第五章库存管理与MRP

1、 第五章 库存管理与MRP微型案例 一箱可乐的价值流分析一箱可乐在生产和消费过程中所花费的时间见下表所示：一箱可乐在生产和消费过程中所花费的时间过程进货储存加工（消费）完工后储存总计天数铝土矿020分钟2周14还原2周30分钟2周42冶炼3个月2小时2周146热轧2周1分钟4周188冷轧2周1分钟4周230制罐2周1分钟4周272罐装4天1分钟5周311配送中心003天314零售商店002天316消费者3天5分钟319从表中我们可以发现一个令人吃惊的事实，即一箱可乐的消费只有5分钟，其加工制造时间也不过3个小时，但其加工、消费的前后却要储存近11个月之久！换句话说，即只有3个小时的活动是直接为

2、用户服务，在实际产生价值。而在多达11个月的时间里，它们只是作为一种库存，没有产生任何附加价值！这应该做何解释呢？资料来源：根据美詹姆斯P. 沃麦克，英丹尼尔T.琼斯精益思想 消灭浪费，创造财富（商务印书馆，1999）第45-52页内容缩写。. 广义的库存是指一切闲置的、用于未来的资源。可以理解为企业储存起来的生产能力。它涉及到企业系统所有的输入、转换和输出要素及其所在环节。表现形式也多种多样，如人力、资金、设备、原材料和能源等，因而是企业管理中不可回避的重要内容。为叙述简便，本文只简要介绍以物料为主的库存和相关的常用管理方法，同时对相关的MRP基本原理和方法作简要介绍。第一节 库存简介具体地

3、说，库存可以定义为“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料”。在制造业中，库存一般指对产品有贡献或构成产品一部分的物资，一般分为原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等。在服务行业，则一般指用于销售的有形商品和用于管理的低值易耗品。可以毫不夸张地说，任何公司都不可避免地保持有一定库存（库存管理与仓库管理不同，二者不应混淆）。因此，库存管理是企业管理，尤其是生产/运作管理中的一个重要方面。同时，这也是一个不断推陈出新的管理研究领域。一、库存的利弊分析按功能划分，库存有五种基本类型：安全库存、预期库存、批量库存、运输库存和屏障库存。其中，安全库存是由于销售与生产的数量与时机不能被

4、准确地预测而持有的库存。主要用以应付各种意外变化而不需改变生产水平；预期库存是指诸如为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营销计划等而预先建立起来的库存，是为未来需要/限制生产速率变化而储备工时与机时；批量库存是指为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独立，如实行经济订货批量，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存。生产调整时间是确定此类库存时的主要因素；运输库存是为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一处移动到另一处而存在的库存；屏障（投机性）库存是指为吸收季节性需求波动或为了节约成本而买进预计将要涨价的物品，如一些矿产品或农牧产品等。通过价格投机而获取利润也基本属于这种类型。虽然库存有上述种种好

5、处，但由于库存涉及企业管理的各个环节，如果库存数量过大，也会带来很多弊病。如加长生产/运作周期、占用大量资金、闲置资源等，掩盖了管理中的各种内外矛盾，麻癖各级管理人员思想，因此，有时被称为造成企业管理不善的“万恶之源！”。见下图（图5.1）所示。如果将库存量比喻为水位的话，虽然库存量大，水位提高，有利于船只的通航，但水下的礁石，即管理中存在的问题却不能暴露出来。因而也就得不到解决。生产不均衡计划不周能力不足设备故障质量问题职责不清楚人员培训不足合理库存失控库存图5.1 过量库存掩盖管理问题库存管理的目的是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平（即顾客的满意程度）。评价库存管理的标准主要有

6、客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。其中，库存资金周转次数的计算公式为：上述公式的含义是为了实现一定销售额而需要用于库存的流动资金金额。因而能够反映企业的库存管理水平。库存管理就是要在保证生产/运作的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。主要包括有确定需求、安排订货/生产、控制费用和选择库存策略等内容。参考资料5.1：JIT中的浪费在JIT中，浪费一般分为以下七种：过量加工。由于本道工序生产能力过剩、存在不合格品或没有考虑下一道工序生产速度等原因，将当前不需要的产品提前生产出来。存货过多。由过量生产造成所导致的额外存放场地、保管费用、人员等进一步的浪费。产品缺陷。

