企业经营成功案例农家乐经营秘笈.doc

1、企业经营成功案例农家乐经营秘笈经济新的中速增长时代已经拉开序幕,这是一次全新的挑战,也可能演变成真正的危机。因此,那些曾经历过屡次周期性危机、从重重困难中走出卓越企业的经历,尤其值得我们重视。以下是WTT为大家整理的关于企业成功的案例 ，欢送大家前来阅读!企业成功的案例 篇1：娃哈哈品牌是什麽?抽象来看，品牌只是一个符号;但对娃哈哈来说，笔者认爲：“品牌就是産品，就是企业，就是人，就是娃哈哈与广阔消费者共同拥有的一切”市场经济开展到今天，在中国这片土地上，早已是品牌林立，国际知名品牌的强势影响力更是与日俱增。市场竞争，无情亦有情。企业的立身之本就是要在竞争中求生存;品牌征战之路更是漫漫而修远。

2、所谓大浪淘沙，适者生存;沧海横流，方显真英雄本色。而最终可以独步天下，并走向一种境界，却并非是所谓的独家秘笈及所谓的一招一式可以到达的。在中国古典的哲学思想中讲究“无爲而至”，所谓“大足无音”、“大音稀声”，真正的高手常常“无招致胜”。那麽，“娃哈哈”是怎样在中国这样一个群雄争霸、潮起潮落的市场竞争环境中，从无到有、从小到大，成长爲一个深受广阔消费者喜欢的全国着名品牌的呢?笔者通过数年的研究现将心得与大家分享。_年前，娃哈哈由3个人、借款14万元人民币创办校办经营部起家，开展到今天，已成爲拥有1万多名职工、42亿元资産、年销量62亿元的大型企业，居中国饮料行业十强之首，获得多项産品全国销量第一

3、、全国消费者心中的理想品牌、中国著名商标等荣誉。如今，“娃哈哈”已作爲知名品牌深化人心。其成功运作主要受益於五个方面的把握和控制：即经营理念符合大衆心理是品牌成功的核心;准确的産品市场定位是建树品牌的根本;成功的广告宣传是确立品牌的根底;一流的産品质量是品牌的保证;强势的销售网路是品牌成功的关键。让我们逐一展开分析p ：一、经营理念符合消费者心理是品牌成功的核心品牌说到底就是消费者内心对你的认可程度。中国有句老话：“得民心者得天下”。“什麽産品是中国老百姓最需要的?什麽样的産品老百姓买得起(乐得买)?什麽品味老百姓最喜欢?怎样才能使老百姓最满意?”这始终是我关注的问题。最终娃哈哈把经营理念锁定

4、爲：“千家万户笑哈哈，幸福快乐你我他!”这一经营理念的本质内涵是：生産真正有使用价值的産品;做大衆化品牌;代表安康、快乐的形象。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句十多年前娃哈哈营养液的广告语，可能不少人至今还会有点印象，它曾被人们视爲广告的经典。八十年代末，娃哈哈就是凭藉这句人人皆知的广告语及其表达出的可感知的价值理念，使娃哈哈儿童营养液获得了举世瞩目的成功。二十世纪末的中国儿童和他们的父母们，几乎无人不知无人不晓。应该说，娃哈哈儿童营养液的成功，不仅仅是一句生动的广告词的成功，更爲重要的是娃哈哈经营理念上的成功!1988年是娃哈哈的初创期，当时社会上营养保健品有上千种，但大多生産中老年营养品，而

5、且功能上也大都是“全管”，却反而给人以“全不管”的感觉。而中国有3亿儿童，儿童代表着希望与将来，在广阔的中国，孩子对於家长的意义更是不言而喻。而当时的家长们普遍存在着这样一个揪心的难题：让孩子吃饭难。据调查当时有44.4%的儿童存在厌食、营养不良的情况。而想让儿童安康成长关键要抓住“能吃能长、滋补不如食补”的理念，因爲这一理念早已深化普及到家长们的心中。而且当时儿童营养品还是一个空白的市场。娃哈哈不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力宏大的市场，立即全力以赴、义无反顾地爲之进展奋斗!不出所料，娃哈哈儿童营养液一炮打响，而且连续火爆了6年，先後荣获30余项国内外的大奖!“娃哈哈”之所以可以成爲深受广

