高效率低成本运维模式浅析V1实用精品资料

1、“高效率、低成本”运维模式浅析赵鑫、纪锴、韩旭东、郝长征摘要：各电信运营商在经历了几次重大的变革后，在技术快速发展、网络频繁演进的情况下，原有的运行维护模式很难快速、有效适应市场的竞争。联通公司在2008年融合后，在2010年的年初开展了深度的机构整合，作为机构三大主线之一的运维部门，其人数超过公司的30%，在维护的网络规模多、设备繁杂、分工较细等因素下，形成了多部门、多专业的维护模式，如何更有效的发挥运维的网络资源优势，提高专业人才的工作积极性，打造精品网络，为市场提供优质的服务支撑，是目前面临的主要难题。本文在运维组织结构、网络融合、人员、成本等多方面进行了分析，结合多年的工作经验及目前先

2、进的管理理论，提出了一系列的建议，为公司改革与电信运营提供一些具有实用价值的解决方案。关键字：运维 融合 效率 演进一、前言面对我国电信运营市场的激烈竞争，各电信运营商经历了一系列重大的变革，在时代赋予的机遇与挑战面前，中国联通公司正在大刀阔斧的开展公司融合工作，并于2010年初深入实施了内部机构整合工作。运行维护部门作为公司市场发展的强大支撑后盾，面临着两个急待解决的课题，一是在不断增加的网络基础设施情况下，如何能最大程度的发挥网络资源优势，保证网络不仅能够安全、正常的运行，不断提高网络的运行品质的同时，还要进一步降低成本、增加效益，实现上市公司要求的利润最大化；二是在公司近年来不断的变革当

3、中，部门较多，工作协调成本增加，运维部门的人员缺乏积极性，公司整体工作效率相对较低，因此如何在保持稳定的前提下，最佳的实现结构调整与正向激励。本文详细、深入地分析了目前公司维护体制、机制的现状与存在问题，在先进、科学的管理理念与长期运维工作的经验结合下，提出了适合企业运维发展的一些现实性建议，仅供业内人士参考。二、运行维护体制现状及优化建议（一）运维组织结构现状分析目前联通各省分公司运行维护部门的设置情况如下图所示：运维部网络管理中心集团客响中心线路维护中心机动通信中心运维部网络管理中心集团客响中心设备管理中心数据维护中心外围设备中心光缆中心电缆中心维护中心片区支撑中心生产管理生产管理生产管理

4、建设运维部客户服务、设备维护、线路维护业务管理、工作协调、服务支撑省级地市级旗县级省公司层面的运维部为管理部门，其他中心为生产部门。盟市分公司由于网络较多、业务繁杂、服务多样，在工作细化的同时，组建了更多、按专业划分的部门，这些部门的确在一些工作方面、在一定的时间内发挥了较好的作用，但随着公司不断的发展变化，曝漏出了一些问题：1、维护部门机构多，协调管理成本高，工作效率低。例如，制定一个大客户组网方案，因为分工较细，需要运维、网管、客响、线路的各部门人员参加，在方案确定后，在进行流程审批时，也需要在各部门流转。2、地市与省公司机构设置不统一，部分工作难以直接落地。从省公司网管中心发的工作通知，

5、要在地市的多个部门进行协调解决，往往流程复杂、时间长，工作不能直接、快速、有效的落实。3、维护管理界面不清，部门之间扯皮现象多。 由于维护部门承担的往往是重大的安全保障项目，不仅责任性强，而且强度较大。多个部门的存在，需要通力配合完成，而交叉工作是不可避免的，就造成了麻烦的工作尽量推给其他部门，以及多头管或无人管的情况。4、制度流程多样化，管理语言不统一，工作效率低。由于部门多、分工细，需制定相应流程来保证工作的有效开展，但无法达到标准、规范化。（二）运维体系调整模式为解决上述问题，就需要“构建一体化运营体系，统一维护管理语言”，即建立完善一个良好运维组织结构，并辅以高效的流程制度，提高执行力

