万通住宅建设事业部管理制度

1、住宅建设事业部管理制度【管理目标】第一条 住宅建设事业部通过持续的制度创新和管理创新， 不断提高管理水平， 促进业务和部门的可持续发展， 实现北京万 通的战略目标和经营目标。【管理模式】第二条 住宅建设事业部实行制度化管理基础上的目标管 理，通过设计完整、科学、规范化的经济指标体系，将事业部的 目标层层分解、层层落实：1、以流程管理为轴心，对所有经营领域的关键业务确立有 效、简洁的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助 流程的关系，不断优化工作和业务流程，系统地改进流程管理。2、根据业务流程特点设定岗位职责。岗位职责能量化的都量化， 不能量化的都细化， 不能细化的都在岗位工作说明书上明

2、 确化。把任务分解到各个部门、岗位和个人，层层落实，杜绝责 任缺位和管理真空。【管理体制】第三条住宅建设事业部采用矩阵制组织结构，下设计划经营中心（4人）、产品管理中心（3人）、工程管理中心（3人） 和营销管理中心（4人）。第四条 北京万通、住宅建设事业部与项目公司间的关系如1、北京万通是决策和投资中心，住宅建设事业部是管理中心、利润中心，项目公司是成本中心。3 / 512、北京万通主要行使战略管理、投资决策、资本经营、资金资产管理等职能，住宅建设事业部负责具体的经营业务。3、北京万通对住宅建设事业部的管理，以资金控制和财务 管理为主。住宅建设事业部实行目标责任制，承担管理责任。4、北京万通通

3、过行使以下权力对项目公司实行管理：1）按照现代企业制度和法人治理结构的要求，北京万通作 为出资者依法对全资子公司、 控股子公司、 参股子公司分别享有 选择、委派、推荐和提名管理者或监督者的权利。 项目公司董事 长由住宅建设事业部提名，北京万通任命； 其余董事会成员由住 宅建设事业部委派。 项目公司总经理由住宅建设事业部提名， 北 京万通任命。北京万通委托住宅建设事业部选择、推荐、提名和 委派管理者，实施人事管理权。2）北京万通财务管理部直接委派项目公司财务总监；北京 万通工程预算控制中心直接委派项目公司预算部经理。3）北京万通财务管理部有资金调控权，统一调控项目公司 的资金。4）北京万通以投资

4、者的身份，决定或参与投资企业的利润 分配决策，并依据最终分配决策收缴利润。 项目公司须按北京万 通的规范要求， 如期如实地编报盈利预测书， 执行利润收缴方案。5）过程控制与结果审计权。第五条 住宅建设事业部受北京万通委托负责住宅类物业 的开发和投资，对项目公司进行管理。第六条 住宅建设事业部对项目公司管理遵循的原则：1、核心理念、外部形象和视觉标识的统一；2、企业标准和制度规范的统一；3、人力资源管理基本政策的统一；4、财务管理体系的统一；5、服务体系的统一。第七条 住宅建设事业部主要通过行使以下权力实现对项 目公司的管理：1、住宅建设事业部有提名项目公司总经理的权利； 有选择、 委派项目公司

5、副总经理和部门经理的权利。2、住宅建设事业部负责考核项目公司部门经理以上人员 （不 包括财务总监、财务经理与预算经理） ，并决定其薪酬；3、住宅建设事业部在北京万通资金使用计划指导下， 调配、 审批项目公司的资金使用。第八条 住宅建设事业部向项目公司董事会选择、 委派董事不包括董事长、财务部委派的一名董事；如果是合资项目，还不包括项目合作方选派的董事）第九条 项目公司董事会授权住宅建设事业部依照本制度 管理项目公5 / 51司。【管理手段】第九条 计划和目标管理住宅建设事业部通过制定、 执行以下计划， 实现对项目公司 的计划和目标管理：1、业务类计划和目标1）项目公司资金使用计划；2）项目施工

6、计划；3）项目开发计划；4）产品设计进度计划；5）销售计划。2、非业务类计划和目标1）住宅建设事业部资金使用计划；2）管理费用计划；3）人员编制计划；4）总利润和总利润分解计划；5）土地储备与开发计划；第十条报表汇报制度项目公司以规定的格式、规定的内容、规定的程序，定期、 不定期地向住宅建设事业部有关中心和北京万通报送报表，事业部及时审批或备案，实现信息的及时、有效沟通。第十一条重点项目跟踪制度根据项目公司的利润贡献、项目风险等，确定重点项目；住 宅建设事业部对重点项目实行持续跟踪、重点关注，降低项目的经营风险。第十二条巡视制度住宅建设事业部定期、不定期地对项目公司进行巡视， 指导、 监督项目