6、阔消费者喜欢的大衆品牌，正是因爲它恰如其分地表达出了“大衆”确实切含义它与消费者贴得很近很近，真正做到了“想消费者之所想，急消费者之所急”。这，也正是娃哈哈获得成功的核心所在!一个具有市场号召力的産品是不需要娃哈哈过多地爲营销手段殚精竭虑的，它本身就具有了市场牵引力与带动力。二、准确的産品市场定位是建树品牌的根本只有将産品进展准确的市场定位才能更符合市场需求，産品也才能适销对路;而只有把産品做大、做好了，也才能産生品牌效应。关於这方面的经营理论和创意筹划书籍可谓汗牛充栋，有关介绍不无详全，关键是在何时、何地、如何运用的问题。所谓：“理论是月亮的光芒，事实是太阳的光芒”。至今爲此，娃哈哈的掌门人

7、宗庆後本人一直坚持花三分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。有人把老总跑一线市场称爲“酷营销”的要素之一。爱因斯坦说过一句话：“真正可贵的因素是直觉”。宗庆後一直是“跟着感觉走的”，因此有人说宗庆後是“感觉派”、“无招胜有招”、“大道无行”等。不管怎样说，抓住市场的真正需求，让産品卖得好、卖得火这才是关键!娃哈哈品牌的开展历程也正说明了这一点。1992年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求、“娃哈哈”的名字已家喻户晓、“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。虽然当时广东一带同类産品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭

8、藉娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生産的优势，加强质量、口感和广告攻势。“甜甜的，酸酸的，味道好有营养”这首广告词歌唱遍了大江南北，新産品一上市就産生了轰动效应，很快风行全国，迅速被广阔消费者承受、喜欢。10年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，根据市场的开展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，稳健经营。至今娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71.8%，“娃哈哈AD钙奶”几乎成了所有乳饮料的代名词。1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈营养八宝粥，上市至今一直高居全国八宝粥质量第一、销量第一。所谓的市场是动态的市场，必须

9、适时矫正品牌的定位。因爲消费者的需求偏好随时可能发生变化。所以娃哈哈後来又不失时机地相继推出了娃哈哈纯洁水、非常可乐、娃哈哈纯牛奶、娃哈哈茶饮料、娃哈哈果汁等6大类三十几个産品品种，以满足各种消费者的不同需求，并陆续获得成功，进一步扩大了娃哈哈的市场份额，稳固了娃哈哈作爲中国饮料行业龙头老大的地位。在_年的企业、品牌成长的征战中，在剧烈的市场竞争中，虽然娃哈哈也难免经历残酷的搏杀和惊心动魄的场面，所庆幸的是娃哈哈一直是在以较高的速度顺利开展，娃哈哈称之爲 “小步快跑”，这也正是娃哈哈一贯秉持的市场决策原那么。三、成功的广告宣传是确立品牌的根底市场营销是品牌建立的根底，广告传播的拉力与渠道通路的

10、推力，并称爲市场营销的动力双翼，其作用不言而喻。娃哈哈一贯注重广告的投入，但同时坚持明确的广告策略：经济有效、树立品牌的个性。所谓有效是指对消费者有效，“叫好不叫卖”、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用;而个性是品牌存在的根本，是其生命力的张扬与表达，如激情浪漫轩尼诗;浓烈甘醇威士卡;豪放狂野伏尔加;安康快乐娃哈哈。安康快乐，正是娃哈哈孜孜以求、努力塑造的品牌个性。娃哈哈纯洁水是公认的全国第一品牌，之所以可以在短期内独占鳌头，与娃哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。1996年4月娃哈哈纯洁水面市时，在当时衆多瓶装水纷纷以纯洁、安康、卫生爲诉求点的情况下，独辟蹊径，开拓出了一条情感诉求道路，以青春

11、、时尚爲基调，以“明星歌曲策略”爲重要特色。先是以青春偶像、当红歌星景岗山作産品形象代言人，并连续5个月在22个省级城市进展纯洁水与磁带连环签售活动。伴随着那首青春浪漫、脍炙人口的流行歌曲也就是娃哈哈的广告语：“我的眼 只有你”，娃哈哈的産品娃哈哈纯洁水也深化到娃哈哈的目的消费群广阔青少年心中，産生了宏大而持久的广告效应。至1998年，是娃哈哈纯洁水进入市场的第三年头，娃哈哈制定的销售目的是1996年的10倍。爲完成这一目的，娃哈哈选定新的形象代言人、同样广受欢送、与井冈山有着不同风格的歌手毛甯。广告语上升爲：“心中只有你”。新的合作效果同样惊喜!1999年，台湾歌星王力宏接着成了“娃哈哈纯洁

