能源化工企业管理中最重要的管理点

1、导读】随着企业的开展，人员需求量上升，员工数量的不断充实与管理职位的有限 性 使得基层员工和管理者的晋升出现“过独木桥的现象，有的企业为了缓解这种问题，采取增设副职与助理岗位的方法， 却导致组织机构迅速膨胀。 那么， 专 家是如何 解决这一问题的呢？【客户评价】口前，我公司正处于开展是上升时期，如何保存关键人才是我们最为关注的 问 题。但是由于专业性和能力水平缺乏， 在具体操作中往往显得力不存心。 咨询 专家入 驻公司以来，对公司的各层级、各部门人员从管理人员、技术人员，到 职能人员、 一线操作人员 的职位、 职级划分进行了系统的调查和分析， 在此过 程中，表达出了 高度专业性和高度负责任的态

2、度。 调查之后， 还组织了屡次沟通 和访谈，访谈对象涉 及到高管、 部门主管和普通职工， 过程中可以看出专家团队 的工作非常细致， 调查范 围广， 访谈的问题深入、 表达出专业性。 最后，咨询专 家提出的职位序列精细化划分 的解决方案令我们惊叹，方案非常细致，而且可操 作性强，可立即落地实施。再次感谢专家团队的倾力帮助！某能源化工企业总经理【客户行业】化工【问题类型】职位序列单一、不清晰【客户背景及现状问题】某地区国家级高新技术行业颇具实力的大型能源化工企业 H,拥有自主知识 产权， 多年来一直秉承“以人为本，创造一流的企业核心价值观，已形成年产45 万吨绿色能源产品生产能力，其三期工程产品已

3、替代石油项 U 被列为国家发 改委资源节约 和环境保护项日。 H 公司下属 17 个部门，划归为职能部门、生产 一线部门、生产辅 助部门三大类。 该公司经过十年的快速开展， U 前进入稳步经 营阶段， 随着外部环境 的变化和新项 LI 的投入，后备人才培养和干部管理问题逐 步凸显，公司骨干人员流 失率呈逐年上升趋势，如何吸引，鼓励和保存关键人才 , 已成为困扰公司人力资源管 理者的一大难题。问题分析】随着 H 企业的不断开展，人员需求量上升，员工数量的不断充实与管理职 位有 限性使得基层员工和基层管理者的晋升出现“千军万马过独木桥的现象。一般而言，企业的管理岗位资源是稀缺的， H 企业为留住优

4、秀员工， 解决“独木 桥现象， 采用过增设副职与助理岗位的方法， 但却导致企业组织机构的迅速膨 胀。此外，山于 管理岗位对知识、技能和经验有特殊的要求，而在自己专业领域 表现优异的员工并 不一定是合格的管理者， 往往出现这样的现象： 企业少了一个 优秀的专业人才， 却多 了一个不胜任的管理者。一些企业虽然意识到建立多渠道晋升通道对于企业和员工开展的重要性，但 由 于未建立有效的职位划分体系， 职族、职类、 职层的划分并不明确， 对于建立 有效的 企业多渠道晋升通道就显得力不从心。H公司LI前建立的只有简单的行政 级别和技术职称划分对照表， 此表将公司各职位从层级上划分为高层、 中层、 基 层、

5、员工层四 大类别，口前的职位体系比拟单一， 偏粗线条， 尤其是技术人员， 无论是名称上还是 职责上都不清晰的，缺乏系统性，尚未真正应用于实际。对于H企业而言，缺乏标准化的职位管理体系规划是造成企业出现“独木桥现象的 主要原因。员工最大的需求之一是成长，如何将重点从满足股东、客户的需求，转变成为员工提供更好的成长环境，对 H公司来说，解决这些问题的关键是梳理出明 晰的职 位序列，建立标准化的职位管理体系。【咨询建议】团队对 H 公司口询职位类型和分布经过深入调研分析，以有利于企业实际 应用 为前提，结合公司未来开展方向对 H 公司建立完善标准化的职位序列提出 如下咨询 建议：基于 H 企业的职位

6、设置情况，将该公司的职位类别分为三个层次： 第一层次：族共划分为 4 个族 第二层次：类共 18 个类第三层次：子类共有 64 个子类，子类有假设干对应的职位组成。根据公司职位分析结果和各职位业务特征区别，按照职位的丄作性质和特点进行一系列分类 :1、首先将职责、管理范围与工作模块相似的职位形成假设干不同的集合，确定 H 公司的职位族划分为：管理族、技术族、专业职能族、作业族；2、大项职位族可划分为中项职位类：管理族： 经营管理类、 项 U 管理类、 职能管理类、 技术管理类、 生产管理类、 执 行管理类等；技术族：科研类、设备技术类、工艺技术类等；专业职能族：营销采购类、财务类、行政类等；

7、作业族：包括维修类、工艺操作类、文员统讣类、后勤事务类等。3、中项职位类再细分为职位子类，每个职位子类曲假设干职位组成。 将每个职位子类按照职位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等对 对 应职位进行纵向职级的划分依次为资深级、高级、一级、二级、三级、四级 ; 作业 族各职位类对应职位划分为 1-6 等，同时明晰每个职级对应的岗位，以便 H 企业后 续对接应用。节选其中：1、管理族：从事管理工作并拥有一定职务的职位，承当的讣划、组织、领 导、 控制职责，对企业经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承当责任的职 位集合。 通俗的理解是“手下有兵的人。2、技术族：对企业产品生产系统设计和技术方

8、案承当直接责任。表现为需 要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能。3、专业职能族： 运用某项专业知识从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。与“管理序列岗位的区别在于该岗位可能 有下级 人员，但企业付薪的主要依据不是因为其承当的方案、组织、领导、控制 职责，而是 其指导、监督、催促、执行、辅助、支持等方面的职责。4、作业族：主要负责管理指令的贯彻执行，包括从事基层执行、操作、事务类职责的职位。【总结】职位序列划分是人力资源管理根底工作之一。职位序列在人力资源管理方面 的 作用主要有：一是山于职位特征的不同，对应的职位序列的人力资源管理模式 各不 相同，对接各序列的招聘选拔、培训培养、绩效考核、薪酬管理应有其针对 性。二是可