创新是模仿的最终目的

1、创新是模拟的最后目的创新是模拟的最后目的！易经 ?系辞下传 有云：“穷则变， 变则通，公则 久。 ” 作为市场经济主体的众多中小型公司，面对瞬间万变 的竞争环境，特别需要的就是产品创新模式的研究，从 “变”中找寻规律，追求长远的发展。因为创新是公司发展的原动力。那些着名的跨国公司在进入中国市场时，他们拥有 着名的品牌、中心的技术、丰富的市场经验，但是在国 内市场上的运作也不是一帆风顺的。 因为中国地区广阔、人 口众多，花费者的需求也不尽同样，所以要花销很大的精力来培养市场，指引花费潮流。正是他们能在适应 中国特点的市场中不停创新，才能获得成功。反观我们 国内的本地公司，他们也是在向优异公司学习

2、，在学习中依据自己的实质状况进行创新。如 TCL 学习三星，他们 没有一味的照搬照抄，而是进行弃取，为己所用，获得了较 大的成就。我们倡导创新，但其实不是绝对的否认模拟，创新与 模拟是一个问题的两个方面，二者是对峙一致的。创新 不是要否认模拟， “站在巨人的肩膀上能够看的更远”； 模拟也不是就没有创新，“成功的模拟就是一种自我创 新”。“好多创新活动是失败的，但是不创新的公司却必 定消亡”。一家公司，假如没有把创新作为基本的发展 战略，那么我们能够绝不思疑地判定，这家公司只有两 个前程，一是消亡，二是改正自己的发展战略来获取生 计时机。杰克 ?韦尔奇以为， 一个强盛的公司一定有连续增添 的利润

3、和利润，利润的增添来自于络绎不绝的新想法和产 品创新， 利润的增添则来自于劳动生产率的不停提高。利 润是利润的一部分，在利润必定条件下，公司再怎么提高 劳动生产率总有一个相对的上限，即老产品的利润率在达 到必定值后就不大有可能提高。所以，公司要强盛也一定 进行把创新作为公司的基本战略。好多公司知道创新的重要性，但是在如何创新方面 就显得不知如何着手。创新不是千篇一律的，公司要就 地取材，依据不一样的状况进行合时的创新。那么，创 新的源泉来自于哪里呢？笔者以为创新来自于市场。创新是公司发展的大方向，详细而言，可分为三个 层面：第一，在学习中创新。有专门风称：“模拟战略将起码是中国公司在将来 三到

4、五年以内独一的出路。”笔者以为，这类说法是有 失偏颇的。只管有好多公司纷繁以世界 500 强的大公司作为自身的标杆，作为战略模拟的对象。比方TCL公司以三 星电子为模拟对象，从其全世界化战略中吸守信心；联 想模拟戴尔的直销模式；夏新模拟亚洲“双S” （索尼 和三星）等等。但是我们一定看到，每个公司有自己独到的地区条 件、产品特点，故意模拟，常常成为东施效颦的少年， 最后连自己原有的步法也忘掉了，得失相当。何况，公 司的成功战略是不可以够模拟的，我们能够学习的不过 是这些公司的策略，而不可以拷贝这些公司的战略基 因。所以我们一定在学习模拟中创新。学习和借鉴是创新思想的源泉，但学习和借鉴不是 简单

5、的生搬硬套。我们要做的，是汲取其精髓运用于实 践中，追求的是神似而非形似。孙子兵法在中国是 尽人皆知的兵书，日本松下、东芝等着名公司采纳其计 策，成功地打入国际市场，成为“克敌取胜”的法宝， “兵书”变为了“商书”。所以，这不是简单的“剽 窃”，而是在根本思想、重要策略上借鉴已有的他人的 思想。鉴于模拟的创新，为赶超先进的公司带来“后发优势”。一，是防止大批资源投入。因为技术的发明以及产 业的形成， 是成立在多年人力、 财力和物力的投入之上。 “拿来主义”使得追赶中的公司能够避开发明的巨大耗 费。二，是防止风险。在很大程度上，“高风险”就是 对打破性技术革命追求的定义。而追赶中的公司，能够 在

