浅析民营企业的成本控制

1、浅析民营企业的成本控制-以娃哈哈集团有限公司为例09财务管理2班 朱希娟 0916106063摘要 2关键词 2引言 2（一）成本控制的定义 3（二）成本控制对民营企业的意义 31、可以提高企业的经济效益 32、可以提高企业的竞争力， 33可以增加产量 34、可以提升社会经济效益 3（三）大部分民营企业的成本控制存在的问题 31、成本控制缺乏长远的战略观念 32、成本控制只侧重于表面，简单应付 43、重视显性成本控制，而忽视隐性成本控制 44、成本控制管理制度不规范 45、民营企业成本控制层次单一 46、成本核算不准确 4（四）娃哈哈有限公司成本控制的优秀所在 51、总成本领先战略根植于企业精

2、神 52、娃哈哈生产制造中的低成本 53、配送成本控制 54、渠道运作的低成本 65、人力资源的成本控制 66、原材料方面的成本控制 67、行政管理方面的成本控制 7（五）对民营企业成本控制的建议 71、将战略成本控制理念引进企业 72、建立一个全员成本控制体系 73、成本核算方法的选择 83.1指定专人负责成本会计工作 83.2必须做好成本核算的基础工作 83.3选择适当的成本计算方法 84、采购环节的成本控制 84.1 让技术人员参与采购 84.2寻找相对便宜的替代品 84.3集团联合采购 85、物料管理环节的成本控制 85.1事前控制，从源头抓起， 85.2做好材料领用的事中控制规范行为

3、 85.3做好材料领用的事后分析考核 96企业的生产制造环节 96.1生产制造环节的开始包活设备的应用，即使用强度 96.2保质的前提下，降低能耗 96.3是改进工艺 96.4是注重边角余料的回收利用 96.5开张全面质量管理；就是 97、薪酬管理环节的成本控制 97.1 合理定岗定编，保证公平 97.2制定工资薪酬的总目标 97.3将工资薪酬和销售收入成本费用消耗水平等挂钩 98、行政费用的成本控制 98.1将企业发生的费用按费用性质划分， 98.2建立严格的费用开支审批制度 99、企业中销售费用的控制 910企业的售后环节的控制 1010.1各销售部建立自己的维修中心，实行有针对性的维修；

4、 1010.2企业总部实行总体维修，这样可以节省分机构所带来的开支； 1011加快中小企业内部成本控制制度的建设 1011.1民营企业自身要建立健全科学的内部管理管理制度 1011.2国家方面，政府应建立规范性文件 1012、企业流动资产的控制 1012.1对公司的流动资金进行合理的安排 1012.2减少应收账款在流动资产中的比例 10（六）总结 10（七）参考文献 10摘要成本控制对于民营企业的生存和发展具有重大意义。本文通过对我国民营企业目前现状的调查，了解其中的不足，并结合民营企业娃哈哈有限公司在成本控制的成功典范，提出 了民营企业加强成本控制的建议。关键词民营企业成本控制引言目前，我国

5、民营企业已经成为国民经济的重要组成部分，然而许多民营企业的成本控制却 令人担忧，成本控制存在着许多问题。随着全球经济一体化的步伐加快，进出口贸易额的比重 不断的增加，企业面临着前所未有的竞争压力。因此如何在企业发展战略之中，发挥成本控制 的引导规范作用，有着极其重要的意义。民营企业只有真正降低了生产运营成本，才有可能令 产品价格有所降低，并赢得消费者的青睐，令其占领的市场份额不断提升，实现企业价值最大 化。在民营企业中，快速消费品的娃哈哈企业为行业树立了一个良好的榜样。本文通过娃哈哈 企业的优秀做法的调查，提出对民营企业有建设性的意见。一)成本控制的定义企业成本控制是指企业的生产经营活动中，以

