人力资源获取与再配置

1、人力资源获取与再配置据统计据统计,在美国在美国20 分钟做出的人平均年薪分钟做出的人平均年薪8万美元万美元: 5个个海盗抢到海盗抢到100棵宝石棵宝石 大小相同却颗颗价值不菲大小相同却颗颗价值不菲.他们决定他们决定这么分这么分: 1、 抽签决定自己的号码抽签决定自己的号码(1,2,3,4,5) 2、 首先首先,由由1号提出自己的方案号提出自己的方案,然后人进行表决，当然后人进行表决，当且仅当半数或半数以上的人同意时按照他提议分配否则且仅当半数或半数以上的人同意时按照他提议分配否则就被仍到大海中喂沙鱼就被仍到大海中喂沙鱼 3、 如果号死后，由号提出方案依如果号死后，由号提出方案依此类推此类推条件

2、：每个海盗都是聪明人都能理智的判断得失，作条件：每个海盗都是聪明人都能理智的判断得失，作出有利于己的选择出有利于己的选择问题：第一个海盗（号），提出怎样的方案才能使问题：第一个海盗（号），提出怎样的方案才能使自己的收益最大化？自己的收益最大化？ 人力资源的获取与再配置人力资源的获取与再配置 为什么不是书上的标题为什么不是书上的标题“员工招员工招聘与甄选聘与甄选”？人力资源的获取狭义广义外部招聘内部招聘狭义人员再配置有哪些人力资源的需求会导致组织中出现职位空缺或人职不匹配？如何达到人力资源配置的目标高“适岗率”，即工作与人的动态匹配？人员需求计划、绩效改进计划、工作轮换需求人员需求计划、绩效改进

3、计划、工作轮换需求人员招募与甄选p 定义需求p 招募候选人p 甄选候选人定义需求 招聘就像谈恋爱，而HR，只是介绍人 用人部门是最大的HR老师 职位说明书的弦外之音书 P 123人员招募u 组织的战略目标和优劣势的分析u 决定内部招聘还是外部招聘u 外部招聘的渠道与策略选择u 招募者的选择与培训组织的战略目标和优劣势的分析如果想招到合适的人选，公司与人才可以牵手，大到组织，小到用人部门的领导，都要注意“匹配度”问题决定内部招聘还是外部招聘 内部招聘与外部招聘各有什么优缺点？宝洁、通用电气、宝洁、通用电气、日本企业日本企业HP、IBM内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员

4、工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径外部招聘的渠道与策略选择 报纸 期刊杂志 招聘会 网络招聘 校园招聘 猎头公司 比较报纸、期刊杂志、人才招聘会、网络媒体的优缺点和适用场合 如何以系统的眼光控制招聘进度？如何运用好招聘金字塔？总体求职者总体求职者6:16:1接到面试通知者接到面试通知者4:34:3实际接受面试者实际接受面试者3:23:2接到录用通知者接到

5、录用通知者2:12:1新雇佣人员新雇佣人员120020015010050招募甄选金字塔招募甄选金字塔校园招聘的前世今生校园招聘的诚意攻略A 品牌宣传B 招人用人设计招聘广告的原则设计招聘广告的原则AIDA原则：引起注意（Attention）原则产生兴趣（Interest）原则激发愿望（Desire）原则采取行动（Action）原则日渐没落的招聘会河南举行大型招聘会河南举行大型招聘会 1.7万人挤破大门万人挤破大门 2008年12月05日06:40 大河网 本场招聘会为期3天，202家招聘单位共提供了近7000个就业岗位。 主办方的工作人员不得己登上高处，拿起大喇叭，努力维持秩序，但仍旧难以控制

6、近乎失控的场面。寒风中苦等后，河南省人才交流中心终于开门纳客。数万名求职者拥向河南省人才交流中心，工作人员与求职大军的“对抗”。河南省人才交流中心大门被挤掉一半一名女生被挤哭了一名男孩在密不透风的人群里被挤得几乎喘不过气，忍不住仰天长叹。别挤了，别挤了！别挤了，再挤就挤趴下了主办方调来二十多名保安和工作人员努力维持秩序，场面才得以控制。维持秩序的保安戏称，自己像激流中的抗洪战士，旁边有工作人员在大喊“别挤了，别挤了，再挤就把自己挤成相片，直接贴简历上吧！”“真挤啊！”从千军万马中挤出来的学子有的皱眉，有的苦笑。深圳富士康深圳富士康2010招聘现场火热招聘现场火热（图）（图）早晨早晨6：00，排

