如家酒店营销策划书(可编辑)

1、 营销策划课程设计 Marketing Planning Course Project如家酒店营销策划书 专业: 年级:班级: 组长: 组员: 时间: 成绩:摘要 在旅游业蓬勃发展的大背景下,我国经济型酒店的发展势不可挡。目前我国低星级高质量的酒店数量少,还有相当大规模存在的低端消费的旅馆、招待所。长期看来这些旅馆大多以单体的形式运营,管理较差,缺乏连锁品牌效应,未来趋势必然找淘汰。与高星级酒店发展趋势不同,不同类型的经济型酒店势必成为低星级酒店及旅馆的代替者。本文以入住客人的消费行为为主结合我国经济型酒店的发展现状,围绕客人对经济型酒店的了解,客人的需求,目前客人享受的服务,客人的价值取向。

2、以及入住客人的消费心理与消费趋势等问题做了一些初步研究,并提出了一点针对性措施。关键字:经济型酒店;消费行为;影响因素;营销策略。目录1 策划执行目标31.1市场营销目标31.2财务目标32 如家酒店营销现状及相关分析42.1营销现状概述42.2宏观环境分析52.3消费者分析52.4竞争环境分析63 如家酒店企业发展SWTO分析73.1 优势73.2劣势83.3 机会93.4 威胁94 存在问题及原因105 市场机会分析126 如家市场营销战略与策划方案136.1产品策略136.2 价格策略136.3渠道策略136.4促销策略146.5人员策略147 推进步骤147.1解决经营者素质157.2

3、营业推广188 费用分析209 总 结21参考文献221 策划执行目标 1.1市场营销目标 经济型连锁酒店的门店数量决定了企业销售网络的成熟程度,也直接关系着营业收入的增长速度。而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点,想实现快速增长并不容易。实际上,创立于1997年的锦江之星是国内第一家经济型酒店,但因其扩张速度不够迅速,行业的第一把交椅已被如家稳坐。从最近5年的发展规模看,如家的门店扩张速度已超过锦江之星,后来者居上,这主要归功于多种经营方式的综合运用。在如家的体系内同时存在着直营店、特许经营、管理合同和市场联盟四种方式,由于直营店占有资金过大,不利于迅速扩张,如家从一开始就引进多种经营

4、模式,利用外部资金迅速增加门店数,而锦江之星在达到80家门店的时候才开始考虑特许加盟。而更多的竞争对手虽力图迅速扩张,却都面临着资金匮乏的瓶颈制约。 如家早在2007年10月就以3.4亿收购了七斗星,大规模的并购可以使如家获得更强大的扩张能力,“以并购换时间”能够使如家继续保持行业的领先地位。如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的,2003年IDG向如家投资200万美元,到2006年如家上市,IDG变现3 560.78万美元,翻了17.8倍,风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝,这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。 我们这次所做的营销策划目标正是保有如家现有经济酒店市场份额

5、,并在此基础上做出有效扩张。 1.2财务目标 我们制定此策划书,所制定财务目标为:年自助经营增加50家,收入1.7975亿元。加盟商增100家,收入0.775亿。预计年利润达到2.5亿元。2 如家酒店营销现状及相关分析 2.1营销现状概述 如家快捷酒店成立于2002年6月,是由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的经济型酒店。 如家快捷酒店的诞生始于创始人季琦的一念之间。2001年季琦在网上看到一个网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。作为携程网的创始人这时,言者无意,听者有心,他对携程网上订房数据情况做了分析,发现这为网友一语点破国内酒店的命门:豪华的不够经济,经济的不卫生、不实

6、用。于是,利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源,建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。于是,2002年6月,携程携手首都旅游集团(首旅集团相对控股)催生了如家。首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店,携程通过互联网向客户推广如家,两家共同合作经营,风险共担。创建半年后,如家就被评为“中国饭店业集团20强”, 2002年如家半年之内开了4家,到2003年底达到13家,如家在2003-2005年间进入了快速发展期,公司拥有的酒店数量由10家上升为68家,净收入由150万元增至2000万元人民币,截至2006年6月底,如家经营及授权管理的酒店数量已达

