中层主管的角色认知

1、1第一篇 中層主管的角色認知 2管理者應具備管理者應具備的管理功能的管理功能包括實際作業績效的測度，與原訂目標核對；包括實際作業績效的測度，與原訂目標核對；並研究績效差的原因，及採行必要的改並研究績效差的原因，及採行必要的改正措施正措施。1.1.規劃規劃對未來某一定期間內所追求之目標及達成各該對未來某一定期間內所追求之目標及達成各該目標的決策。目標的決策。將有關各項業務做適當的組合，分別指派適當人將有關各項業務做適當的組合，分別指派適當人員擔任，並授與指派人員所應有的職權。員擔任，並授與指派人員所應有的職權。3.3.用人用人人力資源需求的決定，以及人力的羅致任用人力資源需求的決定，以及人力的羅

2、致任用 訓練及發展等。訓練及發展等。4.4.領導領導對作業人員行為之指引及導向，俾利於目標的對作業人員行為之指引及導向，俾利於目標的達成。達成。5.5.管制管制2.2.組織組織3 規規 劃劃 組組 織織 用用人人 領領 導導 管管制制4管理你自己 1999年，管理大師杜拉克發表文章管理你自己。 你要問自己五個問題。關鍵在於，回答問題後，要採取相應的行動。 5第一個問題 我的長處是什麽？ 很少人真正知道正確答案。你應該向周圍的人，尋求反饋，並加以分析，發現自己真正的長處，然後努力完善自己的長處。 同時，找到那些妨礙了自己發揮長處的地方，把它們改掉。刺蝟理論。 6一個合理的職業方向和定位，應該建立

3、在這樣的三角關係上： 1.你能做什麽？這是自己能力的總和。它包括你的作用力（即學業經歷、相關訓練等）、執行力（即處理事務、排憂解難等能力）及意志力（即勤勞負責、壓力承受力及負荷能力）。2.你想做什麽？你不能沒有志向和夢想，但要建立在務實的基礎上。 3.外界能給你什麽？大環境（即一般所謂的職場）能給你什麽？這畢竟是一個關鍵性的要素，如：有多少需求、錄用的標準是什麽等，這些多半都不是你所能掌控的。 7一般的法則是，普天之下，能真正滿意的工作和不滿意的工作，都是相對的少數；而更多的人屬於雖不滿意，但仍可接受的群體。有多少人窮其一生在尋找所謂個人的理想工作？但什麽是理想工作？又有多少人真正地找到自己的

4、理想工作？ 8第二個問題 我做事的方式是什麽？ 就像人的長處各有不同，做事方式也各有不同。比如：你是讀者(reader)、還是聽者(listener)？讀者喜歡看書面資料，聽者習慣聽口頭彙報。 比如：你是擅長團隊合作，還是習慣單打獨鬥？你是擅長做一把手，還是習慣做副手？你是當決策者、還是軍師？你是在高壓之下越戰越勇，還是在和平有序的環境下，才能出色發揮？你是在大公司、還是在小企業，更能取得績效？ 9第三個問題 我的價值觀是什麽？ 人和企業，都有自己的經營價值觀，如果二者衝突，你就難以發揮績效。 比如：如果你信仰內部培養人才，而企業喜歡空降外援，你追求長期業績，而企業追求短期結果，你倡導突破性創

5、新，而企業願意持續改善，就是價值觀的衝突，而不是誰對誰錯的問題。價值觀的五大衝突10第四個問題 我該去哪里工作？或者，你至少知道，你不該去哪里工作 。 知道該對什麽樣的工作機會說不，知道自己將以怎樣的方式，做一項新工作，並要求相應的預期和配合。 你今天工作忙嗎11第五個問題 我該貢獻什麽？ 要考慮到三方面的因素： 1.形勢的要求2.基於自己的長處、做事方式、和價值觀，怎樣能做出最大貢獻 3.什麽樣的結果 12第二篇 中層主管職業生涯的六大危機 13當心六大職業危機 當你在生活中，感到希望和現實之間，存在令人痛苦的差距，這意味著，危機已經降臨到你頭上了。 職場漫漫長路，危險四伏。認清六大危機，順