6、市场走向清楚，风险减弱的条件下，利用新技术，开 辟市场。在技术成型的状况下，针对市场，完美改造性 的创新工作，却更有的放矢，使公司更有时机成功。三，是后进公司的勇气。创新者老是前怕狼后怕 虎，追赶者却能神闲气定。但是需要再三重申的是：这类后发优势只有在挣脱 了纯真而被动的模拟前提下才会奏效。不然，后进公司 固然紧追先进， 却只好够应了柳传志生动而正确的形容： “跟在他人后边吃土。”战后早期的日本公司， 技术落伍欧美 20 余年。跨入 20 世纪 70 年月，震惊世界的赶超奇观却令人没法连续 忽视这个岛国异军崛起的技术实力。这个奇观的产生， 最先也开端于大规模引进和模拟欧美技术。由政府参加 规划

7、和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本公司带 出来一条快速改变技术落伍场面的捷径。战后的日本能快速在钢铁、汽车、电子、数控机床 等领域追上甚至超出欧美，靠的其实不是被动的模拟。 有人说日自己“花一块钱买进技术，花三块钱进行改良 创新”。购入的欧美自主技术，并无不过被直接使用， 而是用来肥饶了日来源本贫乏的技术创新土壤。模拟主假如成立在“逆向工程”的模式上。这类做 法是解剖引进的产品，研究其内部构造和逻辑，在充足 理解原有产品基础上，找寻改良创新的可能。这给日本 公司带来有效的学习时机。而大批学习的累积，又供给 了在模拟中创新的可能。循环往复，日本公司快速在被动引进模拟中找到了主动今日，科技更发

8、达，知识更丰富，思想更活跃。创 新活动更需要在学习和借鉴的基础上求新求深，不停打 破。在学习中坚持创新，一定拥有创新的学习精神，掌 握创新的学习方法。第二，逆向创新。路线短，实效性强。笔者正在写作的逆向产品创新模式一书中，提 出产品创新应当以市场需求为导向，进行逆向的创新模 式。这类创新模式，一反过去实验室出产品，尔后投入 市场的模式，让一般的业务员作为公司的触须，认识市 场的需求，尔后让公司相应地做出应付和创新，所以路 线短，实效性强的特点，且能大大节俭成本。产品同质化，是中国市场今日面对的最为严重的问 题，是许多行业产品“剩余”的根来源因。产品的同质 化致使营销手段的同质化，其结果常常是廉

9、价竞争、市 场乏力。抵抗同质化，一般解决的方法是差别化，包含 品牌差别化、渠道差别化、产品差别化。品牌差别化和 渠道差别化需要大批的资本投入和长时间的创建，而产 品的差别化才是最为实质、有效而快捷的方法。一般对 产品创新的理解常常是技术创新。传统观点以为“新产品是运用新技术、新资料、或具备新功能、新构造、新利益的产品”，这是典型的技术导向的新产品观点。却不知正是这类创新理念阻挡了今世公司的产品创新，甚至某种程度上限制了社会创新速度的提高。作为市场经济主体的众多中小公司，面对瞬间万变的竞争环境，第 一应当考虑的就是创新。其实产品创新有二种方法：一是正向的研发模式：基础研究应用研究市场测试f市场推

10、行二是逆向的研发模式：市场需求f市场细分f产品创新f整合促销第一种产品创新模式从市场营销的角度来说，它的理论基础是 20 世纪 60 年月美国的麦卡锡提出的 4P 营销理 论：产品( Product )、价钱( Price )、渠道( Place )、 促销( Promotion )。而第二种产品创新模式是从市场营销的角度来说，依据市场需要来进行创新， 它的理论基础是 90 年月舒尔茨 和劳明特提出 4C 营销理论：需求( Consumer )、成本 ( Cost )、便利( Convenient )、交流( Communication )。现在天中国的市场已经认同了以 4C代替了 4P，即：