7、82家,筹建数量为57家,总收入已达到2.49亿元人民币,净收益为2700万元。2006年第3季度,如家销售收入同比增长106%,利润增长近3倍,入住率为94%。2006年10月,如家在美国纳斯达克上市,融资1亿美元。目前,已经上市的如家正处于良好发展势头,根据如家发布的财报显示,其2006年第四季度总营收1.791亿元(约合2290万美元),同比增长81.4%,比上一季度增长11.7%;净利润为1170万元(约合150万美元)。 目前,如家快捷品牌已经覆盖全国19个省和直辖市,遍布北京、上海、天津、杭州、广州、成都等38个国内主要商务城市,已在全国拥有131家连锁店,是国内发展最快,开业酒店

8、数目最多的连锁化经济型品牌。2006年如家获得中国品牌建设十大杰出企业,“金枕头”中国最佳经济型连锁酒店品牌,中国连锁经营协会“最具成长力奖”。 2.2宏观环境分析 现今我国国际国内客源稳步攀升,但我们也发现目前我国建成的酒店在数量结构上呈现的“两头大、中间小”的不合理状态,即质好价高的高星级酒店和质次价低的社会旅馆数量大,而质量与价格较适中的少。这使我国许多旅游者受消费能力及星级酒店房价的限制,在住宿设施的选择上,主要选择投宿亲友为主,其次为价格便宜的旅馆、招待所,只有少量悬着宾馆饭店。事实上,国内旅游者外出选择投宿亲友更多的是出于无奈,随着人们收入水平的提高,消费观念及消费习惯的改变,人们

9、出去下榻酒店将成为一种必然,但受条件限制,高星级酒店依然还是国内旅游者的主要选择,他们还是希望能有价格实惠,方便,卫生,安全的比较规范的酒店满足其基本的需要,这样就需要一大批能为国内旅游者提供基本住宿又实惠的酒店?经纪型酒店。 经济型酒店以接待中低层的商务客人、举家度假的家庭式客人、青年学生等客人为主。这些客人在消费上讲求实用性,要求酒店能提供价格实惠、简单实用的产品。 经过几年的迅猛发展,北京、上海、广州、深圳相对密集饱和的经济型酒店生态,近来已然发展到“肉搏战”的程度,如家、汉庭、速8、锦江之星等新老快捷酒店磨拳搽掌迅速扩张源于巨大的业务潜力。此前品牌经济型酒店只是扩张速度惊人,但从201

10、1年开始,在保存快捷增长的同时,同样进入了高赢利期。2011年上半年已上市4家经济型酒店,入住率和平均价格出现大幅上升,且盈利呈现加速增长态势,平均年利润增速在30%40%。 2.3消费者分析 如家酒店的市场定位精准。豪华的星级酒店价格偏高,廉价的旅馆又不够舒适,因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态,而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要,找到合适的平衡点,就能提升酒店服务的性价比,更好地满足客户的需求,如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业客户,并为其提供质优价廉的服务。房价介于159299元,远低于星级酒

11、店,同时为了保证高质量、低价格的服务,剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施,装修风格简单温馨,不追求奢华。其所倡导的“五星服务,四星大堂,三星品质,二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员,且忠诚度极高,会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局,以较低的成本实现了高额的回报。 对如家来说,消费群体以价格敏锐的国内旅游者、中小商务客人为主,市场规模大,需求稳定。在激烈的酒店市场中,如家将目标瞄准了白领一族商务客人及普通游客。他们中间许多人并不将就高档豪华,一切只要舒适、方便就行。例如如家往往都把酒店设在城市的繁华

12、区域,这就提高了客人出行的方便些。 如家的目标客户群多位普通游客,其出行的交通工具多为公交系统,因而如家的地点选择也多集中于公交线路广布的繁华市区,方便旅客搭乘公交出游。 2.4竞争环境分析 根据国家发改委公布的2006中国经济型饭店调查报告,截止到2006年初,我国共有现代意义上的经济型饭店连锁品牌50家,已开业饭店数超过600家。目前,宜必思、速8、莫泰168等国际经济型酒店品牌也开始进入我国市场,并且都保持着较高的客房出租率,但从表1可看出,我国前十强的经济型酒店中绝大部分还是本土率,但从表1可看出,我国前十强的经济型酒店中绝大部分还是本土品牌。与中国发展相对稳定的高星级酒店市场相比较,