7、队的人们终于获准进入场内等待面试，排队的人们终于获准进入场内等待面试。 等了一夜的求职者疲惫不堪，趴在护栏上睡着了。等了一夜的求职者疲惫不堪，趴在护栏上睡着了。 招聘会这位老朋友可否给现在的企业带来一些新的启发？ 招聘会有什么优势可以为现在的HR所利用？让猎头成为你的最佳拍档一个好的猎头顾问需要具备哪些基本素质？u 广博的行业知识广博的行业知识u 对人事政策和相关法律的掌握对人事政策和相关法律的掌握u 对人力资源市场行情的了解对人力资源市场行情的了解u 丰富的人脉资源丰富的人脉资源u 良好的职业道德良好的职业道德经济实用的内部推荐 与猎头等外部招聘方式相比较，员工内部推荐更经济且更有效 如何设

8、置一些奖励机制促使员工进行内部推荐？招聘成本及其控制招聘成本及其控制招聘成本：一般相当于一个新雇员年薪的1/3。包含： 广告成本广告成本 招聘者和候选人的旅途费用招聘者和候选人的旅途费用 可能的推荐者的提成可能的推荐者的提成 代理或猎头公司的费用代理或猎头公司的费用 招聘者的工资和津贴以及花费的时间。招聘者的工资和津贴以及花费的时间。招聘工作的效果评价p 不同招聘渠道的效果指标比较（求职者质量、速度、招聘成本、信息和程序的个人化）p 招聘工作的成果指标（书 P143）人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募募 了解市场 发布信息 接受申请选选 拔拔 初步筛选

9、笔试 面试 其他测试录录 用用 作出决策 发出通知评评 价价 程序 技能 效率招聘、甄选与录用的程序招聘、甄选与录用的程序选择录用程序选择录用程序人员选择程序人员选择程序 第一步：初步筛选第一步：初步筛选初步筛选主要是对申请表申请表 筛选。初步选出候选人之后，由招聘主管统一填写面试通知书，安排面试时间及地点，通知候选人前来面试。 第二步：初试第二步：初试这是人才选拔中最重要的环节。一般由用人部门负责人和人力资源部招聘专员共同进行。初试结束后，人力资源部门都应及时回收面试人员评价表和应聘人员相关资料。对于技术型人员，初试中一般要安排相应内容的笔试，对其专业技能知识进行评估。 第三步：复试第三步：

10、复试 通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。复试原则上由主管经理或者更上级领导主持（一般不得委托他人），进一步就知识经验、工作能力、个性特点、和组织的适应性等方面进行评估。 申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申 请 表J直接了当J结构完整J限制了不必要的内容J易于评估L封闭式，限制创造性L制定和分发费用较贵个人简历J 开放式：有助创新J 允许申请人强调他认为重要的东西J 允许申请人点缀自己J 费用较小，容易做到L允许申请人略去某些东西L可以添油加醋L难以评估录用程序录用程序 证明材料和背景材料的核实证明材料和背景材料的核实只核实那些有希望被录用的人的背景。 录用决策录用

11、决策 体检体检 通知录取者和落选者通知录取者和落选者 新员工接收新员工接收决定录用某应聘者后，需提前通知相关部门，准备新员工入职手续，安排报到时间，备齐各种办公所需用品。在员工报到之日，与其签订正式的劳动合同。与员工签订劳动合同时，需注意提醒员工合同中增加的条款。（如：在合同期内任何一方提出离职的赔偿金等问题。） 录用决策录用决策 能力最强的人并不总是最出色的员工； 不一定雇佣总体条件最优越的人，而应当选择条件与空缺职位要求最接近的人； 作出最终决策的人是直线经理； 人力资源管理人员的作用是，提供服务与专家意见。体检体检 三种体检：一般体检，药检和临床检测。 药检：排除酗酒、滥用兴奋剂和吸毒的

