企业战略管理(胡大立陈明)期末试卷精华版(共4页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上一、名词解释 1增长向量：2.竞争环境：3.冲突：1无形资源：2.SWOT矩阵：3.企业文化：二、判断题 1.一切战略管理对组织都是有益的,没有风险。（）2.社会经济结构主要包括七个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构、投资结构和就业结构。（）3.企业资源分析就是对企业现有资源的分析。（）4.通过研究发现，与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱。因此，中国企业制定企业战略目标无需考虑领导者的领导风格。（）5.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。（）6.企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越大。（）7.市场定位、战

2、略目标与竞争战略这三者之间必须相互协调，不能相互冲突。（） 1.一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。（）2.本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而其处理与经销商关系的能力就不是核心能力。（）3.战略目标具有长期性，因此也具有绝对稳定的性质。（）4.产品进入成熟期后，销售的速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价，从而使产业内企业竞争加剧。（）5.SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。（）6.横向展开的企业战略分解是按目标管理的步骤，分别对各类战略目标展开。（）7.企业文化出现在组织中，但是它们的发展是非常微妙

3、的，以至于高层管理者不能影响它们的形成。（）三、单选题 1.研究和开发战略是（）A.总体战略B.职能战略C.经营单位战略D.竞争战略2.企业内部条件分析可以使企业确定（）A应该做什么 B能做什么 C应该完成什么 D应该在什么时候行动3.（）是跨越行业界限寻求绩优企业成功的战略和优胜竞争模式，目的是为了寻找最佳战略，进行战略和转变。A战略管理 B流程标杆管理 C职能标杆管理 D战略标杆管理4.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于（）A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化5.关注企业多元化业务组合问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产

4、业增长速度而管理其业务的分析方法是（）A SPACE矩阵 B IE矩阵 C QSPM 矩阵 D BCG矩阵6.市场营销与企业战略的构造桥梁是（）A营销组合 B营销战路 C市场细分 D价格定位7.自然灾害可以导致产生（）A竞争风险 B运营风险 C资产损伤风险 D以上说法都正确1.构成企业经济环境的主要因素有（）A社会经济结构 B经济发展水平 C宏观经济政策 D以上全是2.影响企业竞争优势的深层次因素是（）A资源 B能力 C技术 D 管理水平3.根据利益相关者与企业的内在联系程度，企业的主要利益相关者可分为（）利益相关者和（）利益相关者A紧密 松散 B直接 间接 C外部 内部 D单个 多个4.分散

5、化经营单位最适应的经营战略是（）A差异化战略 B集中化战略 C成本经营战略 D市场渗透战略5.某企业打算在原有市场上扩展相关产品，它应该应用（）A增大产量战略 B扩大地区或品种战略 C纵向整合战略 D多样化战略6.企业组织结构应当随着企业的发展而不断及时调整，下面组织结构与发展阶段不能很好相适应的是（）A在企业发展的开发阶段确立追求数量倍增战略的智能型结构，建立专门的职能机构，同时高层领导直接领导下属各个生产部门B追求多元化战略的扩张阶段，采用产、供、销一体化组织结构C企业达到成熟饱和阶段，为获得更多利润，将采用多元化经营，此时采用事业部制组织结构D当企业经营环境发生巨大变化，原有优势变成不利

6、条件，企业为增加员工凝聚力仍要积极增加员工，复制原有组织结构7.关于在公司设立风险管理组织，下列表述错误的是（）A它可能是一个矩阵组织 B董事会应该负有最主要的责任 C公司可以设立风险管理职能部门 D公司必须设立风险管理委员会四、多项选择题 1.战略管理的过程包括（）A.战略分析阶段B.战略选择阶段C.战略实施阶段D.战略控制2.资源平衡分析的主要内容有（）A业务平衡分析 B现金平衡分析 C高级管理人员平衡分析 D战略平衡分析3.在进行企业使命的陈述时，需要注意的问题是（）A使命陈述的精确度 B使命陈述的的宽窄度 C 使命陈述的时间范围 D使命陈述的固定性 D使命陈述要及时调整4.衰退产业中的

7、竞争战略主要选择有（）A领先战略 B低成本战略 C观望战略 D抽资转向战略 E快速退出战略5. BCG矩阵将公司的业务分成（）A问题类 B明星类 C现金牛类 D瘦狗类6.组织结构的基本构成要素是（）A分工 B协调 C整合 D互动7.罗伯特·西蒙斯将战略风险的来源和构成分成（）等部分A运营风险 B资产损伤风险 C竞争风险 D商誉风险 1.以下属于五种力量模型的有（）A供应商 B竞争对手 C购买者 D替代品2.企业竞争优势有三个主要来源，它们是（）A价值活动本身 B生产运作 C价值链内部联系 D价值链纵向联系3.多元化的战略利益有（）A实现范围经济 B分散经营风险 C增加市场占有率 D

8、增加竞争力量 E降低生产成本4.通过SWOT分析，匹配出的战略有（）A SO战略 B WO战略 C ST 战略 D WT战略5.影响战略选择的因素有（）A企业过去的战略 B企业对外界环境的依赖程度 C企业对风险的态度 D时间因素 E竞争者的反应6.下面关于组织结构的理解，正确的有（）A企业组织结构是在企业创建时就决定了的，不随战略的改变而变化B组织结构的形式主要取决于企业决策者对组织结构的理解C采用何种组织结构只受到企业自身的影响，与战略类型关系不大D企业组织结构是实施战略的一项重要工具，它随着企业的发展过程不断推进、创新7.战略变革过程中战略分析的内容是（）A分析企业组织结构 B分析企业所出