7、产品缺陷会造成返工或报废，增加原材料等各种消耗，延长交货期。操作不当。工人操作动作、劳动工具和工作场地没有很好地设计，造成不必要的动作，降低工作效率。工艺流程不合理。由于工艺流程设计不合理，造成加工路线过长、人员配备不当、生产周期加长、成本增高等浪费。等待。待工或待料将造成人员、场地和设备等资源的大量浪费。搬运。搬运不当将造成运输费用上升、发生产品损坏、加长生产周期等损失。二、两种不同性质库存库存是企业生产/运营的伴生物，因此，对库存的管理也就离不开生产/运营的产品/服务及其组成部分。按照库存所服务对象性质的不同，一般将库存划分为两种不同性质的需求库存：即独立性需求库存和非独立性需求库存。合理

8、区分这两种不同性质的库存是制订库存策略的前提和基础。所谓独立性需求，是指本身需求状况与其它物品无关，不受其它种类产品影响的需求。如商场中的绝大多数商品。所谓非独立性需求，又称为从属/相关性需求，是指由其它物品需求状况所决定的需求。如汽车轮胎，它的需求受汽车需求数量的影响。一般来说，产品中的多数另部件都具有这种特点。对于企业来说，前者主要由企业外部的需求情况决定，因而体现出较大的不确定性，库存也就不易确定。对于后者，其需求情况则主要由企业内部需求决定，一旦所生产的产品结构和生产计划确定下来，则每种零部件的需求数量、时间、地点、质量等情况就是一个确定的情况。因而其库存量能够精确确定。能够准确地区分

9、以上两种不同性质库存，是库存管理走上科学管理之路的开始。表5.1列出了两种不同性质库存的主要特点，供学习时参考。 表5.1 独立性需求与非独立性需求的特点比较独立性需求相关性需求目的满足用户（外部）本厂生产需要（内部）需求性质随机，零散，有限预测确定，成批，准确计算决定方式订货/预测产品产量决定/计算库存水平按市场需要确定有安全库存量与生产周期相关一般不设安全量服务水平100%100%控制原则经济订货批量/订货点控制在制品第二节 常用库存控制方法作为狭义的库存管理，从大的方面看，它属于物资管理范畴。但由于它又是物资管理中的“节点”，因而又构成了物资管理的核心。由于篇幅所限，本文只简要介绍常用库

10、存控制方法。有关物资管理的其它内容可参考相关的教材或书籍。一、库存成本分类选择库存控制方法的第一步是确定库存成本。对独立性需求库存来说，如原材料和成品等，其库存成本主要包括以下几类：（1）订货成本：由于向供应商发出采购订单去购买物料或由于向工厂（车间）发出（计划）订单而发生的成本。采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单，收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料时，要发生管理费用、机器调整费用、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成本。它主要由订货次数决定。 （2）保管成本：主要是指物资在库存过程中发生的成

11、本。除了物资占用资金发生的成本之外，通常包括报废（由于客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用）、损坏（因保管条件不佳或搬运等其它方式损坏或变质而发生的费用）、存储（如存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的监测记录等发生的费用）以及相关的税收和保险费用等。一般来说，它的大小与库存量多少成正比。 （3）缺货成本：是指由于无法满足用户需求而产生的损失。由两部分组成，一是生产/运营系统为处理误期任务而付出的额外费用，如赶工的加班费、从海运改为空运产生的额外运费等。二是误期交货对企业收入的影响，如延误交货罚款等。上述损失是可以用金钱衡量的，而由于企业缺货无法满足用户需求所导致的丧失市场份额

12、等后果则无法用金钱衡量，损失也更为巨大，影响也更为久远。（4）能力关联成本：即与生产/运营能力相关的库存成本。如发生转包、雇佣、培训、解雇与停工等情况时所发生的费用。当需要增加/减少能力或能力暂时地过多/过少时，一般就会发生这种费用。有时，它与缺货成本的第一种情况很相似（在多数情况下，确定与使用此项成本来作库存决策时会遇到许多困难。故一般很少应用）。 在上述库存成本中，在需求确定的前提下，增大每次的订货批量有利于减低订货成本和缺货成本，但是订货批量的增加通常会导致库存量的增加，引起保管成本的上升，如何合理控制库存，使库存总成本最低，是库存控制决策的主要目标。二、经济订货批量有关库存成本最小化的

