企业战略管理讲义

1、企业战略管理讲义竞争策略竞争策略Competitive StrategyCompetitive Strategy就是就是创造别人无可取代的地位创造别人无可取代的地位策略是什么？策略是什么？策略就是策略就是: :做选择做选择( (取舍取舍-Trade off-Trade off-选择与放弃选择与放弃) )，设定限制设定限制( (何者可为何者可为, ,何者不可为何者不可为) )、选择要跑的比赛，选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动量身订做出一整套活动. .策略的本质策略的本质要有一个好的策略的第一步是你要有要有一个好的策略的第一步是你要有

2、一个正确的目标一个正确的目标(right goal)(right goal)。策略的本质策略的本质根据多年来的研究我发现，主要的目标就是根据多年来的研究我发现，主要的目标就是有投资就要有回收有投资就要有回收( (投资报酬率投资报酬率-ROI)-ROI)。你知道，。你知道，造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回收政策，现在他们正在付出代价，以往的乏回收政策，现在他们正在付出代价，以往的日本公司只着重企业成长或市场占有率，这是日本公司只着重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。非常不明智的目标抉择。策略的本质策略的本质因此因此, ,企业要问自

3、己的第一个问题是企业要问自己的第一个问题是: :我们有正确的目标吗？我们有正确的目标吗？我们正在实践这个正确的目标吗？我们正在实践这个正确的目标吗？设定策略的第二个原则是环顾你所在的产业，公司设定策略的第二个原则是环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。你不能制定策略却不知道要有能力从产业中得利。你不能制定策略却不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利程运绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利程度非常重要度非常重要策略的本质策略的本质策略的本质策略的本质但是，最重要的是你要如何培养在这个产业中

4、获但是，最重要的是你要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。得竞争优势的能力。企业在开始选用策略之前，先问自己两个问企业在开始选用策略之前，先问自己两个问题：客户最喜欢我们哪一点？题：客户最喜欢我们哪一点？我们靠哪一种产品赚最多钱？我们靠哪一种产品赚最多钱？ 这就是这就是: :“定位定位”定位定位- -选择你想要进入的产业选择你想要进入的产业首先，要把焦点放在产业而非公司上，想想所首先，要把焦点放在产业而非公司上，想想所身处的产业，以及要如何在这个产业中获利。身处的产业，以及要如何在这个产业中获利。要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置。的位置

5、。定位定位- -选择你想要进入的产业选择你想要进入的产业大家向来以为企业的成功要看公司内部，我大家向来以为企业的成功要看公司内部，我的研究发现，企业的成功常要看它所在的环境的研究发现，企业的成功常要看它所在的环境。大企业要思考的是如何去改善大环境，不只。大企业要思考的是如何去改善大环境，不只是改善自己。是改善自己。定位定位- -选择你想要进入的产业选择你想要进入的产业亚洲企业常忽略产业分析，只要看到哪一个产业亚洲企业常忽略产业分析，只要看到哪一个产业赚钱，就说那是一个好产业，这种观念在过去或赚钱，就说那是一个好产业，这种观念在过去或许行得通，但未来，不再是每个产业都赚钱。许行得通，但未来，不再

6、是每个产业都赚钱。定位定位- -选择你想要进入的产业选择你想要进入的产业亚洲企业常常在破坏产业获利，像韩国和日本就亚洲企业常常在破坏产业获利，像韩国和日本就是。企业必须和客户取得平衡，不能让客户予取是。企业必须和客户取得平衡，不能让客户予取予求。如果客户的议价能力太强，相对会压低整予求。如果客户的议价能力太强，相对会压低整个产业的获利。个产业的获利。如何创造竞争优势如何创造竞争优势当我们在想我们在产业中的定位为何时有两个主要当我们在想我们在产业中的定位为何时有两个主要的方法：的方法：抬高价位与降低成本。抬高价位与降低成本。目前台湾大部分企业在做的事是降低成本，很好，目前台湾大部分企业在做的事是

7、降低成本，很好，但是，问题在于你们依赖降低成本的策略多久？当但是，问题在于你们依赖降低成本的策略多久？当越来越多的邻近国家拥有相近的生产要素，技术或越来越多的邻近国家拥有相近的生产要素，技术或人力时。人力时。如何创造竞争优势如何创造竞争优势另一种策略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是另一种策略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，也就是发展差异化（依赖价格竞争，也就是发展差异化（differentiationdifferentiation）策略。策略。但是目前大部分的企业在做的是价格竞争，而非差异化竞但是目前大部分的企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。争。为了说明竞争优