6、预定的控制目标，对产品成本形成的整个过 程进行监督，并采取措施及时纠正偏差，使实际成本的各种费用支出限制在标准范围之内，以 达到把产品成本控制在预定目标之上的目的，是企业生产经营过程中各项成本核算、分析、决 策和控制等一系列科学管理行为的总称。(二)成本控制对民营企业的意义民营企业：”民营企业” 并不是一个法律概念， 而是一个在中国经济体制改革过程中产生的， 具有中国特色的一个词汇。不属于公司法规定的国有及国有控股、集体及集体控股、外商投资 的企业就被称之为”民营企业” 。民营企业具有如下几个特点：(1) 产出规模小、资金和技术构成一般较低。这是一般小企业普遍存在的、从外部看来最明 显的特征；

7、(2) 竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响较大；(3) 成本控制薄弱，控制漏洞百出，组织程度差；(4) 竞争力弱，停业破产率较高。 正是由于民营企业的上述特点，所以对于民营企业管理而言，成本控制是永恒的主题，尤 其是随着市场竞争的日益激烈，加强成本控制，有如下几方面的意义：1、可以提高企业的经济效益 ，企业是以盈利为目的的经济组织，成本是抵减利润的主要 因素，降低成本，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益；2、可以提高企业的竞争力， 企业的成本水平对产品的价格影响重大，若企业的成本水平 较低，产品价格就可以定得较低，若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地，通过 有效的成本控制，

8、可以降低企业的成本水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的 价格战中的竞争力；3 可以增加产量 ，成本方面的降低表明物化劳动和活劳动的节约，也就是表现为人力，物 力，财力的节约。这时企业可以用同样多的人力，物力，财力去增加产量、4、可以提升社会经济效益 ，降低成本是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型 社会的时代要求，例如某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消 耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献，对于提升社会经济效益，确保未来社 会的可持续发展具有重大意义；(三)大部分民营企业的成本控制存在的问题1、成本控制缺乏长远的战略观念大多数民营企业在

9、成本控制中未与企业发展战略结合。 比如，当今许多民营企业普遍实施代 理制度，导致所有权与经营权分离，在岗经理为了提高自己在职期间的业绩，忽视市场需求， 只是通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，通过存货的积压将生产过程发生的成本转移 或隐藏于存货，提高短期利润。2、成本控制只侧重于表面，简单应付成本控制是企业的一项综合而且复杂的管理，是企业得以良性延续发展的重要因素。但很大 一部分企业只是把生产成本控制当成一种表面形式，而忽略了其中的过程。它们实施生产成本 控制的目的，仅是为了遵循国家颁布的财务 法律法规，或者为了应付上级部门的检查，或为了向上级主管部门汇报工作的需要。这只是为 美化自身年度

10、经营管理业绩的一项表面功夫，却真正忽略了生产成本控制对企业经营管理产生 的重大效用。3、重视显性成本控制，而忽视隐性成本控制相对于企业的原材料采购成本和工人的工资等显性成本，民营企业的诚信就是隐性成本。 在 当今民营企业融资还比较困难的情形下，因为缺乏诚信而带来的贷款利率提高， ；或因出售假冒 伪劣产品而带来的市场声誉损失等，给民营企业带来的隐性成本却常常被忽视。4、成本控制管理制度不规范许多民营企业随着规模的壮大，随之带来的库存的原材料、在产品、半成品、产成品等物资 的数量逐年递增，但物资的存储空间、管理人员的数量和质量却没有按比例相应增加。材料的 使用也缺乏精确的计算，验收和领用也缺乏有效

11、的监督控制，量化管理体系不完善，盘存不及 时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度，由此导致的浪费比比皆是。 此外民营企业对员工的薪酬管理也比较简单，很多企业员工的劳动报酬比较固定，相互之间的 差距不大，在报酬上存在着平均主义。或者由于民营企业的用人大多数有近亲繁殖的现象，导 致同工不同酬、同酬不同工的现象，也存在着部门之间的分配不公、责权利关系不够明确、员 工工作的被动性较强、劳动效率不高等问题。5、民营企业成本控制层次单一民营企业成本控制主要局限于产品生产过程，企业没有建立全方位和全过程的目标成本管理 体系。成本控制应该是一个包含事前控制，事中控制和时候控制的过程，贯穿于

