战略管理课件

1、何海燕何海燕 教授教授 博导博导E-mail:E-mail:2010-4-242010-4-24第一部分 概 论 战略 战略管理企业战略的定义企业战略的定义 企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划企业战略的定义企业战略的定义 战略也是企业解决问题的一种思维，他是回答企业为什么存在（使命和愿景）和如何存在（公司层、职能层和业务层战略）的思维体系。企业战略管理企业战略管理 是确立企业使命、根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标、保证目标的正确落实，并使企业的使命最终得以实现的动态过程。战略管理过程战略分析战略分析战略设计战略设计战略实施战略实施战略评价战略评价竞争优势竞争优势竞争优势竞争优

2、势战略上的竞争优势比竞争者表现得更好=战略管理三个基本底线往哪个方往哪个方向走向走用什么样用什么样的人的人如何凝聚如何凝聚人心人心核心竞争力核心竞争力战略管理的特点全局性动态性系统性长远性统帅性战略管理的迫切性 新技术革命 全球经济一体化 我国的经济体制改革 成功者的示范战略的本质 ？战略管理的本质 ？ 第二部分 战 略 分 析 战略分析的基本内容 宏观环境分析 行业的环境分析 行业生命周期 行业结构 行业关键因素 企业内部战略资源分析宏观环境分析 政治、法律 经济 社会 科技 国际外部环境资料取得 二手资料 媒体报道、年鉴、书刊 专业人事分析 政府机构 一手资料 观察 民意调查行业的环境分析

3、 行业生命周期 行业结构 行业关键因素分析行业环境分析行业环境分析-行业的生命周期行业的生命周期行业技术行业技术迅速发展迅速发展主导技术主导技术定型完善定型完善技术局技术局部改进部改进领先者和少量领先者和少量跟随者介入跟随者介入进入者迅进入者迅速增加速增加行业内企业行业内企业相对稳定相对稳定企业逐企业逐渐退出渐退出行业技术行业技术酝酿突破酝酿突破早期发展早期发展时间时间衰退衰退成熟成熟迅速成长迅速成长行行业业规规模模竞争态势竞争态势技术特征技术特征发展阶段发展阶段行业结构分析 探讨不同行业环境下的经营战略，应以行探讨不同行业环境下的经营战略，应以行 业结构及竞争者分析为基础业结构及竞争者分析为

4、基础企业现有竞争者潜在竞争者供方买方替代品行业关键因素分析 行业成功关键因素，是指在行业中占优势地位，对行业中企业的总体竞争位势具有重大影响的力量。 不同的行业，成功的关键因素一般不同。 同一个行业在不同的发展阶段、不同的宏观环境条件下，成功的关键因素也不尽相同。 同一时期，一个行业成功的关键因素可能不只一个。企业内部战略资源分析 企业资源分析内容 价值链分析 企业资源强弱比较分析企业财务状况分析 财务状况是企业在过去一段时间内企业行为结果的集中体现 财务状况分析是企业内部条件分析的切入点 企业财务状况分析主要采取比率分析法生产作业条件分析 设备、生产工艺状况 生产设备的先进性与保养状况 设备

5、生产能力的利用状况 企业生产准备及时与否 企业生产所需原材料、零部件等供应是否及时、合理 生产质量控制系统的完善程度 生产管理人员、技术人员与操作人员状况 生产调整能力产品与营销条件分析 产品状况 当前生产的产品主要有哪些 当前产品的技术含量、市场地位、成本水平、盈利状况如何 产品开发的余地如何营销条件 当前的市场细分是否有效 企业市场份额在最近一段时间的变化态势 市场是否饱和 业已采用的营销策略（产品、价格、促销、分销等）是否有效 是否有稳定可靠的营销网络 企业对营销组织的控制力如何 营销队伍是否稳定研究开发条件分析 研究开发人员力量 研究开发经费投入 研究开发程序 研究开发管理体制 研究开

6、发部门与其他部门之间的协调 企业技术水平、研究开发能力在同行中地位 外协的可能性企业人力资源状况分析企业人力资源状况分析员工规模员工规模员工年龄结构员工年龄结构员工学历结构员工学历结构当前员工水平可以胜任的工作任务要当前员工水平可以胜任的工作任务要求求通过适当改进可以完成的任务通过适当改进可以完成的任务在人才方面最大的优势和主要不足在人才方面最大的优势和主要不足其他条件 计划方法与程序是否完备 上下沟通是否及时 政令是否畅通 授权是否适当 员工士气是否高涨 企业内部各项规章制度是否完善 企业内部规章制度是否得到坚决贯彻落实*企业战略资源分析的方法 价值链方法 比较法 强弱分析企业基本价值链企业