6、。现说明如下：1、运维体系调整总体原则（1）能集中则不分散，能远程维护则不进行现场维护（2）客户服务力求“一个部门负责或一站式服务解决”，做到“第一时间和第一现场”解决问题（3）网管集中维护原则：集团、省公司二级网络监控，盟市分公司本地接入网络监控和现场维护2、“维护集中化，服务标准化”思路（1）简化组织机构，统一部门设置；（2）推行省公司、地市分公司两级管理体系；（3）执行省公司、地市中心局、旗县局三级维护体系；（4）建设支撑系统，发挥统一生产指挥、调度作用 ；（5）实现以客响中心为核心的客户服务保障体系；（6）实现从“网络维护”向“网络经营”的观念转变。3、机构优化模型要重新明确省公司层面

7、各部门职责，实现网管中心生产的集中监控与统一调度，实现客响中心对市场业务支撑的一点受理服务。更重要的优化是在地市级维护层面，要整合各生产中心职能，实施大运维的组织架构。组织结构优化模型如下图所示：运维部网络管理中心集团客响中心线路维护中心机动通信中心运维部（光/电缆）线路维护中心生产管理生产管理生产管理建设运维部客户服务、设备维护、线路维护业务管理、工作协调、服务支撑省级集团客响中心集中操作维护中心地市级旗县级（1）运维各部门职责分工 u 网络运营部为管理部门，其他中心为生产部门，运营部负责对各中心考核、监督和管理。u 客响工作方面实施客响体制改革，划分省公司、地市分公司的维护界面。增加受理调

8、度职责，负责受理市场部门的全部需求，分解工作并向相关部门派单，并督促完成。u 集中操作维护中心：省公司网管中心负责骨干网络、各盟市城域网核心层网络业务层面的维护与业务调度，并进行具体故障的处理工作；地市分公司集中操作中心负责业务层及承载设备的网络监控维护，负责骨干网及城域网的承载设备与接入网络的硬件维护。u 线路维护中心：省公司线路维护中心负责全区光、电缆生产统一指挥调度，地市分公司维路维护中心负责本辖区内的干线、本地网光、电缆的日常维护工作。（2）运维部的转变及岗位设置运维部是网络维护与网络经营、市场服务支撑的管理部门。因此运行维护部更名为运营部更适合。原有的运维部是以专业来设置岗位，如传输

9、专业主管、交换专业主管、数据专业主管、动力专业主管等。在转变后，运营部内不按专业设置岗位，主要设置岗位情况为：综合业务管理、网络管理、成本管理、人力与考核管理、资源管理、应急管理、网络产品管理。各岗位职责描述如下：n 综合业务管理岗：负责网运培训管理工作，组织制定全区网络运维培训规划及年度培训计划，组织进行并协调开展全区运维人员的各类培训工作。负责对全区网运培训工作的考核及相关统计上报工作。负责网运工会小组工作。负责本部门综合工作，负责本部门文件收发管理工作。负责本部信息管理工作。n 成本管理岗：负责网络运维全面预算管理工作，负责组织编制全区网络运维科目及网络运维成本定额测算、预算。负责网络运

10、维成本管理、控制及成本分析月报、季报的编制和上报工作。负责本部门成本预算的编报及成本控制工作。n 人力资源与考核管理岗：负责制定并组织实施工作发展目标，分解质量评估、考核指标，完善绩效评估考核办法，监督检查全区工作完成情况并进行考核，奖优罚劣，贯彻落实激励机制。负责制定与完善本部绩效评估考核制度。在人力方面主要是对全区的运维人力资源的管理工作，负责岗位任职资格评价，运维人员职业生涯设计与管理，全区运维人力资源的使用等。n 资源管理岗：负责网络资源管理工作，合理配置、调整网络资源。负责与集团公司的对口承接及对市场与建设的网络资源支撑响应。负责全区运维固定资产管理工作。n 网络管理岗：组织进行传输