7、公司的工作。【计划经营中心职责和岗位职责】一、计划经营中心职责综述（一）组织事业部各中心和公司有关部门进行项目可行性 论证；（二）编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全 程监督；（三）协助事业部领导制定事业部的年度目标和计划，并 监督计划执行情况；（四）建立、完善事业部、项目公司的工作流程和管理制度，并监督执行；7 / 51（五）协助事业部领导对事业部外派人员进行管理；（六）事业部文件的文档管理工作；（七）战略合作伙伴的选择和数据库的建立；（八）土地资源拓展和储备；（九）协助其它部门的工作。二、计划经营中心职责（一）可行性分析阶段和项目公司成立前：1、组织可行性论证1）项目可行性论证整个

8、阶段，按照住宅建设事业部投资立 项及审批流程 ，协调联合工作小组的工作；2）参与项目开发计划和进度制定；3）负责汇总、提交可行性分析报告 ；4）组织项目可行性论证。2、编制事业部项目测算表和资金使用计划1）项目可行性论证和实施阶段，及时向财务部、预算控制中 心通报项目土地、 前期等费用情况和当地市场销售情况， 协助财 务部编制项目投资测算，并负责编制事业部项目经济测算。2）根据项目的开发计划、经济测算、管理费用等情况，领导编制项目资金使用计划，报公司和事业部领导批准。（二）项目公司成立后：1、协助事业部领导考核外派干部。2、监督报表制度的执行。监督项目公司财务管理部定期（每月、每季度、每年）向

9、计划经营中心报送项目财务报表；3、汇报资料整理、分析、汇报、反馈、归档工作1）根据项目开发计划和资金使用计划，对汇报资料进行整 理、分析，及时向领导汇报；2）与事业部其它中心、财务部、工程预算部紧密配合，跟踪项目进展情况，整理、分析资料，为领导决策提供帮助；3）将各中心转交资料进行整理、分类，进行档案管理。4、执行重点项目跟踪制度、项目巡视制度。（三）项目结束时：1、组织总结和分析1）组织对项目开发情况进行总结、分析；2）将分析结果形成文档，并归档。2、汇总、归档有关项目开发的资料。四)其他职责：1、土地资源拓展和储备；9 / 512、协助事业部领导制定事业部的年度目标和计划，并监督 计划完成

10、情况1)根据公司发展要求， 协助事业部领导制定事业部年度目 标和计划，并分解到每个分公司、项目；2)与公司财务部、 事业部有关部门紧密合作， 全程监督目 标和计划的进度情况。3、流程和制度建设1)组织、协调事业部、 分公司、 项目公司持续优化业务流 程；2)组织、协调事业部、 分公司、 项目公司建立和完善管理 制度；3)监督管理制度的执行。4、文档管理和日常管理三、计划经营中心岗位职责(一) 计划经营中心总监岗位职责1、计划经营中心总监负责计划经营中心的日常业务组织和 管理工作，受住宅建设事业部总经理、副总经理领导；2、组织制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情 况；3、组织、协调事业部

11、、分公司、项目公司的业务流程优化 和制度建设；4、组织事业部各中心和公司有关部门进行项目可行性论证；5、组织编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全 程监督；6、监督定期报表汇报制度的执行，负责贯彻重点项目跟踪 制度和项目巡视制度制度；7、组织土地资源拓展和储备；8、监督档案管理工作的实施；9、协助领导对外派人员进行管理；10、协调计划经营中心需与其它部门、中心的合作的工作。（二）投资分析岗位职责1、协助领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完 成情况；根据公司发展要求， 协助事业部领导制定事业部年度目标和 计划，并分解到每个分公司、项目；与公司财务部、事业部有关 部门紧密合作，全程监