7、 基础 设施人力 资源 管理技 术 开 发采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润利润人力资源战略技术发展战略供应管理战略生产制造战略市场营销战略比较法比较法的四个步骤 企业现有活动和功能 确定在上述活动和功能方面领先的企业 通过调查研究，弄清他们为什么领先 改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力。SWOT 矩阵：一种战略分析方法Strengths - S列出优势列出优势Weaknesses - W列出劣势列出劣势Opportunities - O列出机会列出机会SO战略战略发挥优势利用机会发挥优势利用机会WO战略战略利用有利机会来克服劣利用有利机会来克服劣势势Threats -

8、T列出风险列出风险ST战略战略利用机会避免风险利用机会避免风险WT战略战略使劣势最小化，并避免风使劣势最小化，并避免风险险 SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略战略依靠内部优势依靠

9、内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁第三部分 战 略 设计 战略设计的目标 了解企业战略的三个层次及各层次的内容。 掌握公司战略的基本内容及要点。 掌握三种基本竞争战略的要点。 了解职能战略的要点。企业战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略公司战略愿景 -企业的发展蓝图 使命 -企业的方针、核心业务等 基本目标 -企业愿景、方针的概括 措施 -实施战略的手段 具体目标 -企业在一定时期应完成的任务练 习请为你的企业制定

10、 愿景 方针 使命 基本目标战略类型一般竞争战略一般竞争战略产品市场强化战略产品市场强化战略一体化战略一体化战略多角化战略多角化战略防御战略防御战略 总成本领先总成本领先 差别化差别化 集中化集中化（CASECASE课堂讨论）课堂讨论）彩虹集团成本领先战略彩虹集团成本领先战略明基光存储差异化战略明基光存储差异化战略哈雷摩托车集中化战略哈雷摩托车集中化战略一般竞争战略与选择市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品开发战略产品开发战略 前向一体化战略前向一体化战略后向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略横向一体化战略（CASE） 集中多角化集中多角化横向多角化横向多角化混合多角化混合

11、多角化（CASE） 合资合作战略合资合作战略收缩战略收缩战略剥离战略剥离战略清算战略清算战略（CASE）制定与选择战略的原则、程序、方法 原则原则 围绕企业生存与发展展开，坚持一不违法，二有利于企业持续成长 综合考虑企业外部环境与内部条件，扬长避短 着眼未来，敢于冒险 为方案找出充实的支持依据 可行，但必须通过努力才能达到程序程序 综合分析企业的外部环境，找出主要机会和威胁 综合分析企业内部自身条件，找出企业的优势和劣势 进行内外条件对比分析，准备战略方案 确定战略方案 完整描述战略方案方法方法 自上而下 自下而上 上下结合 战略小组SWTO分析图 机会 扭转型 增长型 劣势 优势 防御型 多

12、元经营 威胁波士顿咨询集团分析模型（BCG） 背景： 波士顿咨询集团分析模型简称“波士顿矩阵”，最早由波士顿咨询公司在1960年首先提出。 波士顿矩阵是该家咨询公司在为一家造纸厂分析投资组合时提出。 波士顿矩阵将企业生产经营的全部产品或者业务组合在一起进行分析。 步骤： 横轴：相对市场份额 相对市场份额是指企业某项业务的市场份额与这一业务市场中最大的竞争对手市场份额之比。 将横轴从中间位置划分为两个区域，相对市场份额小于1/2的属于低区，大于1/2的属于高区。 纵轴：市场增长率 市场增长率是指企业所在行业的某项业务前后两年销售额增长百分比。 将纵轴以0为界区分为两个区域，市场增长率大于零为高区