12、求职者。 临床检测：心理测试、体能测试、品格测试。适用于中高级雇员。 体检除了排除不合格求职者之外的其他用途： 1、建立员工健康档案，作为保险和雇员赔偿的依据； 2、掌握健康状况，控制缺勤率和事故发生率。录用与拒绝录用与拒绝 录用：给求职者一个过渡期（向原单位交接工作）。 拒绝：可能会对求职者造成伤害。尤其是对表现较好，最终被拒绝者。 为减轻这种伤害的负面影响，一定要给与充分的个人解释。面试技术与技巧面试技术与技巧 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校

13、园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘非结构式非结构式结构式结构式特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 面试方法的分类面试方法的分类 面试人可能的认知偏差面试人可能的认知偏差v 第一印象偏差v 相似性偏差v 晕轮效应v 对比效应v 填补位置压力偏差信息不充分和个人认知方面的原因认知偏差第一印象认知偏差第一印象? 根据在面谈前几分钟搜集到的与工作无关的信息，对根据在

14、面谈前几分钟搜集到的与工作无关的信息，对应聘者形成总体的判断。在后面的面谈中，搜集信息应聘者形成总体的判断。在后面的面谈中，搜集信息来证实第一印象，忽视与第一印象相违背的信息。最来证实第一印象，忽视与第一印象相违背的信息。最常见的是以貌取人，实验研究表明面试人更倾向于选常见的是以貌取人，实验研究表明面试人更倾向于选择哪些相貌具有吸引力的应聘者。择哪些相貌具有吸引力的应聘者。避免措施：避免措施：FF 要意识到面谈头几分钟的印象会影响自要意识到面谈头几分钟的印象会影响自己的判断。己的判断。FF 尽量在前尽量在前5分钟分析自己喜欢应聘者哪分钟分析自己喜欢应聘者哪些方面，不喜欢其哪些方面。明确自己的些

15、方面，不喜欢其哪些方面。明确自己的感受，不让它影响自己对于应聘者与工作感受，不让它影响自己对于应聘者与工作有关的方面的判断。有关的方面的判断。FF 参考职位说明书参考职位说明书认知偏差相似性偏差认知偏差相似性偏差? 人们喜欢那些与自己有相同背景、爱好、人们喜欢那些与自己有相同背景、爱好、态度的人。倾向于看到他们的优点，而态度的人。倾向于看到他们的优点，而忽视缺点。忽视缺点。? 对于与自己不相似的人，会忽视其优点对于与自己不相似的人，会忽视其优点而放大其缺点。而放大其缺点。避免措施：避免措施：FF 反问自己：应聘者与自己有哪些相同和不反问自己：应聘者与自己有哪些相同和不同，这些是否影响了自己的判

16、断。同，这些是否影响了自己的判断。FF 不要花太多时间谈论与工作没有关系的事不要花太多时间谈论与工作没有关系的事情。情。FF 禁止采用与工作没有关系的选拔标准。禁止采用与工作没有关系的选拔标准。认知偏差晕轮效应认知偏差晕轮效应? 如果某人一个方面具有优秀的品质，便认为如果某人一个方面具有优秀的品质，便认为他在其它方面也会很出色，一好百好。他在其它方面也会很出色，一好百好。? 如果发现某人身上有一种不好的品质，就会如果发现某人身上有一种不好的品质，就会推论其它的方面也不好。推论其它的方面也不好。避免措施：避免措施：FF 多数工作需要有多数工作需要有8到到14个独立的素质。在个独立的素质。在一个方

17、面的能力不能预测其它方面的能力。一个方面的能力不能预测其它方面的能力。FF 单独评估各种工作素质，小心不要让对方单独评估各种工作素质，小心不要让对方一个方面的判断影响自己对其它方面素质一个方面的判断影响自己对其它方面素质的判断。的判断。认知偏差对比效益认知偏差对比效益? 个人对于应聘者的判断受到自己对于其个人对于应聘者的判断受到自己对于其他应聘者的判断和影响。例如，如果某他应聘者的判断和影响。例如，如果某位应聘者前面的几位人选都不行，虽然位应聘者前面的几位人选都不行，虽然这位应聘者的素质也一般，通常你不会这位应聘者的素质也一般，通常你不会录用他，但这次你录用了。录用他，但这次你录用了。避免措施

