项目管理在有线电视工程建设中的运用

1、广电接入网络工程建设项目管理摘 要：在有线电视工程建设中推行项目管理是工程建设本身的需要，是公司发展的需要，是企业获取利润的需要，是培养、锻炼人才的需要，是对现有管理方式最好的有益补充，是国际化的需要。什么是项目管理呢？项目管理就是以项目为对象的系统管理方法、通过一个临时性的专门的柔性组织、对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制。以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合与优化。（摘自现代项目管理）项目管理来源于社会，同时也为社会所用，在许多行业特别是建筑和国防科技领域都在推行项目管理，而且都取得了显著的成效。A. 在有线电视工程建设中为什么要采用项目管理呢？1. 有线电视工程建设在整个房地

2、产开发中虽然是一个非常小的部分，但是有线电视工程建设质量的好坏将直接决定这个网络传输给用户的信号质量的好坏，而项目管理就包括对项目实施质量的管理。而且现在很多的房地产开发项目都采用项目管理的方式，这也为在这个大的项目下的所有小的子项采用项目管理提供了有利的条件。2. 网络公司作为一个运营商和公司，为所有用户提供满意和周到的运营服务是它的不变目标。但公司要发展，利润是它必须要考虑的，一个公司如果没有利润它将无法生存和发展，花最少的钱办最好的事是每个公司追求的目标，而项目管理就是在费用、时间、和成果三者方面满足不同利益者的需求。采用项目管理能够很好的在整个项目的实施过程中充分掌握费用、时间和进度的

3、实际情况。3. 传统的管理模式也不能适应有线电视工程建设项目实施的需要。分条分块作为传统的企业组织结构形式和管理模式有其利也有其弊，它具有高度集中的决策和管理但是却缺乏灵活性和适应性，它因技术的要求和业务的需要采用职能部门分条分块的管理和执行，导致职能部门之间相互协调沟通时存在问题。导致需要多个部门协同完成的项目在实施过程中面临诸如协调、沟通、谁负责等问题。而有线电视工程建设项目本身也需要多个部门如：财务、工程、建设、规划、市场、客户中心等协同完成。为了克服诸如协调、沟通、谁负责等问题，有必要在有线电视工程建设项目中推行项目管理。4. 项目管理并不是否定现有职能管理的形式，而是对现有职能管理形

4、式的有益补充，它可以在现有职能管理形式下采用项目管理。通过项目负责人的方式很好的对项目实施管理。对于项目大小的不同和影响力不同及项目实施的难易程度确定不同级别的项目负责人，通过项目负责人负责制可以很好的负责整个项目，同时协调、沟通各个部门之间的相互关系。5. 广电网络公司作为一个新兴的网络运营商，在人才、技术、资金、管理等方面与其它运营商都有差距，为了缩小差距，首先应该解决人才方面的储备。而广播电视行业的技术性、专属性和特殊性决定了它对人才的需求也有其特殊性，其它运营商的人才不一定能为广电行业所运用，而建立自己的人才储备是网络公司在未来竞争中立于不败之地的重要保证。项目管理就是一个锻炼和培养人

5、才的有效方法。6. 科学技术的高速发展、社会分工越来越细，全球经济一体化的加剧、市场竞争的白热化等，所有这些都要求管理也必将与国际同步接轨。 项目管理作为管理理论的一个新的发展方向，它对项目的实施提供了一种有力的管理组织形式，改变了人们对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，必将给企业带来丰厚的利润。B. 在有线电视工程建设中怎样施行项目管理呢？1. 有线电视工程的项目描述。对于有线电视系统工程建设，我们也可以采用项目管理的模式，我们首先应该知道这个工程总的投入预算费用大概是多少？工程的周期多长？工程完工后最终需要交付怎样的成果？。工程总的预算费用可以通过经验法或类比法得出一个工程

6、项目总的预算费用是多少，具体操作时可以结合项目覆盖用户数、终端点位数与以前的类似工程项目做比较得出一个合理的预算费用，然后通过详细的方案设计和预算编制可以得出准确的预算费用。工程的周期受房屋基础建设周期和施工进度的影响，因此必须依据整个房屋开发所设定的周期，结合房屋基础建设、装修和总平建设周期确定一个合理的项目周期。工程项目的交付成果就是满足要求的有线电视网络系统和相应的技术资料。准确的预算费用是保证工程项目顺利完成的关键，合理的项目周期是项目成功完成的重要保证，明确的项目交付成果是项目成功的体现也是项目后续使用的必要条件。因此在项目立项之前我们必须要对这三个方面做出准确、具体、详实的界定。2