8、势的来源，我想再重复一下价值链为了说明竞争优势的来源，我想再重复一下价值链（value chainvalue chain）的概念）的概念价值链（价值链（value chainvalue chain）价值链的意思是说消费者心目中的价值基础是透过一价值链的意思是说消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value value activitiesactivities）与利润（）与利润（marginmargin）所构成）所构成当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这

9、才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。价值链（价值链（value chainvalue chain）下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要知道这个问题的答案我认为要先厘清一个观念：知道这个问题的答案我认为要先厘清一个观念：在大部分的策略会考虑到产业与企业之关系，在大部分的策略会考虑到产业与企业之关系，或者成本与价格之关系，但是我要说明的是营或者成本与价格之关系，但是我要说明的是营运效益与策略竞争之差异。

10、运效益与策略竞争之差异。营运效益营运效益-Operation Benefit-Operation Benefit什么是营运效益？营运效益是指说你和竞争者做什么是营运效益？营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能是因为你有比较好的计算机系统、机器设备或较是因为你有比较好的计算机系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。是。营运效益营运效益-Operation Benefit-Ope

11、ration Benefit营运效益的代名词是优良操作（营运效益的代名词是优良操作（best practicebest practice），），也就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技也就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技术上超越其它国家，事实上，我记得非常清楚，在八术上超越其它国家，事实上，我记得非常清楚，在八年代我在美国公司工作时，很多企业抱怨日本货倾年代我在美国公司工作时，很多企业抱怨日本货倾销美国，他们的产品有较高的质量和较低的价格。日销美国，他们的产品有较高的质量和较低的价格。日本人利用优良操作的优势将产品营销到全球。本人利用优良操作的优势将产品营销到全球。营运效益营运

12、效益-Operation Benefit-Operation Benefit改善营运效益的做法有全面质量管理，时基竞争、改善营运效益的做法有全面质量管理，时基竞争、实时系统、标竿营销、改造流程、虚拟企业组织、实时系统、标竿营销、改造流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理等等。学习型组织、变革管理等等。营运效益营运效益-Operation Benefit-Operation Benefit但是非常重要的一点是，营运效益并非长久之计，你可能可但是非常重要的一点是，营运效益并非长久之计，你可能可以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落

13、后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是我所谓的竞争合流最严重的问题，最严重的是我所谓的竞争合流（competitive convergencecompetitive convergence，或译做竞争整合），也就是大，或译做竞争整合），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。这真者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。这真是恶梦一场。是恶梦一场。营运效益营

14、运效益-Operation Benefit-Operation Benefit今天，台湾或美国所面临的问题便是产品的价格今天，台湾或美国所面临的问题便是产品的价格不断下降，导致通货紧缩。因为信息流通越来越不断下降，导致通货紧缩。因为信息流通越来越便利，大家为了竞争都朝低价走，倾销产品。如便利，大家为了竞争都朝低价走，倾销产品。如果当初公司预见通货紧缩情况，或许就不会去采果当初公司预见通货紧缩情况，或许就不会去采取低价策略了。这是台湾所遭遇的问题吗？答对取低价策略了。这是台湾所遭遇的问题吗？答对了，这是个大麻烦了，这是个大麻烦策略竞争策略竞争 Strategic Competition Stra

15、tegic Competition什么是策略竞争？策略竞争就是大家都什么是策略竞争？策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。择他们自己的目标。那么营运效益与策略竞争两者究竟有何不同呢那么营运效益与策略竞争两者究竟有何不同呢? ?营运效益与策略竞争有何不同营运效益与策略竞争有何不同? ?- -营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采低价策略，消费者没别的产品都一样，都采低价策略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。

16、选择，只能选择最低价的产品。营运效益与策略竞争有何不同营运效益与策略竞争有何不同? ?- -策略竞争发展出别具特色的产品，使策略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的你和其它产品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。们想要的产品。营运效益与策略竞争有何不同营运效益与策略竞争有何不同? ?营运效益与策略竞争两者并非互相矛盾，每营运效益与策略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，务使优良操作，家公司都应该追求生产效率，务使优良操作，但是光追求生产效率是不够的。策略竞争则但是光追求生产效率是不够的。