13、经济型酒店的市场供应具有强烈的反差性。一是经济型酒店业态处于较高速的成长期,二是本土品牌占据较大的市场份额,三是市场扩张方式以直接投资为主。同时本土品牌占据较大的市场份额,三是市场扩张方式以直接投资为主。同时,发改委的报告也显示,在现有各品牌直营店改造前的物业中,属于酒店改造的比例为51%,而新建物业为13%,说明了经济型酒店的良性发展对改善原有酒店业资产质量、盘活国有资产、提升社会资源使用效率所起的重要推动作用。 从表1可知,2005年市场供应前10名的经济型品牌酒店成立的时间不长,平均为4年,而如家作为后起之秀,在经济型饭店中占有很大的市场份额。除目前排名第一的锦江之星外,如家快捷连锁在1

14、0强中可谓独占鳌头,遥遥领先。从时间上看,该酒店的发展速递可见一斑。 莫泰168、速8两家国外品牌的增长速度明显较快,增长速率超过了除城市之家外的其他本土品牌。可以肯定,未来几年中,我国经济型酒店的竞争将更加激烈。 在2006至2008年间,4大经济型酒店的数量迅速增加,占领了大众旅游经济消费的旅游市场,形成了具有中国特色的,独立品牌。根据2008年7月商业改革发展与中国饭店业协会发布的2008年中国经济型酒店调查报告提供的数据表明,随着2008年北京奥运会成功召开和2010年上海世博会的举办,中国经济型饭店部分品牌扩张速度达到200%?300%的增速,新品牌也不断的借鉴融合。目前形成了全国性

15、(如家、锦江之星)、区域性(七天、莫泰)和国际性(速8)三大阵营的竞争局面。3 如家酒店企业发展SWTO分析3.1 优势 连锁经营优势和市场占有率 。如家酒店创立于2002年, 作为中国经济型酒店行业的著名品牌之一,如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市,以直营和特许并存的模式经营连锁酒店近1000家,注册会员超过428万,形成了业内领先的连锁酒店网络体系。 本土企业的地域优势作为中国的本土企业,如家酒店的发展将比外资酒店更具有本土优势,尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析,如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不言而喻的。 资金优势 2006年10月在美国纳斯达克上市

16、股票代码:HMIN,作为中国酒店业海外上市第一股。 上市就意味着企业可以在资本市场获得更多的资金投入,这对正处于蓬勃发展时期的如家酒店来说无疑是一件好事,充足的投入才能保证企业在吸收人才、硬件投入等方面有更大的空间,除此之外,充足的后备资金对企业经营管理也有不可估量的作用。 综上分析,如家的优势在其强大的连锁经营、来自资本市场的资金优势、对市场有力的占有率以及本土化优势,这将是如家发展的强大动力。3.2劣势 企业管理问题。 据新华设社报道,吉林省通化市5月1日凌晨,一家如家快捷酒店发生火灾,已造成10人死亡,35人受伤。 这次事故的发生对如家酒店的影响是很严重的,在消防设施和安全措施两方面给如

17、家敲响了警钟,直接导致工商部门对酒店的开店审核有过去的3个月加长到6个月左右。 不得不说,这和如家的管理有关,迅速的非理性扩张带来的严重后果之一就是管理的滞后与服务质量的下降,相应的配套设施也收到公众的质疑。企业的发展如何才能快而稳,这将又一次引起酒店管理层的深思。 企业文化建设 。 打开如家的官网,你就会发现,首先你看到的就是订房热线和价位标准,带有浓重的商业化气息,而对企业的介绍和企业文化的篇幅却少之又少,对企业的发展规模、经济效应、新闻报道、盈利能力、加盟流程等均做了大篇的详细说明,那么企业文化的精髓在哪里呢?在官网这样一个如此重要的对外窗口,很容易让人对如家酒店产生不重视企业文化的怀疑