12、企业的生产管 理、设备管理、质量管理、采购管理、库存管理。所以应该实现成本管理的事前计划、事中控 制和事后考核相结合。及时收集各项成本数据，调整与预算有偏差的地方。6、成本核算不准确成本核算工作的重心和难点，在于产品成本核算。产品成本是制定产品价格的重要依据。 准确核算产品成本，才能合理制定产品价格。民营企业由于规模小、经费缺乏基本上不可能单 独设置专门的成本会计机构同时也不能正确选择成本核算的方法。导致成本构成的不合理现 象比比皆是。四）娃哈哈有限公司成本控制的优秀所在2012 年中国民营企业 500 强的排名中，杭州娃哈哈集团有限公司以 6,785,504 万元的营业 收入总额位居酒、饮料

13、和精制茶制造业的第一位，在中国民营企业排名中位居16，其前面大都是重工业，流动性强的批发，零售业，高兴技术的电子业。杭州娃哈哈集团有限公司是非上市 公司，但是为何却如此强大。这主要是因为该企业的成本控制得非常的好。娃哈哈企业是以总成本领先的战略模式取胜的，无论从价值链理论中的基本价值创造活动 （原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理 等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃 哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。1、总成本领先战略根植于企业精神如同一个人活着需要有精神一样，

14、一个企业也必须有自己的精神！企业精神体现着企业全 体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划下至日常经营运作执 行的准则。以宗庆后为位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行“励精图 治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”十六字方针的典范，更是艰苦奋斗的典范。比如：坐飞 机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃 食堂；中餐往往几元钱的是腐乳、咸菜；身上的衣服也是价格低廉，奢侈品牌几乎与他无缘。2、娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成 本。因为企业能站在战略角

15、度思考，在生产设备投资方面，为确保一流的品质，娃哈哈不惜血 本地全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。从表面看来，这种花费巨 资引进设备的做法是不可取的，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要 有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略 不计。同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产， 打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自 己生产不到 0.1 元，而竞争对手的外部采购成本就得需要 0.12 元，甚至 0.15 元，别小看这小 小的 2 分，

16、5 分钱，正是这些一点一滴积累，造就了它独有的成本优势。3、配送成本控制饮料业的产业特性决定了配送成本相对较高。为解决产品的配送成本和速度的根本性问题， 早在 10 年前，娃哈哈就高瞻远瞩地提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接 设立生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在 500 公里以内。4、渠道运作的低成本对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设置直营分公司、营业所等方式精耕终 端。这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类生产消费品的公 司所推崇。但是，凡

17、事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是渠道建设的成本居高不下，其 中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式下的成本。正因为直营模式的经济性问题，宗庆后先生公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不做直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批 发商（以下简称一批商）根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行 相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批 商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的 政策。）吸引并

18、培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内 实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业，这是因为：娃哈哈所组建的以 经销商为中心的联销体体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金 成本和配送成本。5、人力资源的成本控制作为年营业规模超过 500亿元的大公司，娃哈哈的员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部的月工4000元左右，普通职员的月工资在15002000元。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通费在内

19、，省区经理级人员限报销额度为230元/天，区域经理限报销额度为180元/天。此薪酬与动辄年薪数十万元、住五星级宾馆、常常坐出租车的外企员工相比，简直 是天壤之别！有人会惊讶如此之地的工资与待遇怎么会有人愿意好好工作呢？娃哈哈集团采用的就是全员共 享利润计划，这样每个员工都以主人公的心态对待企业，为企业创造利润的同时，就是为自己 赚钱。6、原材料方面的成本控制娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。全家一"宀多家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度地获得最优惠价格。由于采 购量大，所以在谈判中就占有更大的话语权，同时也有效的降低了采购中