13、数学模型有很多种。其中最简单、最重要的是确定情况下的固定订货量库存模式。所谓确定情况是指需求均匀、各种成本数据固定、订货提前期确定、交货提前期为零、无缺货和数量折扣的情况。在这种情况下，生产/运营系统的变化如下图（图5.2）所示。库存控制的目标就转化为确定合适的订货批量与订货点。订货量Q 订货点 R 保险量 a b c d e 时间ab = cd订货提前期ac = ce 订货间隔期 图 5.2 确定性固定订货量系统模型此时，库存总费用 = 库存保管费用 + 订货费用 + 物品价值 = 平均库存保管费率 + 每次订货费用 年订货次数 + 年需求量 物品单价 即TC = QH + S + CD =

14、 QCh + S + CD使TC最小化，求导: = Ch - 令其等于0，得Q* = 此即经济订货批量（EOQ） 年库存总成本最小的订货批量。如果用图形表示的话，经济订货批量相当于下图（图5.3）中的库存成本最低点。此时的订货成本与储存成本相等。订货成本储存成本 费用 库存成本 Q* Q图5.3 经济定货批量示意图与其相关的还有年订货次数和定货点计算：年订货次数 n = 订货点 R = d LT = 平均日需求量订货提前期下面举几个例子说明其具体应用：例5.1：某企业每年需要耗用1000件某种配件，现已知其单价为20元；每次订货成本为5元；订货提前期为10天；每年工作250天；保管费为其物品价

15、值的20%。试确定其经济订货批量、库存总成本，并帮助找出订货点。根据经济订货批量公式，可以计算出：Q* = 50（件）库存总成本 = 订货成本 + 储存（保管成本）+ 采购成本 = 100 + 100 + 20000 = 20200（元）年订货次数 = 1000/50 = 20（次）订货点处的储备量 = 订货提前期单位需求量 = 10（1000/250） = 40（件）从这道题的结果来看，采购成本在库存成本中占有绝对大的比重。降低的办法有两个：一是采取“准时制”库存管理方式，缩短物流时间，加快库存周转速度；二是采取批量折扣方式，通过降低单价来减少采购费用。具体过程见下题计算结果。例5.2：某产

16、品预计年需求5000件，订货费用49元/次，保管费率20%。订货量少于999件时，单价为5.0元/件；1000至1999件时，单价为4.8元/件；大于2000件时，单价为为4.75元/件。试确定其经济定货批量、总库存成本，应该怎样采购？计算结果见表5.2所示：表5.2 经济定货批量计算表PQEOQ实际订货批量TC5.0 1 999700700257004.81000 19997141000*247254.75 2000 7182000*24823*：因折扣批量大于EOQ，故不能采用EOQ，只能采用最小折扣批量。从上表中可以看出：订购1000件的方案总成本最小，可以 优先采用。但订购2000件的

17、总成本比1000件也没有高得太多，因而也应该考虑。至于到底采用哪个方案，可以根据具体的产品状况、仓库情况和需求态势和以往的经验来最后决定。三、库存控制的基本方式 库存控制的基本方式分为两种，一种是连续检查控制法，侧重于库存量的连续观测，并以此做为库存控制的主线；另一种是周期检查控制法，通过固定时间间隔的检查，达到控制库存的目的。与之交叉的常用方法还有ABC控制方法、准时制库存控制方法等。（一）连续检查控制法采用连续检查控制方式的生产/运营系统在每次物资出库时，均需盘点剩余物资，检查库存量是否低于预先设定的订货警戒线，如果低于订货警戒线，则应该发出订货指令。由于从订货指令发出到所购物资进入仓库通

18、常需要一段时间，在此期间库存储备不断减少，物资不断地投入生产环节、转换成产品、直到库存储备降到最低点。当订货到达时，库存储备得到补充，达到最大值。连续检查控制方式的特点是每次的订货批量固定，通常是经济订货批量；相邻两次订货的时间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求量的变化情况；订货提前期基本不变，它是由供应商的生产与运输能力等外界因素决定的，与物资的需求情况没有直接的联系，故通常认为是一个常数。连续检查控制方式的库存控制要点是订货批量的确定与订货警戒线的设立，前者影响整个的库存平均水平，后者影响服务水平。一般来说，价值较低、需求数量较大，并且市场上容易采购的物资以及价格昂贵需要严格重点控制的