12、水”新的广告代言人。随着大范围的现场推广、播送电视报纸广告大密度传播、以及媒介对歌星的跟踪采访、歌迷的歌曲点播，一时间，王力宏这首“爱你等於爱自己”娃哈哈广告歌曲，优美动听的旋律传遍了大街小巷。忽如一夜春风来，令人耳目一新。“明星歌曲策略”贵在轰动，更贵在坚持。在娃哈哈纯洁水代言人这一表像的变化背後有一脉相传的东西，所以6年中在竞争对手不断变换广告策略、也纷纷起用名人的情势下，娃哈哈所一贯坚持的 “安康、青春、活力、纯洁” 这一品牌核心内涵却日益凸显出来，这一在消费者心中区别于衆多品牌的、鲜明而明晰的品牌概念无疑成了娃哈哈珍贵的品牌财富。娃哈哈一直在努力加强与消费者的情感沟通：不管是“我眼 只

13、有你”的娃哈哈纯洁水;还是 “有喜事当然非常可乐”的非常可乐都表达了娃哈哈産品极富亲和力的情感诉求。娃哈哈纯洁水广告策略变与不变的典型意义不仅在於它显着的广告效果，更爲重要的是表达在娃哈哈广告创意和广告战略上的整合性、流行性、延续性。这是産品生命力不断增强并得以延续的根底。四、一流的産品质量是维护品牌的保证品质是品牌的灵魂。茅台酒这个世界着名品牌的传奇故事我一直记忆深化。假如说19_年，这个来自中国西南边陲深山老林 的不起眼的地方酒，一举征服世界各国酒界名流而获得巴拿马万国展览会金奖有些传奇、偶尔，而之後它接着在88年的历届国际大赛中14次荣获金奖，成爲举世公认的顶级名酒，延续了不衰的百年传奇

14、，那么更明证了它卓越不群的超凡品质。这无疑与茅台酒严格的工艺密不可分。娃哈哈之所以可以深得消费者的信赖，成爲中国食品饮料中的第一品牌，産销量全国第一，同样与娃哈哈一直坚持“走质量兴企的道路，打造一流産品质量”的方向分不开。娃哈哈主要从四个方面着手进步産品质量：一是从硬体着手，娃哈哈陆续在生産流水线上的投入已超过了20多亿元，仅20_0年公司就投资4.2亿元，引进了19条世界最先进的消费线。先进的设备是优质标准化生産的保证。二是强化软体管理，完善质量检验体系，加强在线检测才能，实行全员全过程的质量管理体制。三是原料严格把关，每项産品从原材料到配料严格把关，坚决做到真材实料，绝不掺假少两。据说有些

15、跨国饮料企业，在欧美用的是白糖而在中国用的却是糖精。四是良好的售後效劳体系。20_年7月，娃哈哈作爲20_0年度全国质量效益型先进企业在京受到表彰，这是公司继1998、1999年之後第三次获此荣誉。并因此被授予“全国质量效益型先进企业特别奖”，此项奖是中国质量管理协会对连续三年获得质量效益型先进企业称号的8家企业做出的特别表彰。除此之外，娃哈哈还获得了：全国消费者心中的理想品牌、中国优质产品、全国用户满意企业等荣誉称号。假如你保护自己的品牌，那麽就千万不要无视质量。否那么，再好的産品包装和广告形象，也只能是无本之木，难以持久。五、强势的销售网路是品牌成功的关键中国幅原辽阔，东西纵横上万里，南北

16、温差50度，人口是美国的4倍，法国的20倍。在这个辽阔的疆域、宏大的市场 ，如何才能营造全国知名的品牌?怎样能让全中国数以60万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的産品?假如如今，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，你随意走进一间鸡毛小杂店，然後把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个;在过去的_年 ，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶尔。娃哈哈産品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。在剧烈的市场竞争中

17、，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因爲娃哈哈有多强大，而正是因爲娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网路。可以说爲消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。可口可乐中国的总裁曾感慨道：“其他均可与娃哈哈比，但进入市场的速度无法与娃哈哈比。”娃哈哈网路建立的成功经历是：1、建立厂商双蠃的联销体品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什麽?怎样完成 “最後一公里”的销售?娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双蠃他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。爲此，1996年始，娃哈哈第一次进展销售网路改造，即从国营批发渠道转到独具娃