17、策略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。制定策略制定策略我们来谈谈为什么公司制定策略时会遭遇许我们来谈谈为什么公司制定策略时会遭遇许多困难？大部分的阻碍来自营运部门，很多多困难？大部分的阻碍来自营运部门，很多营运部门的人会认为策略竞争非常困难，我营运部门的人会认为策略竞争非常困难，我们没必要去倘混水。们没必要去倘混水。制定策略制定策略- -限制在哪裡？限制在哪裡？发展策略，最基本的步骤就是设限（发展策略，最基本的步骤就是设限（limitlimit），），如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没

18、有策略可言。制定策略就是要限制你想要你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。什么方式做生意，你能做的更好。制定策略制定策略- -你要如何設限？你要如何設限？你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小的产品市场，那你再依小的产品。如果你决定要做小的产品市场，那你再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、此

19、去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等。借着设限，你可以知道并且配销通路、销售系统等。借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么做什么. .这就是策略。这就是策略。制定策略制定策略- -你要如何设限？你要如何设限？你只满足顾客的某一种需求，或只服务某你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。因此，当你设限之后，你选择因此，当你设限之后，你选择了策略，并且依此设

20、计活动了策略，并且依此设计活动（activitiesactivities）。）。展开活动展开活动策略帶來意外的收穫策略帶來意外的收穫我要举个例子说明刚才所讲的概念。我想你们大部分的人都听过赫兹(Hertz)、爱维斯(Avis)租车公司、国际（National）、巴爵特(Budget)等公司。这些公司都是跨国企业，也非常有名，但我认为他们都没有策略可言，为什么？因为他们都在做同样的事情。他们都以商务旅行者为目标，都在机场设摊位，他们都在汽车上装电视，都走高价位路线，赠送航空哩数等，他们都提供相同的服务，实在是很难分辨彼此的差异。策略带来意外的收获策略带来意外的收获赫兹公司服务那种住在波斯顿，但要

21、去纽约出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租车公司，他们只服务在地人，波斯顿的分公司租车给波斯顿人，哪些人呢？例如每个人多少都会碰到一些交通意外，使得汽车必须送修，或者汽车保养，或者在外地念大学的女儿回来渡假时，需要另一辆车。这些人才是他们的目标。和这些大公司不一样的是他们不在机场设摊位，他们也没有24小时营运，他们的店面很小，位于汽车拍卖厂旁，或住家附近。他们的车龄比较老，价格也比较低。策略带来意外的收获策略带来意外的收获赫兹标榜能租到最新出厂的新车，只要你租得起，反正是公司付钱。但当你在你的家乡开车，即使是你的女儿，你必须自己付钱，或者是保险公司帮你付钱，这些人希望花最少

22、的钱让他们去想要去的地方，所以Enterprise用低价、旧车服务客户。同时，Enterprise也不花大钱在电视上做广告，他大多数利用人际关系做营销，采取草根性的营销策略。所以，你可以看出，Enterprise在租车市场中占有一个非常特别的定位，他们自我设限，他们不试着去服务这些商务旅行者，他们也不试着在机场提供24小时服务，他们缩小他们的目标，他们限制他们的活动，而他们非常非常地难被模仿。Enterprise不会说，别人用计算机处理订单，我们也要有，Enterprise拥有真正的策略，而他们也做的非常成功，而其它的这些租车公司只是在营运效益上做竞争。我可以举出非常多例子，但原则都相同。策略

23、帶來意外的收穫策略帶來意外的收穫再举个例子戴尔计算机。现在提起戴尔（Dell）是个尖锐的话题，因为康柏(Compaq)才刚经历了一场大灾难。戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。戴尔的案例是一个很强有力的例子，他们在市场动向上，充分掌握了优势。在个人计算机早期的年代，消费者其实需要很多技术支持，他们也需要许多销售上的协助；而现在这些支持、需求都不再那么重要，因此时势创造了戴尔，他们直接透过因特网下单，向大公司争取生意，成功地开创了计算机直销市场。康柏康柏(Compaq)(Compaq)的前车之鉴的前车之鉴康柏康柏(Compaq)(Compaq)的前车之鉴的前车之鉴康柏，其