19、物资，适宜采用连续检查控制方式控制，前者是因为此类物资价低量大，采用连续检查控制方式可以简化控制程序；后者是因为连续检查控制方式可以及时地搜集库存信息，较灵活地控制库存。 连续检查控制方式常采用收发卡片法或双堆法确定订货时机。 收发卡片法，顾名思义就是用特别设计的收发卡片控制订货时间的方法。收发卡片上通常标有物资代号、名称、规格、货位、最低库存储备量以及物资进出库的时间、数量、领料单位等信息。管理者可以通过查看收发卡片上现有库存量与最低库存储备量等基本信息，决定是否订货或何时订货。 双堆法是在每次进货时，均将物资分成两部分储备，一部分作为订货点的库存储备，单独存放。另一部分作为经常性储备，供日

20、常发料之用。一旦在发料过程中发现经常性储备用尽时，则动用留做订货点的库存储备物资，同时马上发出订货指令。（二）周期检查控制法 周期检查控制方式采用定期盘点库存，并根据库存情况，结合下一计划期预计的需求情况确定每次的订货批量。如果目前库存储备较少，或者预计需求将增加时，可以适当地增加订货批量，反之则可以减少订货批量。由于每两次订货的时间间隔是固定的，因此，此控制方式也称为固定订货期系统。与订货期相反，订货批量通常是变化的。此种控制方式的关键是确定订货期。由于周期检查控制方式采用固定的订货间隔期，通常按月或季来划分，有利于企业科学管理。例如，采用周期检查控制方式的生产企业从客观上比较容易制定出统一

21、的采购计划，将一段时间企业需要采购的物资汇总采购，更容易获得价格优惠。 一般说来，价值较高和具有相同供应来源（同一厂家生产或产地在同一地区）的物资，以及需要定期盘点和定期采购的物资，采用统一采购策略，不仅能够节约订货和运输费用，而且可以获得一定的价格折扣，降低购货成本。因而多采用与计划期同步的周期检查控制方式控制，并纳入生产/运作计划进行管理。（三）库存重点控制法 ABC分析法由于企业的库存物资种类繁多，对企业需用的全部物资进行管理是一项复杂而繁重的工作，如果管理者对所有的库存物资平均使用其精力，通常只能使其有限的精力过于分散，造成管理效率低下。因此，在库存控制工作中，应该强调重点管理的原则，

22、将管理重心放在重点物质上，ABC分析法便是最常用方法之一。ABC分类的指导思想是20-80原则，即20%的少量因素带来了80%的大量结果。如20%的产品带来了80%的利润，20%的供应商造成了80%的延迟交货等，当然，这里的20%或80%不是绝对的，也可能是25%和75%，或30%和70%。ABC管理方法是在上述思想指导下，通过对大量存货物品进行分类，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点的管理与控制，而对那些占用少量资金的大多数物品，则实施相对松一些的管理控制。在做法上，首先是根据管理控制的需要，如库存成本、物品特性、用户性质、重要性等，选定划分标准。对于成本控制来说，一般将占用6580

23、%价值的1520%的物品划分为A类物品；将占用1520%价值的3040%的物品划分为B类物品；将占用515%价值的4055%的物品划分为C类物品。对库存物资进行ABC分类后，企业可以针对不同类别的物资，视情况采取不同的控制策略。A类物资是工作重点，应该严格控制其库存储备量、订货量、订货时间，在保证生产的前提下，尽可能地减少库存，节约流动资金。B类可以适当控制，在力所能及的范围内，适度地减少B类库存。C类物资可以放宽控制。在不影响库存控制整体效果的同时，减少库存管理工作的工作量。这样不仅能大大减少占用资金，而且还能使存货结构合理化。具体做法如下：A类 尽可能进行严密控制，包括最精确、完整的作业记

24、录，最高的作业优先权，高层次管理人员经常检查，精确计算、制定订货点和订货批量，将安全库存量控制到最小，实行严密的用户跟踪措施，采取一定的技术性措施进行保管等。B类 正常控制，即按正常的企业经营方式来调节库存数量，包括作业记录，按固定时间检查，按经济批量订货等。在保管上，可按购销情况、出入库频度，适当堆码摆放。C类 尽可能简单控制，减少管理工作量。如进行简单的作业记录，检查次数减少、降低优先作业次序，保持较大的安全库存量，加长订货的时间间隔，进行集中大量定货（如通过半年一次的盘存来补充库存）等。例5.3： 某仓库产品共有10个类别，它们的需求预测数量和单价情况见表5.3所示。试将其进行ABC分类

