bsc管理平衡计分卡

1、1 / 14 平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标 的导入 尽管随着平衡计分卡（以下简称 BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善， BSC 已经被提升为传 达企业战略的手段，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。然而，盛誉 之下的 BSC也并非完美。BSC虽然提出了指标选择的四个方面， 但并未给出选择的一般原则。评价方法及 其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链 . 也很 难做到真.实.可靠.。一些已经实施 BSC的企业传岀了置疑的声音 一一 BSC不仅未能解决企业绩效评价的难 题，这种 大杂烩”法反而使评价变得更加

2、无序，对于非财务指标的考核尤为如此。所以，国内企业应用平 衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦， 2003）。 针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了 BSC 的国内企业的深度沟通，以借鉴实务 界对 BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财 务与非财务指标的融合等）。 访谈对象简介 截至目前，笔者访谈了四家成功实施了 BSC 的国内企业。虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研 对象不多，但通过深入企业实地、与 BSC 发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于 BSC 框架下绩 效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同

3、时，由于上述四家企业中的三家都是国内大型的企 业集团，在对它们进行了解的过程中还能够获得其下属单位的相关信息。 表 1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。 访谈企业简介 访谈对象简介 BSC 运用情况的简介 企业名称 1 企业性质 所处行业 所在部门 现任职务 引入时间 BSC 所起作用 2 A公司 国有企业 多元化控股企 业 财务部 财务总监 2001 年 战略管理 B公司 国有企业 多元化控股企 业 财务部 财务部长 1999 年 战略管理 C公司 国有企业 军工企业 人力资 源部 人力资源部 长 2003 年 绩效管理 D公司 国有企业 多元化控股企 业 财务部 业绩评价主 管

4、2000 年 绩效管理 1 由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用 ABCD 来代替。 2 一般认为 BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判 断 BSC在被访谈企业中所起作用。 访谈结果的列示与整理2 / 14 企业在 BSC的实施中会面对不同的问题，为了突岀本文的研究主题，即关注 BSC 框架下企业非财务 指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分，其一，对企业以及 BSC 实施的总体情况进行了解，包括使用 BSC 的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系 的构建、评价方法、评价标准以及实施

5、效果，详见表 2. I . BSC的总体实施情况 问题 解决方法 BSC 的相关理 论 A公司 B公司 C公司 D公司 1.引入 BSC的动因 最初通过财务 与非财务维度 的平衡来进行 绩效评价， 后提 升为战略实施 的核心工具。 基本是用于绩 效评价， 虽然也 认识到了 BSC 在战略管理中 的作用， 但并未 在公司的战略 实施中进行运 用。 受到 BSC相关 理论的影响，最 初将 BSC用于 绩效管理，现在 主要将其用于 企业的战略实 施。 在 IBM咨询对 公司的培训中 了解了 BSC，并 将其用于绩效 管理，并吸收了 BSC以战略为 核心的思想，将 公司的战略规 划由单纯的技 术规划过

6、渡为 真正意义上的 综合性的战略 规划。 在普华永道对 公司的培训中 了解了 BSC，考 虑到公司改革 的需要将其运 用于绩效管理。 2.如何使用 BSC (1)如何进行战略规 划？ 未明确，因为 BSC 是战略实 施的工具。 四家公司基本相同， 公司战略由总部高管们提岀， 并责成总部相 关部门(如战略规划部、企划部)进行实施；而具体的经营性战 略一般由各下属公司、SBU等提岀，根据重要性程度报总部审 批。 (2)如何进行战略细化 及落地？ 借助战略地图 将战略分解成 财务、顾客、内 部业务流程以 及学习与成长 四个维度。 未使用战略地 图进行战略落 地， 完全按照企 业自己的方式 进行战略实

7、施。 吸收了 BSC的 理念，借助战略 地图将战略层 层分解至个人， 但未严格落地 至战略地图所 提岀的四个维 度。 未使用战略地 图进行战略落 地，但借助了 BSC的理念， 通 过 KPI与 BSC 的融合来完成。 未使用战略地 图进行战略落 地，完全按照企 业自己的方式 进行战略实施。 3.BSC给组织带来的主 要影响有哪些 该项旨在对 BSC进行审视， 与理论无关。 最为主要的是 BSC带来了整个组织理念上的改变， 战略”观深 入人心。 4.影响 BSC成功实施的 关键因素 高管的支持、培训、员工对变化的认同、 跨部门的执行和推进团 队、会计及管理人员等因素都非常重要，但影响 BSC 成

8、功与否 的最重要因素是清晰的战略以及企业文化 。 II .企业绩效评价非财务指标问题 3 / 14 1.引入非财务评价指标 的原因 强调非财务绩 效指标对过程 财务指标是短视的、 结果性指标， 而非财务评价却是基于过程的 评价，能够追随动因；同时，战略的实施效果很大程度上要借助 4 / 14 的监控， 而且组 织大量的无形 资产的价值无 法通过财务指 标衡量。 非财务指标来反映。 2.进行非财务指标评价 的总体依据 战略主导。 战略主导，但也会根据经验并参考行业标准， 有时还必须考虑上 级主管部门的要求，如国资委。 3.评价对象 泛化的组织与 个人，未作具体 区分。 总部职能部门 以及下属成员

