门科长）要因类结果类管理周期管理标准管理项目日常管理设定管理项目注意要点 管理项目要反映日常业务的达成度荷状态 管理标准要可进行变化点的管理 要确定应急措施启动点知识财产权、技术情报等n怎样管理日常工作

38、 标准化管理指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序 和基准(含负荷的平均化和定时定点定量的理念) 变化点管理管理差异的变化及初始生产品、变更点等。 （）管理管理整理整顿清扫（清洁、素质）的状态 例外管理异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。 目视管理指使异常情况和问题点看一眼就知道，全体员工都可依照三现主义 处理异常情况和进行问题点的管理。aba平均a,b 差异真正的平均偏移平均a 为偏移（上部管理界限）（下部管理界限）稳定的状态是指相差幅度小排列测定值时没有缺陷管理图差异和偏移（中心线）初始生产品检查台不良品放置处异常显示灯批次样品台品质管理原产地明示在库标

39、识包装方式标识少件标识放置场所标识现品管理实施例区分实施例区分直行率推移表成本分析表生产预实管理表在库推进表QCD管理实施例区分手法的活用（问题解决的基本思想）原则解析表的活用（为什么分析手法）法的活用（）手法（通过对工作机能的定义、整理、评价来改善成本的手法）手法（通过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进行改善的方法） 其他（分析、基准点手法等）n 解决日常工作中的问题整理并明确问题事例工场让每个员工掌握现场问题的解决手法从过去就出现的问题从过去就出现的问题现在的潜在问题现在的潜在问题（品质品质） 到达一定程度后，不良流出无到达一定程度后，不良流出无 法进一步减少法进一步减少 新车型开始

40、生产时品质问题多新车型开始生产时品质问题多 未针对不良流出的原因作出对策未针对不良流出的原因作出对策 熟悉品质所需时间长熟悉品质所需时间长（成本成本） 与生产数连动的工作人员不足与生产数连动的工作人员不足 设备漏气位置多设备漏气位置多 熟悉工序所需时间长熟悉工序所需时间长 每月损失大量的电力每月损失大量的电力（交货期交货期） 生产推迟的情况多生产推迟的情况多 在库数量超过所需数量在库数量超过所需数量 设备的突发故障在慢性发展设备的突发故障在慢性发展 未缩小每日的在库偏差未缩小每日的在库偏差（效率效率） 生产不同车型时工作人员要变生产不同车型时工作人员要变 动动 车型切换时所需时间长车型切换时所

41、需时间长 各种车型存在工数偏差各种车型存在工数偏差 准备工作的时间隨经验的不同而存准备工作的时间隨经验的不同而存 在偏差在偏差（安全）（安全） 发生了冲撞事故发生了冲撞事故 脚被台车绊住而摔倒脚被台车绊住而摔倒 加班加到深夜加班加到深夜 活动停滞活动停滞（道德道德） 无报告加班多无报告加班多 未完全穿戴好保护用品未完全穿戴好保护用品 现场与干部配合差现场与干部配合差 活动停滞活动停滞（基本）（部门特有）n作业标准的制作要点与效果检验是否掌握必需的工作技能使工作的过程更有效减小因个人差别而造成的工作 精度的差异可顺利与下一个人进行工作交接使你掌握的知识可向后人传承 必须具体规定从开始工序到最后工

42、序的工作流程。 明确记有各流程的着眼点和基准点等。 有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因 附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报 内容须浅显易懂、通过照片等让人易于理解、且 要易于遵守。 须可定期持续进行重审、改善和维护。作业标准（工作手册）的要点作业标准（工作手册）的效果开发发现问题的能力（自己发现问题）开发解决问题的能力（掌握QC手法）开发分析决策能力（可对个解决方案按优先度等进行决定分析)开发表达能力（必须进行发表、要学习其技巧）开发团队合作能力（组成团队活动）开发领导能力（在团队中个人发挥领导力）n分享NHC的效果（人力资源开发方面）n 对部下的指导（日常管理） 告知部下日常管理