25、，以便于更好控制。表5.3 某仓库库存情况一览表序号产品代码年需求（件）单价（元）年费用（元）5X-30500000.0840002X-232000000.12240009K-960000.106003G-111200000.0672008H-4070000.128401N-152800000.09252007Z-83150000.0710504U-6700000.0856006V-90150000.09135010W-220000.11220 首先，根据已知存货数据，计算出各类物品的总费用，然后，按照大小排序。结果见上表所示。 其次，按照大小顺序将库存物品重新排列，计算累计总费用和累计百分比

26、。结果见下表所示。表5.4 ABC分类表产品代码年费用（元）年费用累计累计百分比分类N-15252002520036AX-23240004920070AG-1172005640081BU-656006200088BX-3040006600094BV-9013506735096CZ-8310506840098CH-408406924099CK-96006984099CW-222070060100C 最后，根据分类标准，划分、确定各种物品的A、B、C类别（结果见上表）。然后，画出ABC分类汇总表，供管理控制使用。见下表（表5.5）所示：表5.5 ABC分类汇总表类别产品代码种类百分比每类费用费用百

27、分比AN-15，X-2320%4920070%BG-11， U-6，X-3030%1680024%CV-90，Z-83，H-40，K-9，W-250%40606%例5.4： 某仓库共保管有3439种不同种类物品（各种物品单价已知），试应用ABC分类法简化其管理过程。由于该仓库物品太多，如果按照前面的办法处理，则势必显得非常烦琐。为简化起见，我们可以采用分层的ABC分析方法，即以100元为一档，用资金占用额将各种物品分层，减少物品项目数量。然后再按照正常程序计算，确定出物品的A、B、C类别。限于篇幅，具体的计算过程省略。结果见下表所示。表5.6 ABC分类表 分层 范围种类数种类累计 累计百分比

28、平均资金 占用额资金占用 累计 累计百分比分类结果6 2602607.5%5800580069%A56863469.9%500630075%A455540111.7%250655078%B349549614.4%340689082%B2317066619.4%420731087%B12352101829.6%410772092%B 124213439100.0%6708390100%C从表中可以看出：属于A类的物品有346种之多。显然，这没有体现出ABC分析方法抓关键要素的特点，因而在实际工作中也不能很好地指导库存管理工作。为此，我们可以在A类物品内部，再进行一次ABC分类，最后，得出的分类结

29、果为AA、AB、AC，同理，也可以在B类、C类中进行再次分类，最后的结果分别为：BA、BB、BC和CA、CB、CC。这样，我们就将原来的A、B、C三类分成了九类，基本上可以满足具体的存货管理需要。值得说明的是：在第二次分类时，可根据管理控制的目的不同，改变分类标准。如原来是以占用资金为标准，现在则可以考虑以物品特性、对保存条件的要求、用户特点、运输时间长短等为标准，将二者进行组合，这样对实际的存货管理工作会更加有效。下表就是一种简化的分类结果，格中的数字为物品（分类）代号。表5.7 双重标准ABC分类表 A B CABC 1按占用资金分类，10 4 8 7 6 2 5 3 按 供 应 保 证

30、程 度 分 类 在选择连续检查控制方式还是周期检查控制方式时，物资的类别是要考虑的必要因素。一般地讲，A类物资采用连续检查控制方式较好，而周期检查控制方式较多地应用于C类物资管理。（四）准时制库存控制思想 以上介绍的内容主要是经典的库存控制方法与理论，近几十年，随着人们对库存认识的深入，库存控制思想不断地发展变化，特别是日本汽车企业采用的准时化生产方式（JIT）的成功，使库存控制思想发生很大的转变。具表现在以下方面：1.对库存的认识传统上认为库存对企业极为重要，保持一定数量的存货有助于使企业提高效率，而现在则一般认为它是一种浪费，为掩盖管理工作失误提供方便，应尽量减少。提出了“零库存”的概念。

31、2.库存控制范围传统的库存控制只是局限于生产企业内部的生产物流控制，而现代的存货控制则是强调对整个供应链系统的存货进行控制。不仅力图减少原材料库存，而且要控制在制品库存、部件库存和成品库存，控制范围更广。3.库存控制机理传统的库存控制一般只是强调控制成本，而现代观念在强调成本控制的同时，还进一步强调对存货质量和生产时机的控制，即实行“准时制（JIT）库存”。体现出现代企业管理的整体观念。所谓准时化/制生产方式（Just In Time，JIT），是日本丰田汽车公司首创的一种全新的管理体制，其目标是要彻底消除无效劳动与浪费。如制造过剩零部件、搬运和操作中的无效劳动、空闲待工、库存积压和产品质量问