18、哈哈特色的结合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了可以覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商结合销售体系，形成了强大的销售网路。娃哈哈制定了保证金制度，每年开场，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然後每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高於银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈産品。联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的産生，使娃哈哈的资産构造更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独

19、斗，爲上千家企业合力与对手竞争，大大进步了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。2、构建稳定有序的共用网路要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网路是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有标准的体系来管理二批商,整个市场并没有做深做透，所以娃哈哈又开场了第二次网路改造，建立了特约二批商营销网路。从经销商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了我司産品的快速浸透力，同时也进步了经销商对市场的控制力。从而到达了：布局合理、深度分销、加强送货才能、进步效劳意识、顺价销售、控

20、制了窜货。通过两次网路调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网路秩序。娃哈哈公司的营销网路得到了广泛延伸，网路平台更加稳健而完善。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省市自治区，由他们爲主体而搭建的销售网路更是浸透到城乡的每一个角落，如今娃哈哈的营销网路可以保证新産品在出厂後一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广阔消费者见面。这是娃哈哈与经销商共用的网路资体系。3、与经销商共创品牌娃哈哈今年的销售目的是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有一千多人，很多人对此难以想象。据称，三株公司鼎盛时，完成了80亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大局部地级市注册了

21、600个子公司，在县、乡、镇有20_0个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员超过5万人。娃哈哈靠的是联销体政策，是政策促成了千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网路的根底上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原那么，娃哈哈对原有经销商队伍进展考核、挑选，引进局部经营理念的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈産品的权利，防止因经销商销售区域穿插导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个

22、市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。经销商变被动爲主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大进步了对公司有忠诚度和对産品的认同感，而且自觉地加强了责任感，进步了经营管理才能和市场开拓才能。 因爲娃哈哈的厂商双蠃政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进展娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断进步娃哈哈産品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。娃哈哈这个中国饮料界的航空母舰战斗力已愈益强大，“娃哈哈”已经成功地创立了一个深受中国消费者喜欢的着名品牌。WTO形势下的中国经济面临着前所未有的机遇和

23、挑战，中外品牌间关於市场份额的争夺也将愈演愈烈。剧烈的厮杀之後必然会形成几大品牌瓜分行业市场的格局。中国品牌能否在这个市场格局中占据重要的一极，取决於中国企业能否培养出和世界品牌抗衡的着名品牌。(尚阳，着名营销实战专家,WBSA(世界商务筹划师)，中国某企业市场总督导，浙江大学创新与开展研究中心研究员，杭州商学院客座教授。熟悉并掌握企业成功运作简单而实用的管理方法;擅长企业战略、市场营销筹划;在企业开展、市场运作、网路构建、品牌建树等方面有丰富的实战经历和颇深的造诣。企业成功的案例 篇2：摩托罗拉成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一

24、员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他20_年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资总监快乐的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经历，而且一直从事人力资管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的根底是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的详细表达。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目的、评估方法、反响机制、对话方式，乃至每一个

25、工程，每一个程序，细到每一个步骤，处处都表达出充分尊重人的企业文化。聪明的目的要点提示：SMART原那么、目的公开)实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目的、部门的业务目的、以及个人与职业开展目的三者相结合来制定绩效目的。制定目的时通常都强调SMART(聪明)原那么：S(specific)是指目的要详细;M(measurable)是指目的要可以衡量，并要求定出完成目的到达的级别;A(attainable)，是指目的是可以实现的，不能定得太高而最后实现不了;R(relevant)，是指目的要跟公司的绩效和战

26、略相关联;T(Time)，是指完成目的要有详细时间期限。每个员工制定的工作目的详细从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目的;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的指导才能、战略方案、客户关注程度、信息和分析p 才能、人力开展、过程管理法。在摩托罗拉，目的的制定还是比拟透明和公开的。大家往往根据公司的整体目的和部门的目的坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目的以后可以跟直接主管沟通，有时进展必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目的表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目的都可以让