11、、数据、交换等网络的评估、优化工作，制定网络发展规划、网络优化方案。负责提出技术改进、设备更新改造、补缺配套、大修理等计划。n 网络产品管理岗：根据技术发展、网络演进，现网资源情况，制定网络产品与服务产品，制定相关的制度与管理办法，推进全区网络产品的规范化管理，为市场提供网络产品支撑。n 应急通信管理岗：组织制定应急通信保障预案，组织抢险救灾等应急通信保障工作。组织各维护生产单位处理重大网络、设备障碍，并对障碍进行控制管理，及时总结经验，制定防范措施。组织制定并落实分级维护管理责任制，组织开展通信网络安全管控工作。目前中国联通公司在年初实施了机构改革工作，将原来的固网运维与移动网络运维相关部门

12、合并，机构的统一，职能的明确，会加快工作效率的提高，提高执行力。简单的部门设置完成后仍需要进行深入的变化，好的岗位设置、流畅的配套机制，将会提高管理能力，促进生产，达到预期效果。三、网络融合是运维的必经之路（一）技术演进、网络发展为运维工作提出了挑战也带来了机遇1、FMC对运维挑战FMC指固定与移动的融合，是基于固定和无线技术相结合的方式来提供通信业务。FMC既有网络层面的融合，也有业务层面的融合，还有终端层面的融合。FMC对于网络层面的融合会驱动承载网、核心网、移动网有共管趋势，同时多技术网络的维护管理会是一个较大挑战。网络融合的模型如下：核心网承载网综合接入网互通捆绑整合业务平台融合的OS

13、S/BSS融合的网络管理网络层面业务层面运营层面2、ALL IP网络的运维挑战：如果说FMC距离网络的发展还是存在许多未知因素的趋势，那么网络的全IP化这一特点已成为了共识。这一趋势的挑战特点如下：Ø 接入、数通、光网在承载技术特性上逐渐趋同，通过共组网支撑网络业务的灵活部署；Ø IP本质是“尽力而为”,对维护人员要求高；Ø 控制平面的问题监控难度大；3、网络发展在FMC、ALL IP的长期发展趋势的引导下，对于网络必将向扁平化、IP化、智能化前进，同时在新技术的不断商用引入后，传输、交换、数据等专业网络向下一代网络逐渐发展，运营商在“光进铜退”、“宽带提速”等方

14、面已开展了较大的行动，推进接入网向全光化、PON网络方向转变。（二）网络维护存在的问题1、现有维护设备列表网络分类内容描述语音网PSTN、软交换、智能网、193、PHS、SCDMA、RSYS、无线接入ETSIP数据网CHINA169（其中接入网中包括ADSL、以太网、光纤网、EPON、WLAN等）、165、CNCNET、IDC、支撑系统等（宽带认证系统、流量监测系统、宽带测试系统、安全防护系统、DNS）基础数据网ATM、DDN、分组、电报IP承载网A网、B网信令网HSTP和LSTP 同步网A网、B网传输网A网、B网。国际干线、一级干线、二级干线的波分及SDH系统，本地网波分及SDH。设备种类包

15、括DWDM、ASON、SDH、MSTP、PDH、微波。光缆网络一干光缆、二干光缆、本地网光缆动力空调高低压配电设备、变电设备、发电设备、整流设备、UPS、蓄电池、监控设备、空调等应急通信小型、轻型、大型应急通信设备从上面的维护信息可以看出，网络维护上存在以下困难：（1）设备种类多且杂，不利于掌握多专业技能人员队伍的培养，综合维护困难较大。（2）网络复杂，规模不断扩大，重要性越来越高，网络安全性较为薄弱。（3）网络资源的管理、运营、保障不完善，共享性差，整体资源的调配能力弱。（三）网络融合是企业发展的必然之路在公司变革过程中，光缆、传输、交换、数据等网络已形成了多套共存的局面，面对众多的网络，要

16、打造成服务精品网络，就要在不断建设壮大网络规模的同时，还要整合、优化现有网络，做好网络的优胜劣汰。网络融合是一个必然选择，它是一项非常具有战略意义工作，而且也是一项复杂的工作。1、网络融合对运营管理的要求（1）从对电缆的维护转向对光缆的维护；（2）对接入设备的维护转向对用户的服务；（3）要求高技能维护人员对核心设备集中管理，对业务集中配置；（4）要求承载网络具有很高的安全性；（5）健壮性对各类业务影响很大；（6）要求全网集中管理、集中配置（初步采取物理集中的模式）2、科学合理的制定退网模型与机制要融合现有网络，减少网络层级及设备种类，打造精品网络，提供高质量的通信服务，就要将旧有设备进行退网。