32、题等。为达到上述目的，JIT系统试图做到零库存、零废品、准时生产。事实上，上面三项是相互关联的统一体，如果生产系统实现了准时生产，只在需要的时候生产需要的产品，则库存将大大减少。同时，由于库存量很少，生产投入量是按需要安排的，客观上就不允许废品出现，否则无法实现准时生产。因此，实施JIT生产方式的企业在加强质量管理与计划控制的同时，特别注重库存控制，并采用以保持各类库存量稳定为特点之一的拉动式计划控制方法，将库存控制有机地融入企业发展的整体战略中，取得显著的效果。在具体做法上，日本人认为减少库存的关键是把供应商看成是本企业在生产过程中的合作者。丰田公司使用如下典型的看板管理方法：企业在每次制定

33、90天的生产进度计划时，把供应商也包括了进去。每个供应商每月都接到一份公司在以后90天内需用各种零部件的参考清单，但正式订购单仅是第一个30天的需用量。其生产进度计划和正式订购单准确地告诉供应商在第一个30天内丰田公司每天所需要的零部件数量。如此滚动，每个月在收到下一个90天的计划和第一个30天的正式订购单后，供应商就能够确知第一个30天的订购数量和其余60天所需各种零部件的最佳估计数量，从而将他们自己的生产计划与丰田公司的生产计划联系起来，以达到相互协调一致。在日本，几乎所有的汽车零配件和汽车安装都在东京、名古屋、广岛三个城市进行，丰田汽车公司的供应商们常常每天要多次地把其产品送货到离其不到

34、60公里远的丰田汽车装配厂，许多供应商与丰田汽车装配厂分布在同一个工业区。与此相反，在20世纪90年代以前，美国企业则把供应商看作是敌手。在日本，生产所需各种原材树和零部件照例分别只向一个供应商订货。因此，在同一段时间里，丰田汽车公司只有250个卖主，而美国通用汽车公司则有4000个卖主。丰田汽车公司在使用了看板管理后，每年库存周转平均可以达到100次，而最好的美国汽车公司其库存周转次数每年也只也有15次。参考资料5.2：物流管理 第三利润源说起“物流”，也许您还不一定完全了解它的确切含义，但如果说起中国人的古语：“兵马未动，粮草先行”，您就会马上想起军队中的后勤工作。这里所说的“物流”，其来

35、源就是军队中的后勤工作 “军事装备物资、设施与人员的获取、供给和运输”。泛指对供应、保管、运输、发送等过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。对具体的企业来说，按照物流活动发生的先后次序，可将其划分为四部分：(l)供应物流。包括原材料等生产资料的采购、进货、运输、仓储、库存管理和用料管理。(2)生产物流。包括生产计划与控制、厂内运输(搬运)、在制品的仓储与管理等。3销售物流。包括产成品的库存管理、仓储发货运输、订货处理与顾客服务等活动。(4)回收、废弃物流。包括废旧物资和边角余料等的回收利用、各种废弃物的处理（废料、废气、废水等）等

36、。各种物流活动都是由物资的包装、装卸、运输、配送、存储、流通加工、包装物和废品回收以及与之相联系的物流信息等工作构成的。以日本为例，物流的发展大体经历了五个阶段：第一阶段，是其经济的复兴阶段（1945一l953年）。当时日本战后急需恢复经济，百废待举，但当时物流渠道尚未理顺。国内商品流通主要靠铁路运输，这个时期的物流主要是指运输。第二阶段，即以生产为主导的阶段（l954一1963年）。当时生产发展很快，开始重视流通，在运输、包装、装卸和仓储等方面有较大改进。这个时期开始把运、储、装卸、包装联系在一起。第三阶段，是经济成长时期，即以流通为主导的阶段（19641973年）。在这个时期初制订了国民收

37、入倍增计划，重化学工业发展较快，从而对物流提出较高的要求。在此背景下，引入了美国的“物流”（Physical distribution)概念，大力加强了物流设施建设，修建了铁路新干线、高速公路和集装箱码头，实现汽车大型化、火车高速化、仓库自动化，降低物流成本，使物流系统化。第四阶段，即以生活（或消费）为主导的阶段（l974一1983年）。由于石油危机，在经济上受到冲击，处于低经济成长时期。因此，采取各种措施来节约能源和资源。为了与工业标准化相适应，建立物流标准化体系。建立配送中心，广泛运用电子计算机进行管理，实现仓库无人化。注重在物流上从人员、设施、费用、时间、业务、位置六个方面满足客户的要求