20、的运输，人力等成本。7、行政管理方面的成本控制娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，”艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，一般情况下，公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。 但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，10年来，娃哈哈的营业规模扩大了7.5倍，但公司总部却一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区，离 市区足足有500公里的下沙工业园区！总之，正是由于娃哈哈集团有限公司的全过程，全员工的成本控制观念与实践，所以娃哈哈 作为一个不用上市的饮料公司，在与可口可乐，百事可乐两大国际饮料品牌的激烈竞争中，仍 然占有自己的独

21、特优势，取得较高的利润。（五）对民营企业成本控制的建议1、将战略成本控制理念引进企业战略成本控制是指管理会计人员分析企业本身和竞争对手的资料，使管理者形成并评价企业战略。通过对企业成本结构和行为的全面了解、控制与改善，制定具有长久性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标，做到将成本控制从事前，事中，事后3个反面下手，形成动态,稳健的管理，贯穿于企业运营的各个方面，降低在价值链各个部分的成本。2、建立一个全员成本控制体系企业要想真正降低成本，必须靠全体员工的共同努力。人的素质和态度是决定成本控制的 一个关键点。它要求全体员工，以主人翁的心态，主动通过学习和培训来掌握先进技术工艺， 减少在生产中的

22、浪费。企业在进行成本控制时，与成本发生密切关系，企业决策阶层、工程技 术人员、专设成本机构人员、部门负责人都应该将自己看成成本控制的主体，充分发挥自己的 主观能动性，积极地参加成本控制中，形成一个自上而下的全员成本控制体系。企业的成本管理不单单是管理方面的问题，而是涉及到管理、技术、经济、法律等知识的 综合问题，也是关乎全体员工利益的重要问题，因此，企业领导人在平时应该加大成本控制的 宣传力度，向员工传达出成本控制的优越性，让企业的每一个员工都参与到成本控制的管理中 来，将企业的员工按照部门来分组，将成本控落实到小组中。同时，针对这一点，企业领导人 可以指定相应的奖励制度，对于成本控制工作成效

23、大的个人和小组，给予适当的奖励，充分的 调动起员工成本控制的积极性和主动性，改变传统观念上的只拿钱、不管投入产出的落后观念,树立其成本控制点的全局意识，从根本上提高企业的经济效益。企业在进行成本控制时，与成 本发生密切关系，企业决策阶层、工程技术人员、专设成本机构人员、部门负责人都应该将自 己看成成本控制的主体，充分发挥自己的主观能动性，积极地参加成本控制中，形成一个自上 而下的全员成本控制体系。3、成本核算方法的选择成本核算工作的重心和难点。在于产品成本核算。产品成本是制定产品价格的重要依据。准 确核算产品成本，才能合理制定产品价格。3.1 指定专人负责成本会计工作 ；中小企业由于规模小、经

24、费缺乏基本上不可能单独设置专门的 成本会计机构但是由于规模小成本会计核算工作也相对简单，所以可以在会计部门指定专 人负责成本会计工作。3.2 必须做好成本核算的基础工作 ；成本核算的涉及面广、内容复杂、工作量大，企业必须做好 成本核算的基础工作，才能保证成本核算的正确性，包括了严格物资收发和记录制度、等等基 础工作。物资的收发计量验收和记录工作管理严格，可以杜绝物资的浪费节约不必要的开支。3.3 选择适当的成本计算方法 ；生产工艺的不同、生产组织方式的不同、企业规模的大小对 产品的计算有着不同的要求，企业必须根据自己的实际情况选择适合本企业特点的方法。比如 品种法主要适用于大量大批的单步骤生产

25、企业，如发电，供水，采掘等企业；分步法则适用于 连续、大量、多步骤生产的工业企业，如冶金、水泥、纺织、酿酒、砖瓦等企业。但是，在大 量大批多步骤生产的企业中，如果企业规模较小，而且管理上又不要求提供各步骤的成本资料 时也可以采用品种法计算产品成本。4、采购环节的成本控制利用采购的整合，是减少原材料成本最直接、最有效的方法。民营企业采购环节的成本控制 主要有以下几种方法：4.1 让技术人员参与采购 ；技术人员参加采购会减低不必要的成本， 而且也会提高采购质量， 真正发挥采购物品的效用。4.2 寻找相对便宜的替代品 ；替代品是 互相竞争的商品（如五指分开和不分开的手套） ， 如果两 种商品可以互相