18、,至少在官方的网站上是这样体现的。 在如家酒店处于原始积累的疯狂扩张阶段,各种问题将接踵而至,在经济酒店业消费市场和管理部门的双重考验下,如家的管理层必须做出一系列强有力的应对措施来保证其品牌的市场占有以及盈利能力,这样才能持续发展,不断壮大。 品牌推广不足。 随着酒店服务对象的日益成熟,感性消费时代的来临以及酒店市场的日趋规范化,在全球经济一体化的大背景下,国际上拥有著名品牌的酒店集团开始大量登陆中国酒店市场,中国酒店业将进入品牌竞争的时代。品牌竞争是以客人的满意度、忠诚度和酒店的知名度、美誉度为核心的竞争,其关键点是如何把握消费时尚,抓住消费者的心理,打动消费者,把自己的品牌根植于消费者的

19、心目中。所以,品牌竞争实际上就是通过消费者的满意最大化达到市场份额和经济效益的最大化。品牌竞争要求酒店企业必须增强品牌意识,注重品牌的设计和推广,坚持以过硬的质量作为品牌竞争的基础,以独特、新颖、鲜明、引人入胜的形象作为品牌竞争的标识,以灵活多变的公关宣传作为品牌拓展的手段,以合理的价格作为品牌含金量的尺度,并以深厚的文化底蕴作为品牌的生命,从而在消费者的心目中确立酒店的品牌形象。3.3 机会 目前国内的经济型酒店业相比较家电业还没有形成像国美和苏宁那样的寡头格局,但是向其方向发展的步伐却一刻也没有停止,现在看来,照这样的发展速度,我相信变成那样的格局也是必然的结果。3.4 威胁 威胁是竞争的

20、产物,没有竞争就没有威胁。市场经济的多元性就是来自竞争各方,如家酒店在国内的经济型酒店中其最大竞争对手就是7天连锁酒店(7 Days),还有比如家酒店规模小的锦江之星、汉庭快捷酒店等。 面对如此激烈的竞争,我认为如家的压力会来自这几个方面: 1、价位,价格是消费人群做出选择的最重要因素之一,如家的价位相对于7天、锦江之星、汉庭快捷酒店等经济型酒店的价位没有优势。降价又会影响到营业额,如果引发价格大战的话,那将会对整个经济型酒店产生恶劣影响,我想各方也不想看到这样的结局。一旦价格战打响,那将没有赢家,行业利润将会得到更多的挤压,营销环节的支出还要不断增加,利润减少和支出增加,这将是企业的噩梦!

21、2、管理的精细化、服务的多样化 管理的精细化主要来自企业管理层,在迅速扩张的过程中,如何强化企业的管理,直营店和加盟店的不断膨胀是否会冲击原有的管理体系?从管理层到执行力,这个过程将是考验企业管理层经营水平的重要环节。 服务的多样化主要是酒店的经营服务模式和服务项目的多样化、全面化。比如房间设施的硬件配置和装修、色彩、卫生状况、安全措施、会员管理、客房管理等等,必须和其他酒店比较有自己的特色,实行差异化的优质服务,比如是否提供晚间牛奶和早餐、退房时间推迟、订单留房时间推后等等。 总 结 在激烈的市场中,如家酒店在扩张的同时必须充分发挥自己的优势,巩固市场占有率,找到新的利润增长点,提供更加精细

22、更加多样化的服务、加强企业的管理和文化建设,只有这样,如家的品牌知名度和才能强化消费人群的品牌意识,配合一流的超值服务必将加深消费者的忠诚度从而对企业的发展变得更为有利。4 存在问题及原因 1经济型酒店经营者的自身素质问题 如同其他服务行业一样,经营者在经济型酒店经营中扮演至关重要的角色:它向现有顾客和潜在顾客传递产品特性和价值,品牌内涵。但目前在国内市场,有相当一部分地处内地的经济型酒店是从之前经营情况并不太好的宾馆或者星级酒店改造而成,企业经营者并不具备经济型酒店经营的专业知识。一些设施简陋、环境肮脏的黑心旅舍趁此机会也号称自己为经济型酒店。这使得部分消费者对经济型酒店产生疑虑与误解,将其