17、主要原则为：（1）要按照网络演进，有计划有步骤引进新设备，核心设备种类不超过2种；（2）实施设备退出机制，降低维护成本、运行成本；（3）开展设备退出机制评价项目。设备退网评估需考虑的因素如下表所示：项目权重新技术设备旧设备每线能耗10机房空间占用10业务提供能力30维护成本支出30故障率20每线能耗：节能减排是我公司的一项重要的工作，因此要将能耗节电的情况作为评价设备的一个重要指标，如果耗电较大就要考虑将其退网。机房空间占用：由于目前技术发展较快，为满足市场的需求，要不断建设新设备，机房空间面积是有限的，如果旧设备占地面积较大，就需考虑退网了。业务提供能力：设备更新换代较快，因此如果设备的业务

18、开放能力较差，就应考虑退网。维护成本支出：由于公司的成本每年都在压缩，由于维护成本占用较多，将会影响到其他设备的维护质量，因此在进行支出比较后，如果占用成本较高，要考虑退网。故障率：网络安全稳定的运行是运维工作的关键，设备频繁发生故障，不仅会影响通信质量，还存在具备相应的应急预案、准备备品备件、支出维保成本、占用人员精力等问题，因此如果设备不稳定，故障率较高，可考虑退网。根据对上述因素的评估，当新旧两种设备分值相差达到50%以上，建议退出旧设备。这些仅是需要考虑的重要因素，当然在退网时还会面临一系列复杂的问题，如用户信赖程度、割接难度、投资大小等，需要综合考虑。3、运营层融合网络设备融合后，在

19、管理方面也需要有强大的支撑手段，因此对于运维管理系统的融合也是至关重要的。OSS的融合需要遵循如下原则：（1）OSS应遵循公司总部对IT系统的整体建设思路，切实发挥OSS系统在运行维护工作中的核心作用。（2）健全支撑系统的建设，逐步完善专业网管、综合管理平台、资源管理平台、业务调度与故障处理网管。实现运维支撑真正的“面向业务、面向用户”的转变。以有效支撑运维体制转变。（3）专业网管模式的构建：先集中，后融合。（4）以省公司网管中心为核心进行全区骨干网络的生产监控与指挥调度，可根据网络维护工作建设辅助管理平台，分区域、分层级开展网络监控工作。4、维护成本精确管理为了降本增效，提高公司的利润，就是

20、降低成本支出，但同时由于网络规模的增加，所需要的维护成本也相应增加，因此对于维护成本的管理就要更加精细化，就要做到：（1）要加强对旧设备、夕阳业务等的退网成本研究，提高资产产出率；（2）提高维护费用使用效率，向重点业务、网络和客户倾斜；（3）加强新业务前期投入、后期维护成本和收入的精确管理。（四）网管集中及统一生产1、OSS现状分析经过多年的建设，已经初步建立起由网络质量和业务监控、专业维护管理和运维管理三大部分组成的OSS系统。网络质量及业务监控方面使用的网管有集中告警监控系统、无线市话网络优化及监测系统、七号信令监测系统、宽带业务监控系统、动力环境监控系统等；专业维护管理方面的网管有本地网

21、网管系统、IP综合网管系统、传输综合网管系统、软交换网管系统、IP承载网网管系统、LSTP网管系统等；运维管理系统建设了电子运维系统、综合资源管理系统。 目前需要解决的问题是现有OSS系统老化严重、功能不全，缺少先进、健全的网管系统，支撑手段无法满足维护需要。网管是运行维护工作中很重要的工具，如果没有较好的网管系统，将会造成工作效率低下、效果较差的问题。由于业务种类多、设备类型多，为网管系统的建设与使用都带来了一系列棘手的问题。因此，在未做好网管的长远规划前，为提高工作效率，可以先以物理集中的方式将网管系统放置在一下办公场所下，有利于各专业的通力合作，可减少工作链条，并实现远程监控、统一指挥的