24、实也曾有过很清楚的策略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家计算机公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是策略上的失败。您或许会辩称：他们的失败源于营运整合问题；但是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上都较有组织、有效率。康柏康柏(Compaq)(Compaq)的前车之鉴的前车之鉴这样的例子，每天都在发生；而且很讽刺地，常常都发生在大企业身上，因为大企业沉浸于成功之中，自以为资质都优于其它人

25、；从没想过策略优势才是为自己带来成功的主因。如何取舍？如何取舍？取舍，即是决定你所不要做的事取舍，即是决定你所不要做的事：什么是你不想做的事？：什么是你不想做的事？：你的独特定位在哪里？：你的独特定位在哪里？策略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉会策略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉会告诉你：设限意味着无法快速成长、意味着潜能降告诉你：设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。低。如何取舍？如何取舍？然而，我们却不断的发觉，这并非事实。然而，我们却不断的发觉，这并非事实。设限，是为了让你的企业得以壮大；当你设限之设限，是为了让你的企业得以壮大；当你设限之后，才有真正的优势、主控

26、权、国内外市场等等。后，才有真正的优势、主控权、国内外市场等等。有设限才有成长，这是很反讽的法则。典型有设限才有成长，这是很反讽的法则。典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。制。整合（整合（FitFit）的概念）的概念接下来，要和大家谈到整合（接下来，要和大家谈到整合（FitFit）的概念。）的概念。所谓整合，即是策略，不只是一连串的活动；真所谓整合，即是策略，不只是一连串的活动；真正的策略是一连串的交互式活动。最近我们甚至将竞正的策略是一连串的交互式活动。最近我们甚至将竞争优势视为成功的关键，或核心竞争力。我们认为这是非争优势视为成功的关

27、键，或核心竞争力。我们认为这是非常稀少，甚至在一个组织内，只能有非常有限的优势；常稀少，甚至在一个组织内，只能有非常有限的优势；整合（整合（FitFit）的概念）的概念而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎是而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎是很快就会被模仿的；相对的，你应该要靠整合价值很快就会被模仿的；相对的，你应该要靠整合价值链来衍生这样的优势。如此一来，建立价值链的特链来衍生这样的优势。如此一来，建立价值链的特色，将使得模仿变得非常困难，竞争者不仅得模仿色，将使得模仿变得非常困难，竞争者不仅得模仿一个特色，而是模仿整个价值链的特色。一个特色，而是模仿整个价值链的特色。价值链的

28、整合价值链的整合第一种是一致性，如果你定位在价格竞争，你得第一种是一致性，如果你定位在价格竞争，你得确定低成本政策贯彻于你企业的整体，而非只有在制确定低成本政策贯彻于你企业的整体，而非只有在制造生产的部分；服务、营销，任何政策都必须符合低造生产的部分；服务、营销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本是积少成多，这是最基本的。成本的原则，因为成本是积少成多，这是最基本的。第二、三种是互补及调整，这二项观念有关于活第二、三种是互补及调整，这二项观念有关于活动之间的同步互动与支持补给，动之间的同步互动与支持补给，价值链的整合价值链的整合什么是整合？整合，就是你所设计的一连串活动都能够相什么是整合

29、？整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支持。互支持。为何整合如此重要？为何整合如此重要？第一、整合会带来竞争优势；第一、整合会带来竞争优势；第二、整合也会增加模仿的困难度。第二、整合也会增加模仿的困难度。营运竞争营运竞争vs.vs.策略竞争策略竞争营运竞争与策略竞争都是很重要的；然而一家公司所有营运竞争与策略竞争都是很重要的；然而一家公司所有的人力资源都投入在营运之中。营运竞争是非常安全的，的人力资源都投入在营运之中。营运竞争是非常安全的，你可以评估生产流程的改进、监控营运水平，大家都晓你可以评估生产流程的改进、监控营运水平，大家都晓得该如何做，大家也都知道如何观察对手等等。得该如何做，大家也都知道如何观察对手等等。营运竞争营运竞争vs.vs.策略竞争策略竞争相对的，策略竞争，你必须要考虑到定位问题，你要晓相对的，策略竞争，你必须要考虑到定位问题，你要晓得：你在和谁竞争？如果你真的有策略的话，那么得：你在和谁竞争？如果你真的有策略的话，那么答案是：没有任何竞争者！因为你在同业中是独一答案是：没有任何竞争者！因为你在同业中是独一无二，这样的竞争是很难被评估、也很难说服组织的其无二，这样的竞争是很难被评估、也很难说服组织的其它