43、的重要性 每日的积累是与重大成果、目标的切实达成密切相关的 及时发现问题点并在早期加以解决，以防患于未然 奖励部下作出自己的作业标准(STANDARD)和管理基准、以及 出现问题时自律性地运用循环 经常询问担当人员日常工作的理想状态，以及为达到理想状 态应该怎样做 教导部下积极致力于NHC、改善提案和发现提案是问题的解决手法 及对体验领导力的能力开发。自发的方针管理的实践与指导n 自发的方针管理的流程n 日常管理与方针管理的连动n 从公司方针到本部方针、部室方针的连锁n 制定实施计划n 进行实施计划的PDCA循环n 对部下的指导 自发的方针自发的方针管理管理的流程的流程(大的PDCA循环)社长

44、（经会）本部长部室长科 长担当方针的设定和连锁 （ ）实 施（）评价和对应处理（）基本方针（设想） 中期方针（书 ） 部门中期方针（书 ） 月次計画策定 月度计划的策定 月次計画実施 月度计划的实施中期年度方针的发表（例：Pole Position发表）本部长诊断部室长诊断 月次対策立案 月度对策的立案 月次結果把握月次評価 月度结果的把握月度评价共有年度 部门方针（书 ）年度 实施计划画（书 ）个人实施计划（书）年度 本部方针（书 ）总 战 本部 中期方针（书）共有共有共有（每年一次或每半期一次）DSTDSTDSTDSTDST部室与科室的想法和课题的共有与整合本部会议本部会议部室讨论总战科室

45、与成员的想法和课题的共有与整合共有年度方针Y-GAYA会议沟通PDCA表（小） 日常管理与方针管理的确定17,00040%（2,0005,000）达成率13,00017,00015,00022,00020,0005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,0000001计划计划第次中期第次中期实绩979899实绩实绩实绩日常管理方针管理标准化从过去3年左右的实绩趋势来看可切实达成的基础基准 (MUST)是日常管理的领域将权限委让给担当自律性进行CAP-Do循环管理监督者负责推进标准化基础基准与去年的相差部分为当年的标准化领域由部门长(或社长)推进完成今年希望达到

46、的基准与去年实绩的相差部分是 方针管理的领域销售台数。方针管理的对策 （攻略）。转换标准 化的对策 （稳定的对策）。日常管理活动的对策 （确保/改善的对策） 从公司方针到本部方针、部室方针的连锁部室方针系统图11C1-1C1-2C1-3（部门追加措施）（部）（部）（室）WAYWAYWAY本部方针系统图A11122C3C4X1X1-1X1-2（本部追加措施）WAY 理解公司方针后，接下来将公司、本部方针、部室方针、科室实施计划书进行连锁是方针管理展开的要点。公司方针框架次中期公司方针框架喜悦的实现商品服务的新价值安全环境Honda的个性高幅度提高品质的实现8次中期的目的QCU8次中期的目标行动要

47、点本部方针书l 填写优先度高的3 4项。 （本部长自身的表率项目）第期 本部方针书重点目标与达到基准(WATTODO)主要措施与完成基准(HOWTODO)日程目标/主题管理项目重点目标管理项目前期回顾 重点课题行动要点资源要点新做 承认者重点l填写优先度高的3 4项。 （部室长自身的表率项目）第79期 部室方针书重点目标与达到基准(WATTODO)主要措施与完成标准(HOWTODO)日 程目标/主题管理项目重点目标管理项目前期回顾重点课题行动要点资源要点新做 承认者重点部室方针书 制定实施计划DrawDrawSeeSeeThinkThink来自来自上级上级目标目标来自来自职责职责范围范围来自来

48、自自发自发重点目标与重点目标与达到基准达到基准实施措施与实施措施与完成标准完成标准推推 进进责任人责任人展开日程展开日程来自上级目来自上级目标的课题标的课题来自自身职责来自自身职责的课题的课题超出或非职责范围超出或非职责范围的自发课题的自发课题组织职责组织职责个人职责个人职责超出或非职责范围上级方针 职责范围 （日常工作）确定优先度目标制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的PDCA。优先顺序应按以下指标评定： （重要度紧急性 潜在扩大性）、及效果大小 实现可能反作用程度（或 效果效率实现可能）上级方针自己的职责超出或非职责范围方针连锁方面的上级目标自己职责