13、，小于零为低区。BCG图示 高（1） 中（0.5） 低(0) 高20% 明星 问题 中0% 肥牛 瘦狗 低-20%BCG图示说明（1） 问题类： 在高速增长的产业具有相对较低的相对市场份额 这类企业通常对资金的需求量大二资金创造能力较小 公司必须决定采取产品市场加强型战略来推动，或者采取防御和以退为进策略将其出售 明星类： 公司处于最佳长期增长和获利机会 应当注入大量投资以保持或者加强其主导地位 可以考虑的战略主要有前向一体化、后向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营BCG图示说明（2） 肥牛类： 拥有较高的相对市场份额，但不幸在于处在低增长产业中 之所以被称为“肥牛”，主要是因为其

14、创造的资金超过需要的资金，因而常常被“揩油” 今天的肥牛一般都是由昨天的明星演变而来 保持优势地位使处于肥牛阶段的时间延长是战略的中心任务 产品开发、集中多元化可能具有一定的吸引力 一旦走向弱势，应当及时采取收缩或者剥离战略BCG图示说明（3） 瘦狗类： 不仅相对市场份额较低，而且处于低增长或者零增长产业中 这时处于无用中的公司业务 清算、剥离、收缩是主要的战略选择 在刚刚步入瘦狗序列时，一般首先考虑的是收缩战略，通过大规模的资产和成本削减使瘦狗起死回升 各个公司各类业务处于不断的变化之中，一般会按照逆时针方向发生变化，极少数出现顺时针变化，一些企业则并不完全形成循环圈通用矩阵（IE） 背景：

15、 通用矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵的基础上，在检查业务的过程中首先提出的。 通用矩阵又称为“行业吸引力矩阵”或者“内部外部矩阵”。 通用矩阵在波士顿矩阵的基础上，在两个坐标轴上都增加了新的中间等级，增多了战略衡量变量。 而且，通用矩阵和波士顿矩阵各个坐标轴的含义也不尽相同。步骤 横轴表示企业经营业务的竞争地位。 根据在同种业务中的竞争位势可以将业务的竞争地位区分为强、中、弱三种。 纵轴代表行业吸引力。 根据行业的发展态势、行业提供的机会，可以将行业吸引力区分为高、中、低三种。IE图示 竞争地位 强 中 弱 行 高 业 吸 中 引 力 低IE图示说明（1） 通用矩阵的9个方格可以被分成三个

16、不同的区域： 1、2、4的部分是增长型和可塑型部门，产品市场加强型战略和一体化战略是最佳选择 3、5、7的部分属于应当坚持和保持的部门，市场渗透和产品开发是常用的战略 6、8、9的部分是获利或者出现困境的，可以考虑采取剥离、收缩战略（四）大战略模型（GS） 背景： 依据市场增长速度和企业的竞争地位，所有企业、所有企业可以选择的战略，都可以分类列在一张图表上 公司可以根据自身所在的图位选择适当的战略GS图示 市场增长迅速 市场开发 市场开发 市场渗透 市场渗透 产品开发 产品开发 横向一体化 前向一体化 剥离 后向一体化 结业清算 横向一体化 集中多元化 弱竞争地位 强竞争地位 收缩 集中多元化

17、 集中多元化 横向多元化 横向多元化 混合多元化 混合多元化 合资 剥离 清算 市场增长缓慢战略方案对比 原则原则 优先考虑盈利 关注风险 模型分析辅助 果断决策职能战略 市场营销战略(case) 财务战略 生产战略 投资战略(case) 研究与开发战略 人力资源战略(case) 采购战略企业战略组织财务研发生产营销文化人力第四部分 战略实施战略实施的内容战略实施应遵循的原则战略实施的基本模式战略实施的组织调整战略实施的7S模型战略Strategy人员Staff共同的价值观Shared Value技能Skill体制System结构Structure风格Style七 S 的内容 四个硬 S 战略

18、(strategy)：如何获得和分配资源 体制(system)：信息传递的方式-硬copy还是软copy 人员(staffs)：全体人员 结构(structure)：企业组织形式直线制还是参谋制 三个软 S 共享的价值观(shared Value) 作 风(style)： 技巧(skill)：如何处理人际关系战略实施 年度计划年度计划 政策措施政策措施 资源分配资源分配 协调处理协调处理 反馈修订反馈修订战略实施 年度计划年度计划 年度目标是指企业为了实现战略目标，确定的在未来一年的时间里企业的各项工作所要达到的主要要求。 年度目标包括企业的整体年度目标、各个职能部门、生产车间等的年度目标，甚至包括每一个工作小组、每个员工的年度目