27、全公司的人分享到，比方我有什么目的大家都可以来看，我也可以看别人的工作目的，向对方学习，以便互相促进。摩托罗拉(中国)电子人力资总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资部的业务范围，明确制定出自己的本年度目的以及业务评估标准。详细工程不仅包括人力资方面的策略和目的，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此严密联络地进展。一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比拟直观，易于制定。而一些辅助部门，其目的就比拟难以数字化，这时就需要动脑筋去想方法量化。比方说人力资部的效劳功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、进步效劳质量上进展衡量。要求本部门的员工

28、在业务部门提出效劳要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。假如人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有到达要求。假如12个小时就给予答复，那就超额完成了目的。多维的评估(要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准) 除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成

29、了上司(由于实行矩阵式管理还包括非直接上司)、下属、还有自己的评估。当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有穿插、合作比拟多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进展评估，客观反响其相对绩效。另外，摩托罗拉还有一项比拟独特的做法，就是人力资部会花很多精力在工作表如今前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比方有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比拟一般

30、，但是老板很信任他;另一种是后参加团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析p ，可以尽量防止评估偏向。20_年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进展职业道德监视的24小时800热线 ，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工假如觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映;外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反响，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不管反映的情况是否属实，人力资部门也会参与解释和其他跟进措施。与此同时，摩托罗拉

31、在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的详细评价标准。这就是：高瞻远瞩(Envision)，包括战略思维、对行业开展动态的敏感性、创新意识;激情互动(Energize)，即建立与维持关系、辅导、开展并指导自己的组织、富有活力;高效贯彻(E_ecute)，包括方案与组织、结果导向、客户至上;果敢决断(Edge)，即大胆、决断、承当风险;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重别人、职业操守。这样多维方法和详细标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬鼓励和职位升迁。及时的反响(要点提示：

32、季度考评、关键工作伙伴反响、绩效改良方案)在摩托罗拉，绩效目的考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目的执行情况，员工自己每季度也要做一个回忆，进展一次个人评估。摩托罗拉(中国)电子传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深化。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目的，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目的执行下

33、去，否那么将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假设没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差。假设按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改良，经理也不会遭到下属过激的反响。绩效管理的执行就会变得更加顺利。为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反响机制。也就是员工在工作中自己认定联络严密的工作合作伙伴，前提是互相比拟信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反响，互相推开工作进步。这种方式不是特别正式，比方通过平时的观察告诉对方哪些方面缺乏，或者是在哪些场

34、合做得不太好。或者找个时机两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反响记录下来，倾听承受的程度取决于员工自己。杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反响意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改良方案。通过这个方案，跟落后的员工一起分析p 原因，进展资的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改良绩效。假如有的员工还是达不到标准，发现他合适别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改良方案后，绩效表现得到了非常好的提升。比方有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改良方案，分析p

35、到底是为什么，是态度的问题，才能的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和理解，公司发现他非常合适做工程管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到工程管理岗位，结果他发挥得很好;有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改良方案，发现他很有耐心，擅长沟通。经过与其本人交流后公司认为他较合适政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功;还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改良方案发现他对中国非常理解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资工程，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。有技巧的沟通(要点提示：三明治对话)在摩托罗拉从总部总裁开场，到管理层、到

36、操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化气氛非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒适地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。作为摩托罗拉亚太区人力资方面最高层的管理者，林财安记忆最为深化的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。 林财安认为这不是公司绩效

37、管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理程度不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不理解，就感觉不舒适。有的经理人缺乏经历，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有到达要求。而是等到实在没有方法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以承受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。邢林也曾遇到过这种情况。比方有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太理解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员

38、工就很不服气，把他获得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他获得的成绩不可抹煞。随后详细问题详细分析p ，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，统统都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，假如是这样的话，就是公平的。事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改良，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。为了进步

39、经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件详细事情的过程中渐渐掌握沟通的技巧。中西的结合(要点提示：交融法理情与情理法、中外有别)作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开场投资起，就开场在绩效管理上将西方的管理精华跟东方的管理特色相结合。中国的特点根本上是以情、理、法为大原那么，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好似没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机交融，并

40、深化理解企业文化跟国家文化怎么配合。 于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系的传统文化进展了有利于执行的调整。比方中国人比拟尊重指导，假如老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担忧万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下，公司就竭力提倡和发动大家一起参与的精神。又比方在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。这些极小的细节都很重要，假设不注意的话，企业在施行战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。企业成功的案例 篇3：淘宝马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现， 却在中国创造了新的商业形式和商业奇迹，是当