49、范围内的日常事务超出自身职责范围，或非自身职责范围，但希望提案的事务组织职责与个人职责课题的明确化与共有重点目标与管理项目实施措施与管理项目展开大日程用语言或数值表现自己的想法将理想状态的层次提高到改善、 问题解决、革新创造，并对其范 围不加以限制通过三现主义来观察通过计划与实绩的预实分析来观察通过趋势预测来观察通过人我比较来观察仔细观察现实考虑应该做些什么的课题描绘理想状态分析理想状态与现实的差异，从中提取要考虑的课题课题有目标、措施等，只要想到的都提出来流程表格实施计划书项目实施计划书5W2H确定优先顺序设定并共享目标和目标要件展开每一个课题DST 表格表格例子： J. Smith, 室长

50、, TQM 推进室 DrawSeeThink描绘理想状态 DST 领域项目改善水平问题解决水平革新水平三现分析计划/实绩分析l未来趋势分析竞争对手彼此分析考虑应该做些什么看清现实利用SQC法，提高品质认识水平SQC: 质量控制统计法为提高品质认识水平， 必须增加能运用 SQC法的 人数 SQC专家: 400 人以上运用案例: 100 件以上完成期限: 从现在算起3 年时间内 - 明确 SQC需求. - 重点放在生产质量管理部门和专家） - 通过实践培养 - 基本计划立足于：保护、培养、使用SQC工程师 - 利用 SQC 软件 (开发) - 将训练导向的SQC变为实践导向的SQC (开发新SQC

51、课程） - 提高管理者对 SQC 的认识 - SQC 专家短缺 - SQC法 运用失当 - SQC 专家运用失当 - 继续扩大HBC培训 (作为标准化的课程）*HBC Training: Basic course in SQC针对什么? 针对哪里? 改变什么?解决什么?革新什么?职责范围内课题(1) 三现分析 - 日本科技联盟1971开始HBC* 培训- HBC 培训过往只有1020参加 - HBC培训使用率低 约 10%接受培训). - SQC专家绝对短缺:100人左右(2) 计划/实绩分析： - 参加日本科技联盟HBC培训的记录（2002年）： HM: 10人 供应商: 10 人 掌握了知

52、识，但实践不足 管理人员、从业人员对此认识水平低 - 通过差异分析发现QC部门的人员对SQC理解度低，运用能力不足(3) 趋势分析 - 大部分HONDA的SQC专家年届50，数量越来越少 - 新一代 SQC 专家尚未培养(4) 彼此分析： - TOYOTA拥有 1,000 多名 SQC专家 - TOYOTA集团的12家公司建立了SQC网络 - TOYOTA集团的12家公司的SQC每年举行年会第期个人实施计划书作为推进室的担当主干负责以下工作，为的渗透固定作出贡献各部门事例事业所或公司名所属组织名资格、职务作表人工号（招聘号）承认H青山TQM推进室主干组织职责个人职责新工作推进方法的研究开发TQ

53、M教育启蒙活动的支援依照全公司展开的方针，向各本部提供渗透、固定TQM的服务，为事业活动的展开作贡献。A.来自上级方针目标的课题B 来自自身职责的课题（日常工作范围）.自发的课题(超出职责、职责外)希望培养会使用SQC手法的人材（中期目标400人）SQC实践技术人员的需求把握SQC实践研修程序的开发SQC实践技术人员的培养、活用展开日程计划 实绩 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 31 23目标挑战区分目标完成基准管理项目上期末期末()管理项目上期末期末重点目标实施措施发行完成日程ABC上级目标职责目标自发目标2003年7月初2003年6月末2003年5月末 TQM进化指引的发

54、行、周知2003年8月2003年10月科长、主任层的满意度3.03.52004年3月末10件50人2003年9月末2003年11月2003年12月完成基准 相关人员挑战措施()SQC技术员培养人数SQC品质不良的十分之一化通过使用SQC手法人材的培养和活用，为实现品质不良的十分之一化作贡献。（中期目标：400人）对管理本部长的提案对教育研修事业化的项目提案TQM进化指引的制作对事业化实施FS与相关部门的协议TQM进化指引的印刷、分发对科长、主任层的满意度调查项目提案总结分发完成日程完成日程评价日程调查完了日程进度日程开发完成样 板明确SQC需求。HBC研修的分析。其他公司的SQC调查。SQC需

