张近东　打造家电连锁第一品牌

1、张近东打造家电连锁第一品牌 经济参考报在由南方都市报、新京报、南风窗和新营销杂志联合举办的“20XX年度中国十大营销人物评驯中，苏宁电器集团董事长张近东是候选人之一，理由就是他建立了连锁业态的“苏宁标准”。 今年7月，苏宁电器经过前后五年的酝酿，最终在深圳中小企业板上市，成为首家直接登陆国内股市场的家电零售企业，发行价1633元。上市当天，苏宁电器以2988元开盘，327元收盘，此后股价一路攀升，最高曾冲过50元大关，成为当之无愧的“深沪第一高价股”。张近东也因此成了身家数亿的富翁，其拥有的财宝数量一时成为众多媒体猜测议论的话题。但张近东本人对此却淡然一笑：“财宝只是一个数字，苏宁的企业价值受

2、到投资者认可，才是最让人快乐的。” 张近东的最大抱负是将苏宁打造成中国家电连锁第一品牌。 一役成名天下知 1984年，张近东毕业于南京师范大学中文系，在豪威集团工作4年后，张近东在靠近南京新街口市中心的淮海路上租下一个小门面，专营空调，这就是苏宁交家电公司。 张近东：财宝只是一个数字，苏宁的企业价值受到投资者认可，才是最让人快乐的上世纪90年月初，空调对于大多数人来说还是浪费品。苏宁看准了行业前景，建立了自己完整的配送、安装、修理一体化服务系统，特地组织了300人的专业安装队伍，免费上门安装。这个今日看来天经地义的服务，在当时对消费者却很有感染力，苏宁因此获得了良好的社会口碑，快速发展。当时家

3、电销售的利润率很高，苏宁的销售额在短短两年内就从最初的几十万自有资金发展到了5亿元。 这个“个体户”的快速成长引起了竞争对手的担心。1993年5月，南京新街口百货商店、中央商尝南京家电交电总公司等八大商业企业成立行业性组织“南京家电拓展协调委员会”，并发出“致全国空调生产企业的一封信”，认为“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”。据当时媒体报道，八大商场调集400万元资金，大幅度调低空调售价，联手“围剿”苏宁。 这是中国商界罕见的在供不应求的市场格局下爆发的价格大战。张近东对此并不愿多谈，他说：“今日看来应当感谢这个机会，否则苏宁或许还不会脱颖而出。” 当时苏宁被称为“联合舰队中的

4、小舢板”。在以百货公司为主的零售业态下，苏宁实际上代表了新的经营业态，撼动了传统的营销方式和利益格局。八大商场本想联手“教训”一下苏宁这个不知天高地厚的“小字辈”，却碰上了遇强更强的张近东。苏宁当年实现销售3亿元，比上年增长182，一跃成为全国最大的空调经销商，并保持至今长达11年之久。这就是被新闻界、学术界广泛关注的“苏宁现象”，并被作为市场营销的经典案例收入高校营销教材。 张近东说：“八大商场表面上看是输在价格上，但他们并未意识到，苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。”从1991年起，苏宁领先向供应商渗透商业资本，首创了“销售淡季经销商向生产商注资”这一逆向运作方式，与当时两大空调供应商

5、建立了全新的厂商购销模式，从而确保了能在旺季获得稳定货源和优待价格。 价格竞争的背后其实是资源的竞争。从销售第一台空调起，苏宁的货源就直接来自生产商而非批发商。张近东的经营理念和个人信用得到了许多厂商的认可。在这嘲空调大战”中，当时的主流空调品牌华宝、三洋等都站在苏宁一边，这是张近东取胜的关键因素之一。 一役成名天下知。苏宁开头了快速扩张之路，建立了辐射全国的批发网络4000多家，1996年企业经营规模发展到15亿元。 连锁业的“苏宁标准” 在一片富强景象里，张近东却打算将企业将来的经营战略从批发模式转向“以零售为核心”。到1999年，几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”，放弃经营多年的二、三级

6、市场，加强自营零售终端建设，走上了直营连锁之路。 导致苏宁这么做的最直接原因是下线客户的削减。为了降低成本、提高利润、缩短产销距离，上游生产商绕过批发商，建设自己的零售终端，自行掌握管理。1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，其目的就是削减大户，夺得终端市场掌握权。美的空调也在1999年底的全国经销商大会上提出“精耕细作”口号，再次打压经销大户。 这对苏宁的打击是显而易见的。当时苏宁已经是春兰全国最大的经销商，年销售额最高时超过4亿元。在危机面前，张近东选择了战略转型。他意识到，传统的经销模式已经被摒弃，必需建立整合、高效的零售终端平台。 1999年，苏宁迎来了十周岁生日

7、。在号称“中华第一商圈”的南京新街口，18层的苏宁电器大厦开业，苏宁从单一的空调业务全面转向综合电器，开头了二次创业时期。 在“规模压倒一切，速度打算命运”的信条下，苏宁开头了快速连锁扩张进程：20XX年平均40天开一个店，经营面积平均3000平方米；20XX年平均20天开一个店，经营面积平均4000平方米；20XX年平均每周开一个店，经营面积平均5000平方米。至今，苏宁在全国50多个城市开设了110家各类连锁店，总经营面积超过46万平方米。 高速扩张的同时，苏宁亦有稳定的赢利。财务报表显示，20XX年苏宁电器净利润2525万元，20XX年为5856万元，20XX年为9890万元。20XX年