38、。换句话说，也就是将客户需要的物品，在需要的时间内，以较低的收费，优质的服务，保持物品的良好状态，搬运到需要的地点。第五阶段，即国际化阶段(l984年以来)，日本以贸易立国，因此需要实现物流国际化。为此，正在建立物流信息网络，加强物流全面质量管理，实现物流的高效率化。在这个新的阶段中，物流概念的内涵与外延有了新的发展。过去的物流（Physical distribution）主要是指产品出厂后，经过流通过程送达到消费地或消费者手中。而现在引入“后勤”(Logistics)概念，实际上指的是综合物流，不仅包括前者，而且包括原料供应、生产物流、回收物流、废弃物流等等。在理论上，日本还提出了“第三利润

39、源”的概念。即从历史发展过程看，人类社会经济发展先后出现过两个大量提供利润的领域。第一个是资源领域。起初是廉价原材料、燃料的掠夺性开采利用，其后是依靠科技进步，节约消耗、综合利用乃至大量人工合成资源而获得高额利润。第二个是人力领域。最初是廉价劳动，其后是靠科技进步提高劳动生产率，提高成本，增加利润。在这两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难情况下，物流领域的潜力越来越被人们所重视，因此，按时间序列被排为“第三个利润源”。资料来源：根据陈福军怎样做物流管理（大连理工大学出版社，2000）第一章改编。第三节 MRP原理MRP（Material Requirements Planning），即物

40、料需求计划，是在传统的库存管理基础上发展起来的，主要用于非独立性需求或相关需求性质的库存控制。一、非独立性/相关性需求库存特点在传统的库存管理模式中，一般都是把库存物品看作是相互独立的。因此，对企业内部大量的非独立性需求库存来说，传统的经济订货点很难处理特定时间的未来需求，如季节性需求或周期性需求，往往不给出提前的通知就直接开始订货，并且，在产生当前订单之后，不能提供将被发放的未来订单信息，因而也就提不出不同于交货日期（发放订单用）的订货日期（安排计划时使用）。造成上述结果的根本原因在于独立性需求与相关性需求特点不同。前者一种波动性的连续、随机需求，而后者则呈现出确定的跳跃性离散特点。它们通常

41、不是以持续均匀的速率被利用，并且，在它们所构成物品生产之前是不需要的。制造业中的物料需求性质多数属于这种情况。见图5.4所示： Q（N）Q（10N） 独立需求: T 相关需求: T图5.4 独立性需求与相关性需求特点比较MRP即是针对上述相关性需求特点，以计算机应用为基础的生产计划和库存控制系统。主要目的是控制相关性库存水平，把储存费用减少到最低水平，使生产运行效率提高到最高水平。即只在需要的时间，向需要的部门提供其恰好需要的物料（品种、数量和质量）。二、MRP的基本逻辑 相关性库存的订购及其补充，通常通过应用下列逻辑分析来处理： （）要生产什么产品（时间、品种、数量、质量）？ （）需要哪些组

42、件或成份？ （）这些物品已在手头的有多少？ （）此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？ （）何时需要更多些，而且需要多少？（）这些物品应何时订货？这就是MRP的基本逻辑。有时也被称为“制造业的方程式”。它适用于包含多种组件（成份）的产品生产过程。上述内容可用图5.5简要表示如下： 产品出产计划 物料表 MRP 库存报告基本报告派生报告 生产作业计划 计划完成分析 生产指令 急件催办报告 采购订单 重点物料需求图5.5 MRP基本逻辑在上述问题中，第一个指的是出厂产品，属于独立性需求。它由主生产计划确定；第二个指的是产品结构，一般用物料清单或物料表（bill of material，BOM）

43、来表示；第三、四个指的是库存信息；第五个是MRP的计算过程；第六个指的是MRP发出的计划/订货指令。三、MRP的输入根据前面的基本处理逻辑，MRP的输入主要有产品出产计划（又称主生产计划，MPS）、产品结构文件BOM和库存状态文件。（1）产品出产计划 是企业向外界提供的产品或零部件计划，是MRP的驱动源。基本样式见下表（表5.8）所示：表5.8 产品出产计划（MPS）周次1234567产品A10产品F1312部件C1111111（2）产品结构文件BOM 又称物料清单/物料表。是产品结构树的数量表示。它不仅能列出构成产品的所有组件，还可以反映出产品的结构层次和制造先后顺序。下图（图5.6）是一个