23、与脏、乱、差联系在一起。这种情况在一定程度上影响了潜在顾客对经济型酒店的产品认知与需求增长。 2经济型酒店营销策略的误区 目前国内的经济型酒店普遍存在的问题是营销策略过于单一或者陈旧,这样就妨碍了经济型酒店行业的进一步发展。比如目前最为活跃的营销策略莫过于价格策略,以价格作为营销重点。但从长远的目光来看这种策略是危险的。因为历史经验告诉我们,恶性价格战导致企业走向衰弱。而在国外成熟经济型酒店应用相对成熟的色彩营销、文化营销、体验营销、情感营销普遍无重大建树,或者并没有达到行业共识的高度。 3市场定位不明确 在酒店行业的竞争形势下,如家经济型酒店和相似客源的酒店之间存在着客源的争夺,酒店没有明确

24、的市场定位和客源目标。如家经济型酒店标准房价格一般介于150元到200元之间,而许多三星级酒店的价格也在200元左右,价格相差甚小,经济型酒店和低星级为此介于此消费水平客源的混搅争夺中。同时部分本土品牌的经济型酒店虽然以经济型模式经营酒店,却因为争夺市场而向市场提供超经济型酒店设备设施等,提高了成本也脱离了经济型酒店的性质,使酒店不能准确的对准自身的市场进行定位和集中经营。如家经济型酒店如果不明确自身的市场定位,长期依靠低价策略和超范围供应而不是针对市场集中经营的话,将永远无法跟上国内其它地区经济型酒店的营业利润。 3、成本方面控制力度不够 经济型酒店顾名思义就是经济,能为顾客提供低廉的价格,

25、标准的服务和优越的住宿环境的酒店。酒店定位于“经济”,基本上是以客房为中心,不再设其它餐饮、康乐等服务设施,因此它的盈利空间极小,只能通过加强对酒店的成本控制,以获得营业利润。同时经济型酒店的客源本身就是因为酒店的经济因素而选择其入住,顾客群体对酒店的价格较为敏感,酒店要争取市场份额和市场地位,就必须保证酒店的价格优势,要有价格优势就要有良好的成本控制。成本控制是经济型酒店提高收入来源,增加盈利的最关键因素。因此经济型酒店要想取得较高的收益,就必须在成本上下功夫。实行成本控制战略是经济型酒店生存的根。但是福州经济型酒店在增加营业收入的问题上却没能在缩减成本这一方面入手,而是不断的调整酒店价格和

26、推出“无限服务”,从而以低利润来维持酒店 4住房的出租率 部分本土品牌的经济型酒店向市场提供超出经济型酒店标准的无限服务和酒店设施,其推出价格却仍旧追随经济型酒店的发展轨迹。如此一来,酒店初建成本和人工成本将升高,支出很难得到控制,使得这部分经济型酒店的成本支出已经超出传统经济型酒店的成本支出,因此如家经济型酒店难以良好的态势向前发展。 5 专业人才缺乏 人才是推动企业健康发展的力量源泉,无论从宏观角度,还是从微观角度来看,人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才,企业才能实现跨越式的发展。经济型酒店相对于传统酒店是一个新兴的酒店类型,酒店的经营缺乏专业的酒店人员,特别是酒店营销方

27、面的专业人员。人员营销是市场营销的一种主要方式,酒店营销人员直接与顾客交流沟通,推销酒店的产品和服务,解释或答复对方的疑问,与顾客保持双向交流。经济型酒店通过人员营销为顾客提供产品和服务信息,既可以面对面的为客人提供信息,又能从客人那里得到反馈信息,促进酒店能满足更多顾客的需求,争取到更多的客源。 在如家酒店行业市场上,大部分经济型酒店未能通过充分利用营销人员来取得酒店效益,许多经济型酒店并不重视酒店营销人员这一块资源,即使设置了营销部门,也未能对营销人员进行严格的要求。部分经济型酒店不重视对营销人员的投资,营销人员素质一般,处事能力、智商和口才远不及星级酒店营销人员等等都不利于经济型酒店的长