26、代替来满足消费者的同一种欲望， 这两种商品就是替代商品。 替代品的寻找可以降低生产 成本。4.3 集团联合采购 ；大规模的采购不仅能为企业在进价上占优势， 而且还能降低整体的运输 成本，从而降低采购成本，进而使企业的生产成本降低，企业的产品更具竞争力。4.4 与供应商结成战略联盟； 战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略 目标而采取的相互合作、 共担风险、 共享利益的联合行动。战略联盟是寻求一个方案使得企业内的所有厂 商都能获得利益最大话。例如，跟供应商建立战略联盟，那么供应商就会为你考虑，因为只有企业的产品 卖得好，才能进更多的货，这样供应商也就能卖更多的货。彼此双方就

27、达到共赢。5、物料管理环节的成本控制由于库存占用了企业的大部分资金，现如今民营企业融资难，借款利率高加强企业的库存管 理，能为企业节省很多的资金。而且库存占用了大部分的厂房，还要有专人来管理。所以库存 方面的管理非常重要。物料管理环节的成本控制主要有以下几种方法：5.1 事前控制，从源头抓起， 加强对用料计划的审批管理；从采购环节开始就要加强控制， 避免回扣等现象的发生，加强内部控制，采购环节的岗位分离要落到实处。5.2 做好材料领用的事中控制规范行为 ，加强材料领用管理；避免企业员工不正当的移用企 业的资源。5.3 做好材料领用的事后分析考核 ，对材料的计划与实际耗用进行分析考核。避免资源的

28、浪 费，和生产的无效率。6 企业的生产制造环节6.1 生产制造环节的开始包活设备的应用，即使用强度 ；当今世界，信息技术如此发达，设 备更新速度一而很快。企业必须保证自己的设备有一定的优势，在保量的同时能够保质。根据 设备特点合理安排生产。各种设备的结构、性能、精度、使用范围都各不相同，根据每种机器 设备的技术条件来安排生产任务，才能保证设备正常运转，延长使用年限，减少维修次数降低 成本。6.2 保质的前提下，降低能耗 ；改进产品设计，在保证产品质量的前提下，改进产品结构， 降低材料消耗；6.3 是改进工艺 ；研制并使用新材料或代用料，争取低投人、高产出；6.4 是注重边角余料的回收利用 ，实

29、行合理套裁和修旧利废，提高原材料的利用率；6.5 开张全面质量管理； 就是是提高产品质量，减少废品损失，开展全面质量管理。7、薪酬管理环节的成本控制工资薪酬支出在企业的成本核算中占据很重要的位置。加强工资薪酬的管理控制是企业成 本费用控制的又一个重要环节。民营企业大部分有近亲繁殖的现象， 也就会滋生不公平的现象。 做到以下几点有助于中小企业控制成本：7.1 合理定岗定编，保证公平 。这样有助于提高生产效率，从而降低单位成本；7.2 制定工资薪酬的总目标 ，根据总目标合理分解；7.3 将工资薪酬和销售收入成本费用消耗水平等挂钩 ，实行有效的激励制度。8、行政费用的成本控制企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平 中占据一半份额或更多。为了加强对期间费用的管理控制，需要注意以下几个方面：8.1 将企业发生的费用按费用性质划分， 为固定费用和变动费用；8.2 建立严格的费用开支审批制度 ，加强对行政开支的管理。9、企业中销售费用的控制销售费用在企业中占有很多的比例，企业要向提高知名度，广告是必不可少的。但是如果 过度的广告却不能达到想要的结果，那么就是做无用工。广告的方式和费用，都是需要民营企 业进行大量的调查。挖掘出最有效的