44、木制方桌的BOM示意图：0123结构层次销产供10000件 1.0X11000件A11100件 C11110 O11200D件 4.0R12100m2 12000件B11210P 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木113000套E 0.2螺钉、 胶、 油漆方木21.01.04.01.01.04.00.20.21.0m3m3（1）木制方桌组成示意图（2）木制方桌结构树/物料表图5.6 产品结构树/物料表示意图有时，物料清单也表示为表5.9所示的表格形式：表5.9 开关插头物料清单制造代码 组件编号描 述所需数量来源开 关外购外 壳自制底 座自制外壳绝缘外购底座绝缘外购螺 杆自制（3）库存状态文件 即

45、每一个库存物品的库存现状。它不仅说明仓库中实际存放的物料库存量，而且说明其中未出/入库，但已经有预留安排或即将到货的物料，因此，这是一个动态信息，与过去手工管理的仓库台帐有本质的差别。见下表（表5.10）所示：表5.10 库存状态报告部件C提前期2周 周 次1234567总需要量300预计到货量150现有数5050200200200200-100净需要量100计划订货量100四、MRP的输出MRP的输出主要包括零部件出产计划、原材料需求计划、库存状态记录、工装设备需求计划、发出订货计划、已发出订货调整、生产与库存费用预算报告和各种统计报告等内容。根据企业性质和生产管理的实际需要，其生产和库存控

46、制报告形式可以有很大不同。表5.11和表5.12是两种典型的零件出产计划报表格式。其它各种输出的报表格式从略。有兴趣的读者可以查阅有关参考资料。 表5.11零件出产计划典型报表格式（竖式报表）物料号： 1001 计划日期： 20010226 计 划 员： CFJ物料名称： ABC 现有库存量： 8 安全库存量： 5 提前期： l 批 量： 10 批量增量： 10供 给需 求库存结余措施加工单号产出量投入日期产出日期毛需求需用日期需求追溯下达400941001/02/2601/03/05181201/03/05合同1236确认401051001/03/0501/03/12801/03/12合同1

47、348401231001/03/1901/03/26201/03/26合同141301/03/26预测13701/04/02合同1556安全库存计划1001/04/0201/04/09601/04/09合同16610501/04/16预测5计划2001/04/1601/04/231301/04/23合同18612501/04/30合同1917计划1001/04/3001/05/07501/05/07预测12201/05/14合同200301/05/14预测7表5.12零件出产计划典型报表格式（横式报表）物料号： 1001 计划日期： 20010226 计 划 员： CFJ物料名称： ABC 现

48、有库存量： 8 安全库存量： 5 提前期： l 批 量： 10 批量增量： 10 时段当期12345678903/0503/1203/1903/2604/0204/0904/1604/2304/30预测量555555555合同量128276135毛需求1285765135计划接收量10预计可用库存量现有量86-2-2-7-14-20-25-38-43688136105127净需求*72513计划产出量10101020计划投入量1010102010可供销售量62142*：净需求中包括补充安全库存的需求量表5.12中的计算过程如下：在第1时段，毛需求为12，现有量8加上计划接收量10等于18。可以

49、满足12。此时，库存结余为6，大于安全库存，不发生净需求；时段2的毛需求为8，大于库存结余6，库存结余为 2，产生净需求2，系统考虑补足安全库存量5，再修订为7。为满足净需求7，系统根据设定的批量生成计划产出量10，再根据提前期1，建议在时段1下达计划投入量10；时段3没有毛需求，库存量不变；时段4毛需求为5，库存结余8虽能满足，但余量3小于安全库存量5，系统自动修订净需求为2，并生成计划产出量以补充安全库存。逐个时段照此办理，推算出整个计划期内的物料需求，此即MRP的数据处理和输出过程。由于产品结构中包括了加工件和采购件，所以，在MRP系统中，所有物料的生产计划和供应计划是一次同时完成的，因而避免了一般计划工作中的冗余和差错，体现了信息集成的优势。 在上述输出报表中，经过MRP系统运算后生成的信息主要净需求量、预计可用库存量、计划接收量、计划产出量、计划投入量和可供销售量等。 毛需求（Gross Requirements，GR）即“生产或需要什么和多少”。对产品来说，它是产品合同与预测的组合；对零部件来说，它是MRP系统汇总了所有要生产的相关上层物料投入量以后计算得出的。此时，它不再是预测信息，而