28、期发展 以上原因是如家及众多酒店都存在的问题,当然也是如家发展的机会。5 市场机会分析 1 经济型酒店与传统酒店的比较 正如经济型酒店概念所陈述,相对于传统酒店的区别主要体现在三个方面。首先是体现在规模上,经济型酒店的规模一般来说是小于传统酒店,客房数在100到200之间。而传统酒店则只有下限而无上限。如厦门天鹅酒店属于四星级酒店,公司拥有358间客房。而且从功能的规模上来说,经济型酒店主要功能是提供住宿,而传统酒店则功能齐全,合餐饮住宿休闲为一体。其次,顾名思义,经济型酒店的价格相对于传统酒店价格更低,体现其经济性。最后一点经济型酒店与传统酒店的不同是客户对象的不同,传统酒店面对的客户对象主

29、要以经济支付能力较强的商务客户及政府官员为主,而经济型酒店则是以经济支付条件有限的中小企业商务人士、休闲及自助游客人。 2 国内经济型酒店发展的基础现状 我国经济型酒店最初的发展始于1996年,上海锦江集团下属的锦江之星是中国第一个经济型酒店品牌。进入21世纪,各种经济型品牌如雨后春笋破土而出。从市场发展的现状来看,经济型酒店激烈争夺中国酒店业中端市场。 中国经济型酒店行业成长迅速,出现了一些影响颇广的民族自创品牌。具有全国影响力的有锦江集团于1996年创建的锦江之星,首都旅游国际酒店集团与携程旅行服务公司于2002年共同投资组建的如家酒店连锁。此外,还有一些地区品牌的经济型酒店,如上海地区的

30、莫泰168、宝隆居家,华南地区的7天,北京地区的欣燕都等。这些品牌呈现蓬勃的发展趋势,在短短的几年时间里得到迅速的扩张,一些地区品牌正在积极向着全国品牌的方向努力。 3 如家酒店的发展机会 目前,经济型酒店因供不应求而备受国内资本追捧,国内外的酒店投资者和酒店管理公司,都形成共同认识,近期在中国发展高档酒店已不是投资酒店的最好选择,经济型酒店的发展是酒店的新机会。对此万豪还专门请咨询公司作了中国未来酒店业发展报告,结论之一是,经济型酒店是一个新热点、新机会,比高档酒店有发展前景 。如家自2002年开业以来,逐月递增的入住率也证实了经济型酒店的大好前景。对比国内各酒店的经营情况,我们可以得出如家

31、在经济型酒店市场占有很大份额。6 如家市场营销战略与策划方案 6.1产品策略 如家使用分体式空调,冬天使用暖气,只有建占地50?100平米的小餐厅,把更多的空间变成客房,餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆,干脆就把餐厅省了。对于要住几天的顾客并不是天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格,不太注重餐饮和其他过量服务,提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多,一般大堂不是很大,装修也并不豪华,但要求一定是整洁的。 6.2 价格策略 如家的价格策略是低价格策略。规模经营,平民路线。从打造大多数人住得起的酒店出发,如家把他的这种价值观深深地嵌入每一个细节之中,从高成管理到普通员工都最大限度的发

32、挥其作用,以减少其费用,在保证服务质量的前提下,在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬,该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格,提高了服务水平和效率。这样如家就有一个成本的优势。 6.3渠道策略 酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值,就在于客人即使没有去过某一家新店,但他在同品牌的别的店的体验会告诉他,这家店的服务和去过的店是一样的。连锁方式可以提高企业的竞争优势,具体来说,就是能够分担风险并获得规模和范围经济、提升企业的竞争力,所以企业必须借助连锁的资源共享效应,尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。如家酒

33、店连锁采取的正是多样化连锁形式,如家直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。这四种经营方式都有其优点和不足。如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。 6.4促销策略 如家在酒店外表的装扮方面独具一格,黄色的外表,给人以醒目的感觉,易于消费者发现。同时如家根据不同的地区,不同消费人群,不同时期开展不同的消费者活动。例如,在五一时期,针对大学生消费人群,采取搬家的促销策略,如家这以灵活多变的促销策略,能够使如家更好的适应市场变化,根据市场的自身的变化作出相应的调整,这样不但有利于提高自身的竞争力,更有利于得到消费者的认可,进而提高消费者的品牌忠诚度。 6.5人员策略 “以人为