22、生产方式。2、骨干及本地网层的维护职责划分从集团公司来讲，将作为三级网管管理，即集团网管、省级网管、地市级网管，主要的职责为：集团网管：负责骨干网网络及设备的集中监控、统一维护管理，负责骨干网设备的数据配置调整、故障协调处理等工作；接口省级网管及相关维护部门，配合省级网管完成地市城域网间的流量优化调整、割接及故障处理；省级网管中心：负责本区范围内骨干网设备和中继电路的属地维护管理，负责区内各盟市城域网业务控制层及以上网络及设备的集中监控维护管理，并负责区内大客户业务开放的统一数据配置管理；向上接口集团网管，服从集团网管统一指挥协调，向下协调盟市公司集中操作维护中心开展维护工作；地市级分公司网管

23、：负责辖区内骨干网、城域网核心层、业务控制层设备的属地维护操作，负责城域网接入网络和设备的维护管理；负责业务直接相关的接入设备业务数据配置、业务开通调测、故障处理。3、接入网维护思路接入网是最贴近于用户的通信网络，因此维护质量的好坏直接会被用户感受到，因此要保质保量的完成接入网的维护工作，在固定网方面，目前给用户提供的主要有语音业务、数据业务，网络接入模型如下：目前的维护现状是多部门、多专业人员进行维护，因此会存在如果用户投诉一个故障，会有很多不同的专业人员共同为其分析解决，这不仅会造成工作效率低，可能还会无法及时解决问题，从而带来用户的投诉升级，甚至是转网的后果。因此加强对接入网的维护非常重

24、要。目前维护方式上是采取三段式维护，以PON设备为例，其中OLT归维护中心、ONU归客响中心、光缆归线维中心。为避免多部门、多人员的低效运作，接入网的维护方式应采取由客响中心进行维护，客响中心中的维护人中应不分专业，要进行综合维护知识的培养。4、 网管集中需要关注的问题（1） 投资较大，建设不会一步到位，动力环境监控不到位，实现机房综合维护还不具备条件；（2）磨合时间较长，对效率存在影响；（3）集中后，地市人员将减少对重要设备的操作，维护技术水平可能会下降；（4） 综合人才短期内短缺，会一定程度上影响工作；而临时性的培训无法实现全业务人才的快速成长（5）员工维护观念的转变。由于工作习惯与企业文

25、化的影响，员工需要一定的时间来适应集中维护的模式。四、运维人员资源管理及岗位设置（一）运维人力资源现状分析1、按专业划分以某地市级分公司为例，运维人员资源分布情况如下：人员现状存在问题：存在的主要问题：（1）维护岗位专业分工太细，无法满足综合维护要求。（2）维护人员配比不合理：管理人员多，数据专业人员少，不能适应公司发展需求。（3）专业技术维护人员新老断档现象严重，专家级维护人员稀少，影响维护生产。 （4）人力资源整体匹配缺乏科学测算依据，维护人员匹配差异较大，影响公司整体发展。2、按岗位划分，人员现状分析（1） 现有岗位设置和薪酬分配情况全区盟市分公司（不含旗县局）共计2281人，其中经理（

26、主任）占3.24%、副经理（副主任）4.6%、班长（技术主管）为11.66%、一线维护技术员工80.49%。岗位设置上，分助理、主管、技术经理三个岗位级别，按年限将助理、主管又区分为2个级别；对应的绩效分配情况为按岗位级别取酬，不能按工作能力、工作量分配，同样工作内容和工作结果，岗位不同的人，报酬是不一样的。（2）现有岗位设置和薪酬分配存在问题 u 技术岗位序列少，同时由于各种原因，多年没有调整，激励政策缺乏时效性；u 不能体现“业绩导向”分配机制；u 不能体现对广大优秀专业序列骨干员工的激励作用 ；u 不能实现“能上能下”的职位动态管理机制；u 优秀专业技术员工只有通过职务晋升实现职级晋升，

