第六组-麦肯锡逻辑树-管理研究方法

1、 美国美国. 1926年成立年成立. 专为企业高管人员服务的国专为企业高管人员服务的国际性公司际性公司. 私营性质私营性质合伙公司合伙公司“. 内部管理风格延用合伙人内部管理风格延用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位位在位的高级董事在位的高级董事(资深合伙人资深合伙人Director)和董事和董事(合合伙人伙人Principal)手里手里 主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构组织结构 业务发展项目经验

2、知识资知识资源指南源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础公司知识基础项目小组和客项目小组和客户服务小组户服务小组麦肯锡解决问题的方法和途径麦肯锡解决问题的方法和途径麦肯锡方法逻辑树 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 逻辑树的优势： 逻辑树能保证解决问题的过程的完整性; 它能将工作细分为一些利于操作的部分; 确定各部分

3、的优先顺序; 明确地把责任落实到个人。 逻辑树原理 把一个已知问题当成树干； 考虑哪些相关问题或子任务与之有关，将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展； 每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，标明这个“树枝”代表什么问题，一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，尽可能找出问题的所有相关联问题； 不断的分解问题，也是一个不断的思考解决方法的过程，分的越细，思考的越准确。当分解到足够细的颗粒度时候，答案便浮出水面。管理方法之逻辑树管理方法之逻辑树问问 题题 陈陈 述述 问问 题题 / /假假 设设 1 1问问 题题 / /假假 设设 2 2问问 题题 / /假假

4、设设 3 3分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问 题题 为为 什什 么么 使使 用用 逻逻 辑辑 树树 ？ 1.1.将将 问问 题题 分分 成成 几几 个个 部部 分分 使使 解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智 力 上 能 够 解 决 的 几 个 部 分 不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分 工 作 责 任 能 分 派 到 各 人 2.2.保保 证证 问问 题题 获获 得得 完完 整整 地地 解解 决决将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好 ， 即 可 解 决 整 个

5、问 题 所 分 问 题 的 各 个 部 分 各 不 相 同 ， 而 且 包 括 了 各 个 方 面 (即 没 有 重 叠 没 有 遗 漏 ) 3.3.使使 项项 目目 小小 组组 共共 同同 了了 解解 解解 决决 问问 题题 的的 框框 架架 4.4.协协 助助 重重 点点 使使 用用 组组 织织 框框 架架 及及 理理 论论 逻辑树的种类逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型类型描述描述为什么使用为什么使用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块

6、较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三*也称为演绎树或分解树等。用逻辑用逻辑-价值树的方式分解各业务的价值体系价值树的方式分解各业务的价值体系价值树价值树影响方面影响方面-以地产业务为例销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产+租赁收

7、入管理费用+x+x+价值树运用的原则价值树运用的原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标作为考核指标考核指标以考核指标以5-105-10个为佳，太少会出现考个为佳，太少会出现考核片面，太多会使核片面，太多会使 被考核者无重点性被考核者无重点性明确被考核的对象明确被考核的对象推推 论论 式式 逻逻 辑辑 树树 举举 例例 -公公 共共 图图 书书 馆馆图 书 馆 如 何 能 在 不 超 出 现 有 预 算 的 情 况 下 ， 通 过 延 长 时 间 ， 选 择 更 好 书 刊 或 者 改 进 借 阅 现 有 材 料 的 方 法 来 改 善 服 务 ？

8、为 什 么 业 绩 变 差 ？ 不 采 取 行 动 能 否 改 变 ？ 延 长 开 馆 时 间 能 否 有 重 要 的 改 善 机 会 ？ 通 过 更 好 地 选 择 书 籍 /刊 物 能 否 改 善 业 绩 ？ 使 借 阅 现 有 材 料 更 方 便 能 否 改 善 业 绩 ？ 图 书 馆 书 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 改 变 吗 ？ 图 书 馆 员 工 有 改 变 吗 ？ 图 书 馆 的 布 置 改 变 了 吗 ？图 书 馆 的 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ？ 晚 上 时 间 延 长 ？ 周 末 时 间 延 长 ？ 周 末 提 早 开 馆 ？ 准 备 更 多 的 当 代 小 说 ？ 不 同 的 专 题 ？ 更 多 的 精 装 而 非 平 装 书 ？ 目 前 图 书 馆 的 布 置 是 否 最 理 想 ？ 读 者 是 否 非 常