34、本,员工第一”的原则是服务业公认的原则。如家同样坚持这一“以人为本”的原则。如家非常注重企业文化的建设,尊重员工的意见,把对员工的关心落实到实际行动中。“草根会议”营造沟通氛围管理员工关系,必须首先了解员工的真实需求。如家有本专门的内部刊物,叫做如家人,大量稿件都是来自一线员工,记录新店开张的紧张与压力、分享同事互助的感激之情,这些都折射出如家内部平等亲密的氛围,这种氛围其实在如家创业初期早已有之,但难能可贵的是,在如家近年来的迅猛扩张中,这种亲密、平等的氛围不但没有减弱,反而在不断增强,人与人之间的关系不但没有疏远,反而更加亲如一家。在成本控制和服务品质上,如家非常严格、锱铢必较;但从文化氛

35、围和员工关系上看,如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。正是这种与业务经意相匹配的管理模式与文化特点,支撑和推动了如家在过去六年中的快速发展。7 推进步骤 在未来五年中要解决如下问题,并对其实行方案费用预算。先对企业五年间面临的问题作出解决方案。五年分为两个阶段,第一阶段为一、二、三,三年,第二阶段为四、五两年。第一阶段主要是找出如家存在的问题,和解决这些问题。第二阶段,通过更多营销手段让广大消费者认同如家,带给消费者出门选如家的理念。 7.1解决经营者素质 加强对经营者专业知识教育,提高自身营销素质,起到带头作用,让客人来到酒店,就仿佛回到了家中。做到宾至如归。 7.1.1.领导带头,树立正

36、气 针对有些公用企业管理者严格要求自己的力度不够,进取心不强等问题,必须强调树正气,致力于自身政治素质的提高。引导他们通过学习特色理论,提高为人民服务意识,增强对重大问题的决策能力、综合协调能力。要正直为人,正派为"官",正确掌权。在修养方面,要做到自重、自省、自律、自立,在事业上埋头苦干、任劳任怨、忠于职守。还要勇于探索、不断进取,树立创新意识、超前意识和效率意识,开创公用企业各项工作的新局面。 7.1.2.摆正位置,以"位"谋"为" 在一些公用企业中,有些管理者仍然受到 "官本位"思想束缚,把"官&q

37、uot;的大小作为自己行为的着力点,把高职位当成自己的奋斗目标,很难进入市场经济需要的角色。所以,必须摆正"位"与"为"的关系。所谓"位",是指管理者的职位,即在公用企业的管理岗位上所处的地位和担当的责任;所谓"为",是指管理者的作为,在履行岗位职责中所表现出来的能力和取得的政绩。摆正"位"与"为"的关系,就能以一个平常的心看待名利,用超常的工作水平,赢得非凡的管理业绩。 7.1.3.科学思维,大胆创新 当前,一些公用企业管理者局限于落后的思维模式,缺乏科学的思维方法,在企业

38、发展方面缺乏新思路,在企业改革方面没有新突破,使公用企业的体制改革步伐缓慢,生产效益提高幅度不大。所以,公用企业要大胆创新。一要在实行"企业干部任前公示制"上大胆创新,扩大人事制度民主,防止和避免用人失察、失误,遏止用人上的不正之风;二要在破解"能上不能下"的难题上大胆创新,制定"能者上庸者下"的硬杠杠,做到有章可循,有矩可依;三要在清除"论资排辈"上大胆创新,避免公用企业管理者出现"断层"现象,贻误和影响企业的发展。 7.1.4要替换价格战的方式 价格战在短期看来是有益于企业发展的,但是从长远