8、上半年，苏宁实现销售1055亿元，名列商务部20XX年上半年全国商业连锁企业第三位。今年8月，苏宁成为商务部重点培育的全国20家大型商业企业集团之一。 20XX年3月，营业面积达18000平方米的苏宁X省路旗舰店开业，这是亚洲最大的电器专卖店，并且首创了“3模式”，即电脑()、通讯()和家电()。随后，苏宁又在广州天河、南京新街口和杭州庆春路成功复制了“3模式”。张近东将之视为家电直销第三代经营模式而大力推行。 对于媒体高度评价的所谓“苏宁标准”，张近东认为，其核心价值就在于“服务”二字。“服务是苏宁的惟一产品。作为家电商业连锁，苏宁与制造厂商建立了产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模

9、式。这样的行业背景打算了苏宁的经营定位，那就是奉行大服务理念，为供应商服务，为消费者服务。” 张近东说：“在厂商合作、市场推广方面，苏宁有自己的特色。苏宁在资金投入、品牌建设等方面帮扶供应商，我们之间是一种管理对接而非简洁的买卖关系。经销商与供应商之间供应托管、成立合资公司等，都是苏宁的首创。” 或许正是这种“共融共生”的营销理念让张近东获得了业界的拥护。苏宁上市当天，春兰集团陶建幸、美的集团何享健等家电制造业巨头全部到场助阵，充分显示出苏宁的影响力。 扼住市场的咽喉 在福布斯20XX中国大陆富豪榜上，国美电器掌门人黄光裕以13亿美元的身价高居第二。对此，张近东表示“由衷的快乐”。 “这表明社

10、会对商业企业的价值开头重新熟悉和评价。以前大家总是认为卖电器不赚钱，质疑企业的钱从哪里来，黄光裕的上榜平静了争辩，说明行业的发展前景得到了公众的确定。同行的进步也是苏宁的进步，某种程度上说我们是利益共同体，所以我期望国美发展得好。” 张近东说：“谁把握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。” 传统观念认为，商业企业的利润不高。其实这主要是指传统的以招租形式经营的商业企业。专业连锁却是个新业态，诞生了很多赢利能力和品牌价值都很高的企业，如美国“沃尔玛”、法国“家乐福”等。与传统的百货商店相比，连锁企业可以供应更多的品牌选择和更专业的服务。更重要的是通过统购分销降低成本，形成价格优势，是零售业的发展趋

11、势。像苏宁、国美等家电零售巨头甚至可以根据自己的需要直接向生产商订制商品，还能在最终定价权上对制造商构成威逼，因此被业界封为“价格屠夫”和“价格杀手”。不仅如此，苏宁更以现金控股注资的方式直接介入生产领域，与熊猫电子、三洋、飞歌等企业都有合作。 苏宁电器集团副总裁孙为民说：“从市场角度看，从生产到消费有个完整的行业配套和供应链体系。随着供求关系的变化，大家越来越关注下游，供大于求的状况越明显，整机生产商、批发商就越依靠于零售商。竞争最激烈的不再是选购环节而是销售环节，因为家电的价格不断下降，积压、滞销有巨大的风险，所以整个供应链都要争取终端。终端的效率直接打算了制造商的效益，这就是所谓的终端为

12、王。” 正是看到了家电流通成为家电产业链上最大的变数，制造商和销售商都极力争夺终端掌握权。利润来自规模，苏宁、国美等零售大鳄这两年不遗余力地在全国各地“圈地”布局，期望赶在20XX年零售领域对外资开放之前确立自己的竞争优势。 颇有意思的是，20XX年世界零售业巨头“沃尔玛”进入南京，其“大本营”就驻扎在南京最黄金的地段新街口正洪街广场，与苏宁大厦隔路相望。 对此，张近东表示，“沃尔玛”属于超市形态，跟苏宁“不是一个火车道上的”。然而，这并不能消退他对外资零售大鳄进入中国的忧虑。在去年的全国“两会”上，身为全国政协委员的张近东呼吁，要理性对待外资进入，不可再“割城让地”。他提出了被某些媒体称为“

13、张氏三招”的建议：一要设本土化选购最低限，二要引进新型商业业态，三要守装核心商圈”。 张近东曾表示，国际商业资本进入中国，其策略几乎确定是寻求与国内强势企业合作，届时不论是合资还是被收购，苏宁的连锁经营网络将会变得特别值钱。因此，“圈地”是家电连锁企业进退有据的重要战略。 “圈地”的同时，“圈钱”也就成了必定，因为高速扩张必需要有强大的资金后盾。20XX年7月21日，苏宁电器在“深交所”成功上市，并保持骄人战绩，顺当完成融资任务。 张近东表示，对于募集到的资金，除了连续扩张连锁店，将主要投向物流基地和信息平台建设。“连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”目前，苏宁拥有1个全国性