6、利過關。 14個性缺失危機 我必須擁有群體歸屬感我必須擁有群體歸屬感 團隊合作、融入企業文化、鼓勵反饋、尋求利益相關各方的參與、做出妥協。如果適當的話，這些都是好現象。但是當經理人將這些的重要性擺得過高，高於他從事的一切事情的話，這就意味著危機已經來臨。這就是個性缺失危機！ 15自卑危機 我需要支配權我需要支配權 我若想贏，他人必須全輸。這些想法反映出來的就是自卑危機。 對於這種類型的經理人，必須注意：乍一看，他顯得很自信和很有權威。他在和員工打交道時，表現得好像從來沒有過自我懷疑。 但你看見的，都是騙人的表像。遭受自卑之苦的經理人，通常會展示出大權在握、和可以控制一切的形象，以彌補自己的自我

7、懷疑。 16孤立危機 這種危機的表現形式雖然多樣，但都擁有一個獨特的特性：在經理人及其部門，與組織的其他部門之間建立了一道藩籬。經理人爲什麽喜歡孤立自己呢？答案很簡單：權力。如果沒有其他部門的干預，經理人就能夠建立自己的王國，一個人說了算！ 他所追求的權力，是那種能夠保護自己，免受他人傷害的權力。 17激情消退危機 在所有的危機中，這一危機，在許多層面上都更具破壞性。經歷這種危機的經理人，很難清晰描述到底是什麽因素正在困擾他。 激情消退危機不是夢想破滅，而是失去夢想。 幾乎一夜之間，曾經忠實可靠、努力工作的經理人，開始變得行動詭異。在某些情況下，它類似於我們稱謂的中年危機。 18責任承擔危機

8、我太忙，無法專注我太忙，無法專注 繁忙、彬彬有禮、不停地開會、不停地交談。這些可能是深陷責任承擔危機的經理人給你留下的第一印象。從表面上看，一切似乎都很好。但從深裏看，你將發現這類經理人雖然每天一直處於忙碌狀態之中，但缺乏工作重點。 實際上，他本應當拒絕別人對他的時間表的控制，這樣自己就能夠集中全力，於任何一個專案之上。但他沒有這樣做，他允許自己被別人左推推，右拉拉。 19激情消退危機，是所有危機中最明顯和最痛苦的，而工作責任承擔危機，則是最微妙的一種。 這類經理人有一個工作竅門：招聘下屬替他掩護。這些下屬能力出衆，願意從事他們留下的工作。由於下屬關注了細節性的問題，因此這類經理人得以幸存下來

9、。 20信心危機 我還沒有晉升高位的能力我還沒有晉升高位的能力 相當多數的經理人遭受過自信危機的痛苦。他們不相信自己的成功。這種感覺使他們很不舒服，他們認爲自己是成功經理人的冒名頂替者。 當這類經理人發現自己處於陌生環境，比如新工作崗位上時，這一危機會變本加厲。由於經理人不相信自己的能力，即使來自別人最輕微的批評，他們都不能忍受。 21他們會對此類批評，做出過度反應，使得其他人離他們遠去。他無比怨恨那些信心百倍的經理人，當他同後者打交道時，語調通常充滿火藥味。 建立經理人自信的關鍵是，他必須對自己，能爲公司帶來什麽，做到了然於胸。只有當他明白了這一點，他才會全身心投入到確信自己能夠成功的領域之

10、中。 有時候，當身邊年輕經理人越來越多時，那些年紀稍大的經理人開始感覺自己已經落伍，已經過時。實際上，只有當自己認爲自己落伍時，那你才是真的落伍了！ 22偉爾奇的4E經理 精力Energy： 激發活力Energize： 銳氣Edge： 執行力Execution： 以身作則，是領導人激勵他人，最基本的任務。對他人的尊重，是GE文化中，重要的組成部份。 23第三篇 中層主管的深度智慧 24九個深度智慧 (一)低深原理： 可以觀察得到的實際領域，只是實際領域很小的一部分。(二)交換原理：一個永遠關著或永遠開著的門，將失去門的作用。 (三)對立與互補原理：正與負、雄與雌、實與虛、苦與樂、知與不知，這些