27、专业序列岗位通道较窄。（三）推行科学岗位体制，提高员工工作效率1、人员结构调整及岗位优化原则（1）人员配置要与业务网络收入贡献率相匹配，即要提高IP、3G、增值业务和综合维护人员比重，对于传统的传输、交换、电源等维护人员要向综合维护发展；（2）要积极探索维护外包/代维业务管理模式，可以将业务收入低的网络交其维护，从面能释放有效人员开展更加重要的工作。整合网络人员队伍，统筹维护力量，满足资源统一协调，生产统一管理，流程服务客户的要求；（3）岗位与职责对应，岗位动态管理，推行内部轮岗制，扩充员工的技术知识，满足员工的技术价值需求，控制人员的流入与流出；（4）提高维护人员工作待遇，实施双通道，提高维

28、护人员工作的积极性、主动性，提升员工责任岗和归属感；（5）保护老员工的权益：综合考虑公司现有岗位情况，根据个人意愿可在市场部门的营业咨询等岗位或维护部门的机房值守、旧设备的基础维护、工程随工、验收等工作。老员工工作安排要注重老员工的经验、责任心。2、 运维人员及岗位优化措施（1）在地市级公司Ø 压缩管理人员，调整到维护一线。目前部门较多，管理成本过高，无效管理人员占用技术人才资源，可以将副主任、班长等人员通过合理的激励向维护生产一线转移，一方面可充分发挥其较好的专业能力以便于维护工作更好的开展，另一方面可释放管理成本，整体提高工作效率。Ø 充实客户响应人员，提高服务支撑水平

29、；Ø 增加专家队伍的薪酬，将管理人员迁移到维护队伍当中；Ø 职责整合、技术转型，传统维护人员向IP、综合维护管理过渡；Ø 提高网管集中值班人员能力，直接处理故障，减少再次派单环节；Ø 光、电缆线路中心合并，有利于尽快向光缆维护转型； （2）旗县级分公司优化措施健全维护班组、人员综合化；强化维护班组的设置，并由地市分公司运营部直接进行业务管理；综合培训，由地市分公司各技术中心作为支撑，并进行作业、生产考核。五、考核与激励管理在组织结构、岗位设置、人员配备的情况下，就需要科学合理的考核来加强管理。杰克韦尔奇曾说过“绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，

30、而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力”。由此分析，我们可以得出绩效目标的含义：1、 目标不是为了考核，而是为了牵引；2、 “目标不是指标”，量化KPI指标不能代替目标；3、 目标一定要简单有效、重点突出。（一）优化考核体系，激活组织效率目前的考核指标一直以来都是以运维的工作为出发点，涉及对市场的服务并不多。要做好运维服务，就要从运维部门以外的环境来看待及考核运维的工作情况，优化指标就要将维护指标前移，以后台对前台的支撑和服务指标为主，建立面向客户感知的维护指标体系。主要措施有：n 取消与收入管理方面相关的考核项目。n 增加前台部门对后台支撑部门的考核内容，包括政企、家庭、个人三个部分的客

31、户服务考核，使运维考核指标能够更好地发挥导向作用，指导完成各项网络运营工作，在成本、质量、服务等方面得到更加有效的改善，提高公司的市场竞争力。n 实施人员定额与工作量配比，做好工作量化与效率管理。（二）开展量化工作，进行精细化管理与考核在地市级同部门间进行横向比较，通过合理组织，提高工作效率与质量，确保工作任务的完成。由于量化工作无法精确评价，可以考虑对部门及人员进行整体评价，按照中等技能人员实际计量其工作量，即根据工作量化的结果，计算人均工作时长、达到的效果、使用成本等多维度来反映的结果，以此为依据在盟市同部门间开展网络维护组织效率评价进行横向比较，反应出效率的差异并以此进行人员定额与人员工