39、角度来观察,价格战是自己在砸自己的牌子,一提到如家便会产生一种消极态度 。 要向国外那些企业学习,企业间互相合作,互相促进,变更营销模式,采用色彩营销,文化营销,体验营销,情感营销等方式。 策略是防患于未然,就是要防止情况进一步恶化。今天很多企业被迫卷入价格战,其实是几年前自己种下的苦果。钱好赚的时候,一些企业把赚来的大笔资金投入到其它领域去,吸引了后起的竞争者又降低了自己反击的能力,所以今天挨打是当然的,你没有拿到钱以后去继续扩大做广告,去使自己的品牌走向更加强大,以至成为后入者的巨大障碍,而相反是搞去消费,搞生产、非生产性投资,就是错误的选择; 是表明自己的决心,我是行业内的一个大企业,有

40、什么样的决心去达到什么样的目标,要表明自己的成本优势,比如说可以跟客户讲,任何时候到市场上找出最便宜的价格来,我都按这个价格给你,这些经销商就不会经常转来转去了,就不会经常挑起战争了。一些竞争对手也害怕了,因为看你确实成本低,要跟你斗时就可能考虑别打价格战了,而从别的领域突破。 7.1.5明确市场定位 关于如家酒店的市场定位调查。如家酒店主要针对于较低收入的人群,以经济实惠为出发点。 7.2营业推广 营业推广是一种适宜于短期推销的促销方法,是企业为鼓励购买、销售商品和劳务而采取的除广告、公关和人员推销之外的所有企业营销活动的总称。 酒店的营业推广主要是针对追踪消费者和酒店中间商而进行的,由于两

41、者之间的需求有一定的差异,所以酒店在进行其营业推广活动的时候,也应该注意在方法上有所不同。酒店的一般顾客比较关注自身消费的利益,而中间商则比较注重自己的经济利益的获得。 7.2.1 价格优惠 当酒店产品的价格成为激发顾客购买行为的主要因素的时候,酒店使用几个优惠的方法往往会取得比较好的效果。目前,很多酒店都在自己经营淡季或是特殊的时期里推出优惠的价格项目,从而招徕客源。这种以价格取胜的方式可行性比较强,对于酒店的顾客或是中间商都有比较大的吸引作用。 7.2.2奖券和抽奖 酒店所推出的奖券和抽奖都是用来刺激顾客进行购买的诱因。作为奖券,酒店可以把它附载在报纸、杂志以及宣传材料之中;或是通过邮寄直

42、接寄送给顾客;当然,酒店还可以将奖券在顾客消费的时候就赠送给他们,以求在第一时间内去刺激他们的再次购买和消费欲望。 酒店抽奖的形式多种多样,目前在美国和欧洲有许多的酒店就采用一种幸运抽奖的方式,凡是在本酒店消费的顾客都有机会参加这种抽奖活动,一旦顾客中了奖,他们就可以获得一些酒店提供的实物或是一次免费的服务作为奖品,以使他们更进一步地接近酒店的产品,并在此过程中获得身心的愉悦。但是,酒店在举行抽奖活动的时候,一定注意要实事求是,不能出现只抽无奖的情况,这样会使顾客产生反感。 7.2.3提供酒店的产品样品 有时候,酒店可以让一些顾客先试住或是品尝自己的产品,再向他们收取费用,或是进行大量的销售。

43、其实这也是酒店的一项很有竞争力的高招,这种方法对于消除顾客不了解酒店的顾虑有很大的帮助,尤其对于中间商和酒店大型宴会的办理者的购买是十分有效的办法。 7.2.4退款和折扣 给予没有得到满意服务的顾客以全部或是部分的退款或是折扣是使顾客对酒店产品质量充满信心的一种保证,同时也是酒店吸引顾客的一大有利条件。比如,美国的酒店规定,如果顾客送洗的衣物没有在规定的时间内洗好并送回,酒店将不得收取顾客的洗衣费用;再比如,如果在酒店餐厅内,客人所点的菜肴没有在规定的时间内送到的话,这桌客人就将免费享有这顿佳肴。这种方法对于个人或是少数的消费者,是行之有效的。 7.2.5 优先照顾 酒店对待自己的特殊顾客,比如说重要顾客、贵宾、酒店俱乐部的成员、长期的客户等,可以实行一种具有个性的特殊服务。酒店可以为他们优先进行订房,定期地给予他们一些特别的礼品,或是赋予他们在酒店内部就可以将支