7、. 有线电视工程的项目的里程碑。在项目确立了以后我们就必须要确定项目的里程碑，里程碑的确定有利于保证项目在施工过程中的进度控制和质量保证，同时便于对项目实施过程中的管理和监督。一般情况下可以确定以下几个里程碑：预算编制完成、光传输部分安装调试完成、电缆传输部分安装调试完成、验收等四个里程碑。3. 有线电视工程的项目WBS结构分解。依据上面定义的情况，我们可以对有线电视网络工程建设项目实施WBS结构分解，结构分解时先依据工作的先后顺序再结合过程交付物的不同进行分解。通常情况下可以将一个完整的有线电视项目分解成为这几个结构模块：线路勘测、系统设计、线路施工、设备安装调试、网络验收和项目管理部分五个

8、部分。线路勘测部分又可以细分为：光缆线路勘测、电缆线路勘测两个部分；系统设计细分为：方案设计、预算编制共两个部分；线路施工部分可以细分为：光缆线路施工、光缆线路接续、入户电缆线路施工、总平电缆线路施工四个部分；设备安装调试部分可分解为：光设备安装调试、放大器的安装调试、分支分配器安装、用户面板安装、系统调试共五个部分；网络验收可以细分为：竣工资料的收集整理、光传输部分验收、电缆传输部分验收等三个部分；项目管理贯穿于整个项目的实施过程中。121) WBS分解结构完成后我们可以绘出WBS结构图：有线电视项目建设 100电缆传输部分验收 133项目管理 160放大器安装调试 122光设备安装调试 1

9、41用户面板安装 124分支分配器安装 143设备安装调试 140系统设计 120光缆线路施工 131方案设计 121光缆线路勘测 111光缆线路接续 132预算编制 122电缆线路勘测 112线路勘测 110入户电缆线路施工133网络验收 150竣工资料收集整理 151光传输部分验收 152系统验收 134总平电缆线路施工134线路施工 130系统收尾调试 1252) 依据各子项负责部门和参与、审批部门的不同我们可以例出各个分项工作责任分配矩阵便于明确各部门和人员在项目实施过程中的承担的责任和权利，对各子项工作实施跟踪，同时有利于量化各部门及人员的工作业绩和绩效考核。名称WBS码子项名称负责

10、部门责任人审批部门1110光电缆线路勘测2121方案设计3122预算编制4130主干线路施工5133入户电缆线路施工6141光设备安装调试7142放大器安装调试8143分支分配器安装9145系统收尾调试10150网络验收11151验收资料收集整理12160项目管理3) 项目任务描述表为了明确各子项的负责部门、负责人员、工作内容、工作标准、工作约束条件、工作资源条件及其它补充内容，需要编制项目任务描述表，该表即是对工作任务的描述、也是项目经理对项目分解任务的一种派工，同时便于以后检查核实完成情况。下面就光缆线路勘测列出项目任务描述表。工作名称：光电缆线路勘测负责部门：技术发展部责 任 人：项目申

11、报时间：工作内容：负责×××项目光缆、电缆路由勘测。勘测范围为：光缆勘测为经营部机房到光接收机之间；电缆勘测为光接收机输出到线路末端，其中包括放大器、分支分配器、防雨箱等。标准：（工作项目涉及的相关规定和技术要求）其它：实施结果：经营部经理签字：4. 工作关系和进度计划安排依据以上的分解情况，结合项目的具体要求，我们可以确定各子项的工作关系和进度计划。此时我们可以很好的利用项目管理的相关软件来完成以上工作，项目管理常用的软件有：PROJECT或PRIMAVERA等。1) 各子项工作关系的确定首先要依据各子项本身固有的前后关系同时要结合项目土建的施工进度和安排确定。

12、比如：光缆接续工作就必须在光缆线路敷设完成后才能实施，而放大器安装调试有可能在总平线路敷设完后在进行也有可能在总平线路敷设过程中同时进行。2) 依据项目总的周期我们可以设定每个子项的工期。3) 各子项人力资源的确定必须依据总的工作量的大小、子项工作工期的长短和总的预算费用确定合理的人力资源用量。4) 由此我们可以得出项目实施计划甘特图和网络图及人力资源直方图和费用直方图，及资源费用累计图。5) 根据计划得出的工期与实际工期相比，如果计划工期大于实际工期，那么项目肯定完不成，因此我们需要对计划工期进行压缩，在进行工期压缩时我们首先压缩关键线路上的工期，工期压缩必然导致人力资源费用增加，为此我们需

13、要找到一个最佳的资源、工期、费用配置点，当工期不能满足要求时我们只能适当增加费用以满足规定的工期。如果计划工期小于规定工期，我们可以调整计划工期，同时降低费用，在确保规定工期前提下，把工程费用降到最低。以上所有这些工作我们都可以通过项目管理的软件来调整。a) 完成上面工作后我们就可以通过项目管理软件来实现上面这些工作。5. 进度管理、质量管理和风险控制项目的进度管理过程即进度控制。项目在实施过程中的进度控制主要是对费用、工期、资源、质量的控制和管理,在有线电视项目计划实施过程中，影响项目按原计划进度进行的不确定因素很多，既有人为因素，如缺乏管理经验，组织不利，协作单位情况有变，资金不能及时到位