9、 单位。 注：这里的下 属成员单位”是 指总部下属的 各分子公司、事 业部等。 总部的职能部 门、下属 BU部 分成员单位正 在着手建立员 工计分卡以将 考核深入至个 人。 注: BU，即为 business unit。 业务部门、职能 部门以及个人。 总部以及下属 分部。 4.哪个部门负责非财务 指标评价的工作 未明确。 财务部。 财务部。 公司级绩效由 战略规划部门 负责，员工级绩 效由人力资源 rv m ir VH - w -ra 部负责。 注：C公司将组 织 绩效分为了公 司 级绩效与员工 级 绩效，前者只对 于 下属成员单位 的 业绩考核，后者 是 针对个人的业 绩 财务部。 5.指

10、标体系的构建 （1）确定具体非财务指 标的方法 对总部职能部门的考核 从顾客、 内部业 务流程、 学习与 成长三个维度 采用 360度打 分法。 基本根据 BSC 所提供的三个 非财务维度来 完全抛弃了 BSC 的方法， 按 照对公司战略 基本沿用 BSC 的方法，从顾 客、内部业务流 5 / 14 来选取指标。 进行。 的影响力、对公 司年度经营业 绩的贡献、指标 的复杂性以及 指标的创造性 四个维度来选 取。 程两个维度来 选取。 对下属成员单位的考核 同上， 未做组织 结构的具体区 分。 成完全抛弃了 BSC 的方法，按 照战略类指标、 组织类指标等 维度来选根据下属 BU的 战略，对

11、BSC 的三个非财务 维度进行了改 良。 同总部。 同总部。 （2）有没有建立非财务 指标之间的因果关系链 分析 按照 BSC的理 论， 必须明确指 标之间的因果 关系。 没有建立任何关于指标选取的因果关系。 （3）对指标数量的要求 以及依据 未明确。 没有具体要求。 （4）指标之间（包括非 财务之间以及财务与非 财务之间）权重设置的 方法 虽然并未明确 给岀具体的确 定方法， 但是其 强调四个维度 应该一视同仁， 而没有偏向。 没有切实可行 的参考依据， 但 非财务指标的 总体权重不大， 仅占 15%左右。 以公司的主观 经验为主，但根 据组织结构的 不同，总部对 BU层级的考核 主要是财务

12、指 标，而在 BU以 下的下属单位 中财务与非财 务指标并重，各 占 50%左右。 完全根据公司 的主观经验，但 按照战略实施 的不同阶段，非 财务指标的总 体权重有所不 同，没有固定限 制。 会同时根据经 验以及行业标 准来选取，但战 略实施的不同 阶段，非财务指 标的总体权重 有所不同，没有 固定限制。 （5）与财务指标的融和 方式 按照一定的因 果关系进行能 够结合， 但财务 绩效始终是企 业应该实现的 终极目标。 没有建立任何财务与非财务指标之间的因果关系链， 置不同的权重将二者统一在一个绩效考核体系内。 仅通过对设 6.评价标准 只是提到了和 目标值进行比 较， 但未明确指 标值应该

13、如何 选取。 与预算目标进 行对比， 但仅将 该目标的实现 情况作为次年 资源分配的依 据， 而非薪酬发 根据行业以及 公司的历史最 优水平进行比 较，并以此作为 薪酬发放的依 据。 根据行业以及 公司去年的水 平进行比较，并 以此作为薪酬 发放的依据。 同时考虑预算 目标、历史值以 及行业标杆并 进行对比，并将 实现情况作为 薪酬发放的依 6 / 14 放的依据。 据。 7.评价方法 未明确。 综合计分法。 8.非财务评价指标的实施效果 （1） 有无对非财务指标 之间的因果关系链进行 检验 需要积累足够 的数据以证明 -ir-I- - -.1 - 各指标之间存 在相关关系和 未进行任何因果关

14、系检验。 （2） 非财务指标评价给 企业带来了何种收益 该项旨在检验 BSC 框架下非 财务指标的有 用性， 与理论无 关。 确实起到了对财务绩效的追踪作用，实现了对 过程”的关注，并 通过与战略的切合，使得组织成员能够更好地理解组织的战略， 战略观”深入人心。 （3） 进行非财务指标评 价时，企业面临的最大 难题是什么 未明确。 指标难量化， 主 观性太强。 指标难量化。 评价标准难以 确定。 如何选择最能 与战略相切合 的非财务指标 很难。 根据表 2,笔者对上述结果进行了进一步整理：第一，通过将 BSC 在企业中的应用划分为 完全沿用 BSC 所提供的方法”（以下简称 完全沿用”）、对

15、BSC所提供的方法有所调整”（以下简称 有所调整”）、 只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称只接受其理念”）、完全抛弃了 BSC的理论以及方 法”（以下简称 完全舍弃”）四个层面，试图明确 BSC在企业的非财务绩效评价以及相关管理工作中所起 到的具体作用（见表 3-1）;第二，笔者总结了 BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访 谈企业相应的解决之道（见表 3-II ）;第三，尽管同为 BSC的实施者，不同企业对 BSC理念的理解和相应 的操作不尽相同，表 3-III 对这种异同进行了比较。 访谈结果 I . BSC 的具体作用 完全沿用 有所调整 只接受其理念 完全舍弃 A