18、：避免措施：FF 建立每种能力的工作标准建立每种能力的工作标准FF 将应聘者的条件同已建立的标准相比将应聘者的条件同已建立的标准相比FF 在面谈过程中，不在不同的应聘者之间做在面谈过程中，不在不同的应聘者之间做比较。比较。认知偏差填补职位压力偏差认知偏差填补职位压力偏差? 职位空缺，人手紧张，于是降低标准以便招职位空缺，人手紧张，于是降低标准以便招人到某人职位点。人到某人职位点。避免措施：避免措施：FF 意识到错误招聘给公司带来的损失。意识到错误招聘给公司带来的损失。FF 启动持续的员工招聘措施，以确保优秀的侯选启动持续的员工招聘措施，以确保优秀的侯选人能够有机会进入公司。人能够有机会进入公司

19、。FF 公平对待所有侯选人，对每个应聘者的录用条公平对待所有侯选人，对每个应聘者的录用条件都应当是相同的。件都应当是相同的。三种基本的假设三种基本的假设 人们的行为是有规律可循的 这些规律可以从人们过去的行为中总结出来 这些规律在人们未来的行为中仍然会起作用面试的逻辑面试的逻辑候选人简历特点：A类：包装性很强B类：不善言辞类C类：实事求是类简历特点简历特点如何过滤简历如何过滤简历1. 注意空档：学历、经历是否连贯2. 教育程度是否足够担当工作3. 经验是否足够担当工作4. 稳定度：过去经历的职务责任是否合理渐重5. 薪资： 薪水是否稳健增加6. 换职趋势：每次所换的工作是否相关合理7. 经历特

20、性：（1）过去的经历是否符合目前工作要求的条件 （2）过去的工作经历中有哪些特性符合这项工作要求的条件对简历的分析及评价对简历的分析及评价对一些重要信息的关注：对一些重要信息的关注：注意几种信息不吻合的情况换职趋势有疑问职务升迁有疑问工作职责差异很大 重要信息与岗位要求的比较某公司的面试准备某公司的面试准备1. 主动（Initiative）2. 领导能力（Leadership）3. 责任（Responsibility）4. 沟通能力 （Communication Skill）5. 自律能力（Autonomy）6. 细心（Detail）7. 合群（Team Work）- 是否事先了解本公司- 是

21、否担任社团，社区团体组织的社长职务等- 是否负责过任何项目- 过去的工作是否需要许多联络沟通工作- 工作之余是否参加进修课程- 履历表是否清楚工整- 是否参加足球队等 （喜欢看电影，不喜欢打球或喜欢钓鱼可反应Team Work的情况）问问题的技巧问问题的技巧 启发应聘者谈论他过去的经历启发应聘者谈论他过去的经历 让其个性自然展露 鼓励应聘者讲话 导入性问题导入性问题 导入性问题就是一些可以自由发挥的问题，通过这些问题，我们可以自然地将应聘者引入面试的某个主要环节 探询详情的问题（跟踪性的问题）探询详情的问题（跟踪性的问题） 探究具体的行为 对模糊的情况进一步了解问问题的方式问问题的方式问话方式

22、分为五种： 1. 开放式 2. 封闭式 3. 假设状况 4. 肯定澄清 5. 细分证实问话方式问话方式 开放式 1.希望得到广泛的回答2. 引导被问者充分表达他的观念，意见，专长，经验等3. 激发被问者表达他的意愿常用的问句开始：1.谈一谈2. 为什么3. 请问你对的看法例如： 1. 谈一谈你的工作经验中最得意的事。 2. 为什么想要换工作？ 3. 请问你对行销有什么看法？问话方式问话方式封闭式问题：1. 能不能 答：能/不能2. 可不可以 答：可以/不可以3. 是不是 答：是/不是4. 你工作几年 答：多少年例如：你会不会开车？ /你是不是操作过电脑？ 问话方式问话方式假设式问题1. 假设一

