人力资源规划程序与方法

1、人力资源规划程序与方法人人力力资资源源规规划划战略规划战略规划组织规划组织规划人员规划人员规划制度规划制度规划费用规划费用规划岗位研究岗位研究供求平衡供求平衡录用录用保持保持发展发展考评考评调整调整企业发展企业发展员工发展员工发展招聘录用招聘录用因岗定编因岗定编外部招聘多为基层职位外部招聘多为基层职位明确的工作说明书明确的工作说明书详尽的工作规则详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调具有技术上的资格证明和技能薪酬薪酬强调以工作为基础的薪资强调以工作为基础的薪资低工资成本低工资成本绩效评估绩效评估用绩效评估作为控制机制用绩效评估作为控制机制鼓励节约与降低成本鼓励节约与降低成本培训培训强

2、调与工作有关的培训强调与工作有关的培训培训种类单一培训种类单一招聘录用招聘录用外部招聘为主外部招聘为主松散的工作规划松散的工作规划工作范围广工作范围广工作边界模糊工作边界模糊薪酬薪酬强调以个人为基础的薪资强调以个人为基础的薪资绩效评估绩效评估用绩效评估作为员工发展的工具用绩效评估作为员工发展的工具鼓励创新和弹性鼓励创新和弹性培训培训团队为基础的训练团队为基础的训练培训种类多样化培训种类多样化低成本战略低成本战略人力资源规划重点人力资源规划重点差异化战略差异化战略人力资源规划重点人力资源规划重点Y时代时代 蓄势待发蓄势待发一、一、HR需求预测需求预测二、二、HR内部供给预测内部供给预测三、三、H

3、R外部供给预测外部供给预测u HR需求预测：对未来实现组织目标所需需求预测：对未来实现组织目标所需要人员的类型、数量和质量的预测。要人员的类型、数量和质量的预测。主持人主持人要求要求专家专家（通常（通常6-126-12人）人）背背靠背地靠背地提出提出影响人影响人力资力资源供应源供应和需和需求的因求的因素素要求要求专家专家估计估计组织组织对人对人力资力资源的源的需求需求主持人主持人收集收集各专各专家提家提供供的数的数据和据和资资料料, , 并并加以加以整理整理, , 然后然后将结果将结果反馈反馈给各给各专家专家专家专家修修改改各各自自的的估估计计重复此重复此过过程程, , 直直至至达成达成一致一

4、致（根据（根据设置设置的一致的一致性性标准）标准）举例：运用趋举例：运用趋势估计法势估计法-需求需求预测预测高 执行新工作计划的潜能 低价值最高人价值最高人员（如何留员（如何留住他们？）住他们？）目前业绩非目前业绩非凡，下一年凡，下一年又如何？又如何？业绩可靠人员业绩可靠人员无所建树之人（无所建树之人（会做得更好吗？会做得更好吗？）下年度可能会很下年度可能会很有起色之人（为有起色之人（为什么目前不是？什么目前不是？）利用下列模型分析目前人员配置情况：高高以以往往的的 工工作作业业绩绩低低员工员工接替人员接替人员职位职位任职者任职者姓名姓名任职任职时间时间级别级别业绩业绩表现表现潜能潜能特殊特殊

5、群体群体姓名姓名职位职位任职任职时间时间目前情况目前情况业绩业绩级别级别潜能潜能特殊特殊群体群体 处所处所 或或单位单位本表可以用来做人员接替计划本表可以用来做人员接替计划目前的领导艺术目前的领导艺术、能力、才能和、能力、才能和兴趣（强调其实兴趣（强调其实力）力）目前领导能力的目前领导能力的差距（诸如知识差距（诸如知识、技术、经历等、技术、经历等）缩短差距能采缩短差距能采取的措施（换取的措施（换岗培训岗培训/项目管项目管理、新的工作理、新的工作任务、课程培任务、课程培训）训）哪些人可以帮哪些人可以帮助未来的领导助未来的领导者？者？左栏中的这些左栏中的这些人具体如何帮人具体如何帮助未来的领导助未来的领导者？者？未来领导者如何未来领导者如何加快发展的步伐加快发展的步伐？ 1 2 3 4 5 6主要战略主要战略所需技能（能力、工作机所需技能（能力、工作机会的增减趋势）会的增减趋势）你的组织目前拥有这些技术你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）吗（有、无、一些）为了获得必需的技能，怎么做（开为了获得必需的技能，怎么做（开发、学习、引进）发、学习、引进）关键、稀有关键、稀有技术技术组织中谁拥有组织中谁拥有这些技术？这些技术？失去这些技术对你有多大危害？失去这些技术对你有多大危害？（很大、中等、不大）？（很大、中等、不大）？减少这些技术的流失，减少这些技术的流失，