9、外部环境的特征 C分析企业所处外部环境的变化趋势 D评价企业内部能力五、简答题 1.战略选择的合理性原则包括哪些内容？2.宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？3.战略管理有哪几个层次？1.简要回答价值链分析的具体步骤。2.简述企业文化战略与文化的关系3.简要回答内部因素评价矩阵（IFE矩阵）的分析过程。六、案例题 TCL：新行业选择策略20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产电话机闻名的TCL集团却大胆的进军彩电行业，在1996年一跃成为彩电行业的第三名，中国电子行业第九名，且电话机继续稳居第一位置，其成功业绩引人注目。行业选择：成败各占一半从电话机与彩电的资源相关程度来看：这两类产

10、品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。从行业吸引程度来看，20世纪90年代初中国彩电行业总体吸引力不大：（1）产品供大于求。自1989年5月起，彩电销售突然剧减，厂家出现大量积压。1991年，国内彩电行业产量为1205万台，销售量为542万台，出口26万台，出现400万台积压。（2）市场竞争激烈。全国当时引进了180条电视生产线，总生产能力超过3000万台。（3）在国家限制进口的政策下，一批外国彩电生产商在中国掀起了一股合资热潮，加入中国市场的竞争。（4）1989年8月，长虹降价350元，导致彩电价格下降，而成本因通货膨胀而上升，彩电业获利能力呈下降趋

11、势。（5）政府放开彩电价格管制，1992年4月正式取消特别消费税，彩电行业进入市场化时期。在上述行业总体吸引力不大的前提下，TCL集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的区隔市场：大屏幕彩电。这是TCL成功的第一位因素：市场产品选择策略。当时中国彩电市场的细分状况是：（1）国产彩电大多数为56cm以下，64cm以上的大屏幕彩电市场几乎被外国产品垄断；（2）进口的大屏幕彩电价格高达1.4万元左右，且对中国市场而言有些用不上的装置和功能（如丽音）；（3）国产大屏幕彩电质量不高。在这种情况下，TCL结合国外彩电发展趋势，决定选择71cm彩电进入彩电业的第一个产品进入方式：扬长避短TCL在

12、1992年可转移到彩电行业且能有效利用的资源主要是：TCL品牌及遍布全国50多个大城市的销售网路，这是其长处，但彩电业对TCL来说又存在技术与生产资源的不足，这是其短处。如何补短，补短到什么程度，成为能否成功的重要因素。TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71cmTCL彩电。但这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。合作对象的选择使其关键。TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司，具有以下特点：（1）在香港和海外有一定销售网络；（2）在中国大陆没有自己的独立品牌；(3)缺乏独立开拓中国

13、大陆市场的能力；（4）在大陆拥有相当规模的彩电生产工厂。这正是补TCL之短的理想伙伴。与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划的市场推广”策略推进的过程中，其市场占有率节节上升。尤其是1993年底，TCL通讯设备公司在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，TCL品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。1994年，生产彩电55万台，50%出口，1995年，彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量为554万部，仍居全国第一位。南北兼并：巩固市场地位TCL进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入竞争。1996年3月26日，中国彩电业的“龙头老大”长虹集团

14、率先开始降价，将彩电业推到规模竞争的阶段。TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港陆氏实业集团的彩电项目；于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“TCL模式”。1997年，TCL集团提出“二次创业”战略目标：到2000年，发展为电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合型大型企业集团，年销售总额达到150亿元，而在1997年，TCL销售总额为54亿元，为实现其目标，年销售额增长率应达到40%以上。思考题1. 试述TCL进入彩电行业的优势和劣势。6分2. TCL进入新行业成功的关键因素有哪些?

15、6分六、案例题 福特汽车公司战略与组织结构的匹配福特汽车公司的组织结构相对简单，然而，这种组织结构能够战略性的反应出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司和金融服务集团。每一战略经营都有许多不同的经营单位组成。汽车集团分为北美汽车公司和国际汽车公司两个部分，北美汽车公司在美国有50多余条装配及生产线。如今，汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验，1998年首次出现了福特的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特是美国国内市场份额增加的唯一一家汽车生产厂，但其小轿车在1989年10个月里仅占市场份额的22.3%。尽管通用汽车公司的市场份额下

16、降了整整一个百分点，为35.1%，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期对各种型号的汽车车主进行访问调查。国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲和亚太地区。福特与9个国家的汽车生产厂商保持着国际性业务关系。虽然国际公司在前些年评为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经历了汽车历史上销售最好的5年后，整个汽车行业在欧洲的销量将会出现下滑。福特与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是他们最强有力的竞争者，随着在英国北部推出的日本汽车，丰田和本田计划在欧洲建立工厂并在20世纪90年代中期投入运营，这些都使得它们成为福特及其他汽车厂商在欧洲的主要竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的13.5%，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。多样化产品战略经营单位多样化产品公司包括福特所有的支撑性业务。作为福特公司内的供应组织，多样化