23、种状况，问对方处理的方式如何2. 提出在实际工作中可能发生的问题，来了解对方处理的方式3. 可以了解对方的思考逻辑及处理问题能力如果客户很喜欢你的产品，但要求减价10%才买，你如何处理？问话方式问话方式肯定澄清1. 用自己的语言将你的理解重述一次，澄清对方的意思2. 可以用一个封闭式的问句或一个肯定的陈述3. 让对方肯定澄清你对他所谈的看法4. 证实你的了解没有偏差例如：1. 你的意思是说你无法加班？ 2. 你的意思是说你对我们所提供的薪水不能接受？问话技巧问话技巧 细分证实细分证实 从广泛的问题的回答中渐渐细分问题直到得到一个肯定的答案 例如： 广泛的问题 谈一谈你同时处理许多复杂问题的经验

24、 细分的问题 那你如何处理时间安排上的冲突 澄清封闭式的问题 所以，你的意思是说你能很快地决定事情的 轻重及优先顺序？ STAR原则原则Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能 优秀的面试特点优秀的面试特点 应聘者感觉放松，并且能畅所欲言 应聘者了解到工作的真实情况 面试符合有关法律的规定 应聘者得到足够的信息以便作出是否受聘于公司的决定 应聘者通过面试对面试人和公司留下良好印象面试中的语言甄别（真伪） 事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致 谎言：谎言： 很难一针见

25、血 明显在举止上或 言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书非语言的表现行为？ 通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息非言语信息非言语信息典型含义典型含义目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断不做目光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊打哈欠打哈欠厌倦厌倦搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负双臂交叉在

26、胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上厌倦、放松厌倦、放松坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极坐的笔直坐的笔直自信、果断自信、果断人员甄选的六步曲人员甄选的六步曲Step 1Step 1准备准备Ste

27、p 2Step 2开场白开场白Step 3Step 3面试考核面试考核Step 4Step 4提供信息提供信息Step 5Step 5结束面试结束面试Step 6Step 6面试评估面试评估人员甄选的六步曲人员甄选的六步曲准备准备Step 1Step 1准备准备n 了解任职要求n 阅读简历，确定考核的重点方向n 设计问题提纲人员甄选的六步曲人员甄选的六步曲开场白开场白n 建立融洽的面谈气氛 表现出热忱友善的态度 由寒暄转到正题 避免让应聘者过度紧张n 让对方了解大致的面试时间Step 1Step 1准备准备Step 2Step 2开场白开场白人员甄选的六步曲人员甄选的六步曲面试考核面试考核n

28、STAR面试方法n 提问技巧n 观察技巧n 倾听技巧n 控制技巧Step 1Step 1准备准备Step 2Step 2开场白开场白Step 3Step 3面试考核面试考核人员甄选的六步曲人员甄选的六步曲面试技巧面试技巧STARSTAR面试法面试法 询问应聘者特定的情景或环境中就某一任务采取的行为询问应聘者特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生结果的面试方法。及产生结果的面试方法。Situation 情景情景Task 任务任务Action 行动行动Result 结果结果通过了解过去和现在多次、反复发生的真实的事件，通过了解过去和现在多次、反复发生的真实的事件，来预测其将来的行为。来预测其

29、将来的行为。人员甄选的六步曲人员甄选的六步曲面试技巧面试技巧 STAR STAR面试法注意事项面试法注意事项 在应聘者详细讲完工作故事前，不让其转向别的事件 引导其讲述过去发生的真实事件，而非对事物的看法或抽象的观点 探求细节，刨根问底，对于描述过于简单或缺省部分，通过追问，引导其讲述出完整的事件的细节 问清楚“我们”是谁 追问应聘者行为背后的思想人员甄选的六步曲人员甄选的六步曲面试技巧面试技巧 讨论（讨论（STARSTAR）“刚到公司时，我负责XX产品的技术维护工作，我通过向老员工请教，自学产品知识，在3个月的实习期里顺利完成任务。”“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现销售目标。市场信息的搜集和销售策划最重要。”“我最大的成就就是负责XX产品的设计和开发。”人员甄选的六步曲人员甄选的六步曲面试技巧面试技巧 聆听的技巧聆听的技巧 多听、少说 目光在适当区域活动，保持目光交流 适当运用点头、微笑或用中