11、都是互相對立和互補的，它們都是對立的兩極，卻又相互為用。 25九個深度智慧(四)循環進化原理：萬物皆有出生、成長、成熟、死亡回歸自然的定律。(五)內部聯繫原理： (六)變化原理：當事物有關參數變到一個極端點時，它就會開始變化成另一種事物。 26內部聯繫原理讓消極的談話，積極起來27讓消極的談話，積極起來 導致公司內消極情緒的談話，無處不在。 場景：老員工把一種消極的態度，傳遞給了給新員工。例如：報銷醫療費 員工之間的消極對話，會影響員工的士氣和工作態度，一旦這種消極的情緒傳播開來，將使我們激發員工積極性的努力，付之一炬。 為了對付這種消極談話的潛在危險，我們應該： 281.變消極為積極： a.

12、為了確保員工能積極回應，我們所說的每句話，都應該朝積極的方向努力。 b.當我們聽到有人說：做不到，我們應該把他們向能做到的積極方向引導。 c.例如：複印機壞了的事件。 2.變狹隘為開放： a.狹隘指的是，當我們遇到困難時，認為只有一種、或少數幾種方式能解決。 b.為了避免消極對話，我們需要把話題轉向開放、創新的角度。 c.例如：小黃常常把事情搞雜，我想，我不應該再把重要的事情，交給他。 293.變責備為理解： a.這種消極的談話，在企業裡的表現，就是追究責任。當我們聽到有人在批評、責罵他人時，我們應該立即把這種消極對話，轉向積極的對話。可藉由更廣泛的瞭解事情的來龍去脈，達到這個目的 b. 為什

13、麼會發生這樣的事情？我們的工序中，那裡出現了問題？我們真的想吸取經驗教訓，應該找的是為什麼？而不是誰？ 304.變對抗為合作： a.鼓勵他人問一問：別人為什麼這麼做？ b.例如：人事部電話事件。 c.當然，他們在攻擊我們，我們會非常想知道是誰，而且，我們也希望，他們能先向我們反映。但是，這還代表著更深層次的矛盾。如果，我們只從表面上去認識這件事，張口為自己辯護，或是進行反擊，就會陷入惡性循環之中。 31九個深度智慧(七)矛盾原理：要檢視一個結論的正確性，就要反過來看，看我們所做的結論是否有矛盾的地方。 (八)裂痕原理：要想破壞建築物，最有效的方法，就是針對它的裂痕施力；相反的，如果要維持那建築

14、物，就要把裂、痕補好、加強。(九)空無原理：我們要把自己的習慣領域放空，讓他人乃至宇宙萬物的習慣領域，跑進我們的心。32掌握3 C，迎接亮麗職涯 Competence = 專業能力 首先，要有competence(能力)，能力是你的本事和專業，要事先發掘自己的專長。 人格特質決定人生方向：興趣之中，其實蘊合很強烈的人格特質，我個人以為，人格特質決定人生努力主要道路。 真正的學習一定要靠自己。一有時間就看書，不斷地跟新知識，跟的快，就贏過別人，跟的慢，就可能輸了。 33掌握3 C，迎接亮麗職涯Communication = 有效溝通 如何作有效溝通，來表達你的理想與見解，這是一個大學問。 Coo

15、peration = 統御融合 第三，是合作(cooperation)。如果只是一個人在某個角落埋頭苦幹，你的價值只有一個人；倘若你學會溝通，學會合作，那你就有機會成為統御一方的經理級人物。當一個領導人，要有開闊的心。每個人要求與成就都不一樣，想的更是不一樣，你如何將這些個體的差異性融合起來(cooperation)，成就一股宏大的力量，如此才能成就leadership。 34市場價值決定加薪幅度 承擔責任 創意 自我價值 貢獻 加薪的考量不是依據服務年資的長短，而是工作的內容。你負的責任有多少，你的市場價值在那裡，以市場價值為加薪的依據。 35培養員工與客戶忠誠的六個法則 溝通信仰： 追求雙