55、求的现场确认 进度 03年10月 需求 90%以上 共有率SQC应用现场验证 进度 03年10月。5制作所的应用验证。 通过重要品质事例 验证件数 25件 展开SQC研修课程 进度 03年9月 。课程企画开发 研修 开发 已展开。 召开的筹备研修会 召开次数 4次SQC软件的企画立案 进度 04年3月 。 SQC软件的学习 应用效果。SQC软件的企画 拥有率 80%以上81期展开计划的作成。 PDCA循环表的作成 进度 04年3月 事例研究：制作行动计划书 运用PDCA循环进行实施计划的跟踪管理年度实绩报告书主题：冲压线的生产效率提高（事例） 明确目标和措施 区分结果的实绩与措施的实绩 通过为

56、什么为什么原则分析真正的原因 通过分析差异做出具体的对应处理实绩 管理项目完成基准差异的分析今后的对应处理目标实施措施目标措施评价生产效率熟练人数：人熟练度 ：自写率 ：实施率 ：提高率 ：实施率：实施率：生产效率 ：提高完成率：冲压生产效率提高提高（）持续进行高难度工序的熟练度训练原因有两点：设备故障的时间削减无进展和模具故障的改善不足将设备、模具故障的削减作为重点课题，正面展开各零件的提高重点生产线的试行成果的水平展开操作人员的熟练度提高作业标准的自行编写高难度工序的特别训练模具故障时间的削减重点以往故障的解决新钢板冲压时实施例外管理设备故障时间的削减重点以往故障的解决重点设备的全检实施提

57、高率实施率实施率削减率解决率实施率人数熟练度自写度实施率削减率解决率实施率人削减率：解决率：实施率：削减率：解决率：实施率：（前期 ）由自己编写作业标准使担当人员更加自信，效果很好作为工场课题加入体制予以展开重点以往故障的未解决以往故障的数量较想像多。解析力不足导致解析滞后人体制的推进导致超负荷同时需改善设备的设计，但预算厂家支援不足对部下的指导（方针管理） 告知部下了解公司方针、上级方针是方针管理的第一步。 告知部下使用循环，自己寻找课题，就是增强自己的志向和使命 感、将实施计划变为自己的东西。 问部下“这件事你怎么考虑”，让他们时常考虑自己想怎么做。 告知部下在开始展开自己的主题前，设定“

58、目的、目标、目标要件”，与 上司及小组成员进行确认和共有是很重要的。告知部下要进行循环，必须要设定P的目标和措施的连动以及测 试管理项目。 （七）评价及认识结果和过程（七）评价及认识结果和过程n 月度报告的作成n 表的作成n 由高层诊断的体制上级部门方针科室目标科室实施计划书科 室（职责使命）方针共有场所问题点的共有与成果的认识事例n 月度报告制作指南月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告极力缩短在会议室的报告时间，尽量在现场进行确认和认识报告方法使用部工场规定的格式、鼓励一张纸报告报告格式以下个月的5个工作日以内为目标召开频率科内全体人员（课题）结果的共有科

59、内进化担当（管理干部）事务局科长主干、技术干部、担当报告人实施计划上月跟进活动的推进状况对本月目标和措施的实绩作出评价通过差异分析认识问题和课题对于紧急且重要的问题、课题的确认和指示报告内容部长或工场长（所长）评价人每月报告、确认依照实施计划进行的日常管理和方针管理确认是否已按月度计划进行将未按计划进行的内容突出体现出来，并将课题共有对成果的认识和建议目的月度 报 告PDCA表制作指南表制作指南一份PDCA表是:- 运用PDCA完成行动计划的工具；- 确认结果，从而认识工作成果与所付出的努力的工具业绩陈述评估和建议*基于日常工作的既定目标和实际结果， 陈述业绩和成就*上级利用双向沟通，评价业绩

60、并给予实际的建议PDCA改善对策差异分析实绩目标 &对策管理项目达成水准对策结果评价目标*基本上，一个目标做一张表格*填写列入行动计划的目标和对策*填写针对目标与对策而 设定的管理项目及管理 水准的计划/实绩差异 - 分别填写正/负差异*评估标准举例: *对于完成不了的目标或对策, 应说明不能完成的原因*同时，对于远远超出计划的结果应加以说明原因，并对关键原因究其根源，进行 Why-why 分析. - 所作的说明应避免变成辩解或托词*在差异分析的基础上， 选择持久而紧急的、适当的对策 - 最好将基本的要点变成具体的行动计划 : 远远超额完成 (120完成 +): 超额完成 (完成率 106-119%): 按