32、作迁移的考虑因素，同时也可以对地市运维工作进行评价考核，以促进全区维护部门组织效率的提升。对于人员少、在平均维护量以上的部门、地市，可以考虑匹配相应的维护成本开展代维的试点工作。可以先从生产部门，随后是管理部门逐步开展工作量描述，工作量可以作为考核与人员定额参照数据。下面是量化考核的因素及内容：项目考核内容考虑系数网络维护人均维护固定电话数人均维护宽带用户数人均维护局（站）局站重要等级人均维护网元数网元重要等级具备支撑手段局（站）局（站）覆盖平均范围（三）开展个人评估承诺，挖掘人力资源潜能1、指标量化要对员工个人进行全面评价，需要注意三个方面的情况：既要看结果，也要看关键过程行为；既要看业务目

33、标结果，也要看人员管理目标和个人能力提升目标结果；要基于个人绩效承诺整体情况考虑，而非某个关键事件。将指标量化工作的开展不等于结果客观的实际意义，个人绩效承诺不应过分地数据化、量化，因为考评不因为其量化的形式而更加客观。因此，真正客观的考评，指的是主管有意愿而且有能力不失偏颇地评价下属的工作。指标虽然是衡量组织的有效办法，但要注意对个体的大量指标设定，则是对管理工作的回避 ，过于数字化的个体牵引，就会出现“通过减产降低库存”的现象。2、运维人员H型双通道晋升及绩效评价模式分析基层业务人员骨干中基层管理者核心骨干中高层专家高级专家中高层管理者高层管理者基层人员骨干管理线专业/技术线技术助理技术主

34、办技术主管技术工程师一级专家二级专家资深专家高级技术经理运维各部门副主任运维各部门主任分公司副总经理（1）双通道模型：建立完善员工H型职业发展双通道模型，实现“能上能下”的职位动态管理机制。搭建起员工业绩素质评估模型，实现对员工业绩和能力素质的客观、全面评估，为公司各专业人才队伍建设奠定基础，为公司向“业绩导向、能力导向”转型创造条件。（2）.职位（级）晋升的主要规则在本岗位对应职位区间内。职位区间大致遵循“后台、支撑岗位窄带，通信生产一线宽带”的原则划分。在业绩素质评估中，综合考评结果名列前茅。业绩素质评估规则主要包括：普遍规则（基本条件）：适用于各专业的基础考评指标和考评办法，如绩效考核情

35、况（重点指标）、学历、现职级工作年限等；专业规则（核心条件）：针对不同专业制订个性化的考评指标和考评办法，如业绩贡献（能力素质的实际表现，重点指标）、职业资格、专业素质要求等。（2）专家模式首席专家等区级专家队伍的评定由省级公司组织实施，评选的最高级别专家相当于地市分公司副总级别。专家要直接承担全省的重要维护工作。各单位要加强岗位管理，避免岗位频繁变动，对于拟上岗人员可采取试用期、逐年晋升等方式，尽量避免出现短时间内岗位层级连续变化的现象，保证岗位的稳定性和延续性。（3）积分制管理建立职业资格认证及评价标准，多维度评价个人对公司的贡献，如达到掌握专业维护规程、掌握设备与网络维护的技术，并计算作

36、业计划、日常工单或故障处理/技术支援次数、客户响应次数、网络产品制定的数量等，通过完成工作的数量得到相应的积分。3、指标评价原则u 基本工资按岗位级别工资确定，调整周期为1年；u 个人绩效工资采取积分制，分为基础类工作和加减类工作，与岗位级别无关；u 体现对优秀专业序列骨干员工的激励作用，设置20%的专家级岗位，最高可以至13级（地市分公司副总级别）；u 实现“能上能下”的职位动态管理机制，每年根据绩效积分对相邻岗位级别5%进行晋升或降职，最低5%需要进行上岗培训；u 鼓励员工专业横向岗位轮换与流动，利于多专业综合型技术人员的成长； 4、人员晋级的评选标准及方法（1）维护人员的分类可粗略分为两部分，一是专家骨干人员，二是普通技术人员。专家作为最高水平的人才，主要负责全网重要维护工作，包括重大故障处理、网络优化实施、重要专项工作技术执行、网络质量分析、巡检工作、数据业务的配