14、等，也有自然因素影响和突发事件的发生，如气候环境、社会环境等。如果不能及时发现并纠正由于这些内、外部环境和条件的变化，而引起实际进度与计划进度发生的偏差，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。为了有效地对进度计划实施控制，我们需要在有线电视工程项目中的管理过程要推行动态管理的思想，实行动态控制。即在确定进度计划时就充分考虑计划的预见性和前瞻性，制定的进度计划尽可能符合变化后的实施条件。另一方面在计划实施过程中要依据变化后的情况，在确保使用效果的前提下，对进度计划作及时的修正和调整。我们用挣值分析法跟踪项目进度。进度控制管理是一个系统工程，如果单一的追求进度，那么就脱离了项目管理本身，而用挣值

15、法来跟踪项目进度，则可以通过对三个方面的测量来说明一个项目现在所在的位置。他们是：应该做那些（BCWS）？、已经做了那些（BCWP）？、已经投入的成本（ACWP）？A. 项目进度控制的概述项目进度控制的手段有：制定合理的进度计划并严格遵守，在实施过程中不断的监督，在实施过程中对影响进度计划的项目进行调整，同时加强团队内部的沟通，做好团队的协调配合工作。项目进度控制的工具：对重要的关系随时掌控，对里程碑点进行检查，绘制进度甘特图，绘制成本费用曲线、资源负荷图。做好项目成本记录等。进度计划控制方法和措施有：规划、控制、协调。1) 规划：确定项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。2)

16、 控制：在项目实施全过程中进行检查、比较、调整。3) 协调：协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的关系。采取的主要措施有：组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。1) 组织措施：落实各层次的进度控制人员、具体任务和工作责任；确定进度目标；确定进度控制工作制度（如检查方法、检查时间、召开协调会议的时间、参加人员等）。2) 技术措施：采取加快项目进度的技术方法和施工方法。3) 经济措施：实现项目进度计划的资金保证措施，确保资金充足可用。4) 管理措施：加强信息管理，定期提出项目进展报告。进度管理组织机构：良好的组织机构是实施进度管理的必要条件。建立一套行之有效的组织机构，实施工期控制，做到使工

17、期控制和管理工作层层有人抓，环环有人管。进度管理实际上就是在项目经理的统一组织下，让项目中所有部门和人员都参与项目的实施过程。进度控制过程该项目进度控制总是随着项目的进行而不断进行的，是一个动态过程。为了适应这种变化情况，为确保该项目能够顺利完成，我们在该项目的实施过程中均采用编制计划-实施计划-检查计划-比较与分析-确定调整措施-修改计划的循环管理方式，并将所有信息汇总到公司信息中心，对项目计划实施进行全过程的监控。并建立进度计划监测系统和进度计划调整系统，保证实际进度资料、数据的收集；保证数据资料分析和调整措施的科学性和准确性；保证调整措施得到及时准确的执行。进度计划进度实施进度检查进度分

18、析与调整项目进度管理保证措施：资源保证、环境保证、组织保证、管理保证。B. 进度计划动态监测：为保证项目实施过程中，各项实际指标均与计划指标保持一致，我们必须不断对进度计划进行调整、修正，才能保证进度计划总目标的最终实现。（1）、日常观测：a.各分项负责人负责收集、整理分项工作进度资料数据。b.设立项目实施进度报表制度。供项目班子用来与计划进度进行比较及对偏差进行分析、调整。（2）、定期观测：每周观测一次（3）、进展报告 C. 分析与调整进度计划：根据周或月报由项目经理牵头，召开周或月度工程总结会，对项目的进度、质量、费用、工期等进行分析，分析结果与项目执行计划对比，进度正常按原计划照常进行，

19、如果落后于原计划，则要对实施计划进行调整，同时，加强监测工作（改为周），采取有效措施，保证项目进度更新。报告项目进展状态的方法项目进度管理由各部门共同参加，项目经理对进度情况实施全面监控，主要工作有：项目状态分析与项目报告;项目进度执行的分析与处理。1) 项目状态分析包括以下内容（1）状态概括：项目进度是否符合计划？最终交付期限？最终估算成本？可能与其他高层计划冲突的事件。（2）进展状态：上次状态更新以来获取的成绩和进展，对所取得的进展起推动作用的事件。（3）需要注意的方面：本次日程推迟，可以采取的纠正性措施，导致推迟或阻碍进展的问题，问题未能预见的原因，客户是否希望与高层领导会谈。（4）日程状态：列出最重要的宏观日期，不要因细节过多而分散注意力，但如有必要，须分发详细日程，以确保熟悉计划中的每个细节。（5）交付状态：列出主要的关键交付日期，说明对每个交付日期能否实现的置信程度。（6）成本状态：列出新的成本估算，若超出预计的