11、需求代替产品、成本代替价钱、便利代替地址、交流代替促销。现代营销的一个基本特点就是全部都打上了“顾 客导向”的烙印，从需求导素来说，只需改变了花费者 对产品的认知，就是新产品。有花费者判断是新产品， 才是真实的新产品，即便产品的物质形态根本没只有变 化亦是这样。一家世界着名杂志总结了 20 世纪人类最伟大的产品 有二类，一类是：铁丝网、针、抽水马桶、安全剃须刀、 胸罩、创可贴、月经棉条、尿不湿、插拼玩具、粘贴式条 子。另一类是：计算机、互联网、微办理器、传真机、复 印机、空调、微波炉等。第一类所占的市场比率更大一所以，我们公司的创新更大的部分需要用逆向创新 的方法来解决，即以“市场需要”为出发

12、点。“创新的 源泉是到有水的地方找水，没有水的地方是创建不出水 来的”。产品创新的源泉是花费者的需求，而花费者的 需求不是坐在实验室里绞尽脑汁而是依据对市场需要的 深入发掘得出的。花费者的需求是多样化的，有些是显 性的，我们看得见，有些是隐性的，我们看不见。好多 产品所以同质化，是因为厂商都盯着显性需求，忽视了 隐性需求，显性需求好似浮出水面的冰山，不过冰山一 角，而真实宏大的那部分却在水下， 需要靠创新去发掘。花费者的真实需求（包含显性和隐性）决定于花费者的文 化风俗、生活风俗、性格特点、心理状态、潜伏梦想、经 济状态等。比方较成熟的欧美市场商品总类比中国市场多出五 倍以上，而它们高度同质化

13、的产品大概只占 20% ，中国商 品总类只有欧美市场的五分之一，而高度同质化的产 品却占 60% 。其主要原由是公司没有深入研究花费者的 潜伏需要，没有将产品研发的着眼点放在细分市场上， 而不过以模拟、跟进为主。归根究竟，缺少系统的逆向 产品创新理论的指导是公司产品创新存在的主要问题。综合考虑，笔者以为，创新是营销的源动力，在着 重市场信息，市场调研和花费者需要研究的基础上，应 引入逆向创新的新思想模式的方法来系统的解决公司产 品同质化的问题。第三，打破性创新。徐海东在从不起眼中开始打破性创新一文中写 道：“有一句耳熟能详的话，叫魔鬼存在于细节之 中'。为何细节会成为魔鬼的安身之地呢？

14、因为人们在 工作和生活中间，常常会忽视了细节的存在，进而让魔 鬼有隙可乘。其实，面关于创新'这个在公司界里特别时兴的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些 人的错误观点里，创新是始于雄伟的目标、终于倍受瞩 目的结果，而充耳不闻的细节反而成了限制创新的魔 鬼'。但是，细节是创新之源，要想获取创新，就一定 要理解不择小流方以成海洋，不拒抔土方以成高峰' 的道理。”这段议论堪称精粹之极。我们公司的创新，一方面 要怀波浪万顷之想，一方面又要不择细流，从基础工作 着手，这样才是确实可行的。但是在国内，很多公司的领导在追求创新时，总习 惯于贪大求全，却极罕有“于细微处见精神”的仔细

15、和 耐心。相反，成功的公司家海尔公司总裁张瑞敏在谈到 创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于公司的 每一个细节之中。”事实上，海尔公司在细节上创新的 事例堪称不计其数，仅公司内单以职工命名的小发明和 小创建每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲 扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，而且这些 创新已在公司的生产、技术等方面发挥出愈来愈显然的 作用。日本丰田公司的经验也证明，经过细节的创新可能 实现对整个公司的连续不停的改良，进而获取巨大的成效。固然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变 化，那边一个小改良，则能够创建出完整不一样的产 品、工序或服务。假如说创新是一种“质变”，那么这类“质变”只 有经过了“量变”的累积，才能达到大的改革和创新。 而这类量变倒是简单的，让人一看就懂：本来是这样， 我怎么没有想到。但“不积跬步，无以致千里”，公司 的经营，只有重视细节，并从细节下手，才能获得有效 的创新。笔者近来