16、贏： 挑剔：挑剔誰能成為這個團體的一員。 保持簡單： 獎勵正確的行為：把最好的條件給最忠誠的顧客，把最好的機會，給最忠誠的員工和合作夥伴。 36培養員工與客戶忠誠的六個法則認真傾聽，直接表達：長期關係最需要坦誠、雙向的溝通。思科公司是最善用高科技的公司之一，錢伯斯（ John Chambers）仍然堅持每天至少聽十五通顧客留言，以感受顧客的情緒和感覺。 37领导力自我检查表领导力自我检查表您是否能从命令部属完成任务，转换成期望部您是否能从命令部属完成任务，转换成期望部属达成任务？属达成任务？ 您是否能从指示部属怎么做，转换成让部属参您是否能从指示部属怎么做，转换成让部属参与决策，并乐于承担责任

17、？与决策，并乐于承担责任？ 您是否能从欣赏员工依指示完成工作，转换成您是否能从欣赏员工依指示完成工作，转换成鼓励员工自己承担工作与责任？鼓励员工自己承担工作与责任？ 您是否能从向员工说明好办法，转换成让员工您是否能从向员工说明好办法，转换成让员工提出好的想法？提出好的想法？ 38您是否能从依员工个人职掌管理工作，转换成您是否能从依员工个人职掌管理工作，转换成鼓励员工组成团队，共同解决问题？鼓励员工组成团队，共同解决问题？ 您是否能从只要员工把份内工作做好，转换成您是否能从只要员工把份内工作做好，转换成开发员工的潜能，以胜任更多的责任？开发员工的潜能，以胜任更多的责任？ 您是否能从注重员工的缺点

18、，转换成注重员工您是否能从注重员工的缺点，转换成注重员工的优点？的优点？ 您是否能让员工从工作导向，转换成目标导向？您是否能让员工从工作导向，转换成目标导向？ 39您是否能从辛勤导向，转换成绩效导向？您是否能从辛勤导向，转换成绩效导向？ 您是否有效地经由远景、经营理念、价值、企您是否有效地经由远景、经营理念、价值、企业文化影响您的员工？业文化影响您的员工？ 您是否能做到对事不对人？您是否能做到对事不对人？ 您是否会以身作则？您是否会以身作则？ 40測驗：工作滿意度 411. 請選出一個最能表達出你對目前工作的感覺1.我厭惡它(1點)2.我不喜歡它(2點) 3.沒有感覺(3點) 4.我喜歡它(4

19、點) 5.我從工作中得到鼓舞(5點) 422.請選出一個最能表達出你對目前工作的快樂程度 1.任何時刻都很快樂(5點)2.大部分的時間都很快樂(4點) 3.一半的時間是快樂的(3點) 4.偶而快樂(2點) 5.從不(1點) 433.請選出一個最能表達出你對於換工作的感受 1.如果我能得到另一份工作，我會馬上辭掉目前的工作(1點)2.我想要換一份有相同薪資的工作(2點) 3.我想在同一個工作類別下換工作(3點) 4.我不會想找其他的工作，除非我想換工作(4點) 5.我將不會換任何工作(5點) 444.請選出一個最能反映出你與其他工作夥伴，在互相比較下的工作表現 1.我喜愛我目前的工作，遠勝過所有工作同僚(5點) 2.我喜愛我目前的工作，勝過大部分的工作同僚(4點) 3.我喜愛我目前的工作程度，與其他工作同僚相仿(3點) 4.我不喜愛我目前的工作，勝過大部分的工作同僚(2點) 5.我不喜愛我目前的工作，遠勝過所有工作同僚(1點) 45結論 把以上四題的點數相加起來。你獲得的點數越多，表示你對目前的工作滿意度越高。這份測驗的平均分數是15點。例如：若你的分數為15點，則表示有一半的人，對他們的工作滿意度