12、督目标和计划的进度情况。2、组织、参与项目可行性论证；项目可行性论证整个阶段， 按照住宅建设事业部投资立项 及审批流程，协调联合工作小组的工作；参与项目开发计划和 进度制定；负责汇总、提交可行性分析报告 ；组织项目可行 性论证。3、编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监 督；4、汇报资料的整理、分析、汇报、反馈工作；5、执行重点项目跟踪制度、项目巡视制度。11 / 516、执行土地资源拓展和储备工作。（三）文档管理岗位职责1、事业部机要文件、项目档案等文档管理工作；2、负责事业部公文收发、登记、呈批、转送、催办、传阅 及归档工作；3、负责事业部日常文件处理及行政事务。【产品管理中心管

13、理制度】一、产品管理中心职能综述在公司总战略的指导下， 在住宅事业部计划经营中心和营销 管理中心的配合下具体实施建设开发项目的方案设计及技术设 计工作， 并全程参与项目开发阶段的施工管理， 保证项目的设计 成果正确实施并把握项目的宏观成本控制， 最大限度地实现公司 对产品的目标定位及商业计划。二、产品管理中心具体职责（一）开发项目的方案设计及技术设计的全程管理（二）开发项目的产品研发（三）配合项目公司进行施工过程（主要是建筑的内外装 饰及环境施工）的管理（四）设计变更的审批（五）建筑成本的宏观控制（六）建筑材料及设备的审批三、各职责工作内容详述（一）开发项目的方案设计及技术设计的全程管理1.参

14、与项目的市场调查及定位报告的编制工作；2.负责项目设计概念的编制工作；3.负责设计方案的招标及议标的组织工作；4.根据可研报告中对产品的定位及成本要求编制开发项 目的技术设计 任务书并全程控制技术设计的质量和进度；5.在综合考虑实际效果及性价比的情况下对建筑材料及 设备进行审批；（二）开发项目的产品研发1.掌握公司计划进入地区房地产设计发展的最新动态， 定 期组织相关设计人员进行参观、学习、交流等活动；2.负责相关新材料、 新技术、 新工艺的搜集及推广应用工 作；3.负责搜集整理设计方面的工程通用规范及常规作法。4.总结万通产品的共性特点及成功经验并研究其在设计 中的通用13 / 51性。（三

15、）配合项目公司进行施工过程 （主要是建筑的内外装饰及 环境施工）的管理1.负责组织各阶段图纸的内部审核及设计交底工作， 参与 项目的图 纸会审工作；2.负责解决施工过程中出现的设计问题。3.协助驻现场设计师检查施工图纸的实施情况，解决设计 问题。4.深入施工现场，配合驻现场建筑师做好环境施工的特殊 效果的把关工作，5.参与项目的验收6.负责项目竣工验收开始至入伙前的设计整改工作（四）设计变更的审批1.开工前：负责对涉及开发项目的概念设计、规划设计招投标（规划、 单体、装修、绿化景观）及施工图设计的组织和审查.2.开工后：1）负责审查和协调项目建筑功能、立面、景观、形象、装修效果控制等的设计变更

16、及管理；2）负责卖场的重点跟踪、 样板房施工的效果审验及优化、 售楼处及环境施工的效果审验及优化、 精装表面工艺的质 量审查；3）负责为解决现场技术问题提供原则性意见；4）负责设计变更、重大变更直接协调设计院解决，做好变更原因、必要性及最终 变更意见决策.（五）建筑成本的宏观控制1.负责从设计角度控制项目成本并建立相应设计成本控 制体系；2.从材料及设备的选择上控制项目成本；（六）建筑材料及设备的审批1.配合设计师负责主要装饰材料、设备选型的审批工作；2.负责装修样板间的审批工作；四、管理工作程序（一）设计单位选择方法15 / 511.职责按照项目发展的要求，对设计单位进行选择、评估和控制，

17、以保证设计单位的设计能力和成果满足项目发展的要求职2.程序1)产品管理中心各建筑师应经常性收集各类设计单位 信息，掌握各专业设计单位的基本情况， 建立设计单位资料 库；2)产品管理中心根据开发项目的特点和设计公司的专 业特长选择入围设计单位， 在征询入围设计单位意向后发出 设计招标函;3)在收齐入围设计单位在规定期限内的回复函后， 根据 设计公司所能提供的服务质量及设计费用等因素确定入选 的设计单位；(二)设计过程的管理1)设计部建筑师根据项目发展计划编制项目设计工 作计划，控制中标设计单位工作进度；2)当方案设计需进行修改时，设计部项目建筑师负责将方案评审的修改意见反馈给设计单位， 并对方案

18、修改的过程 进行跟踪，完成后将修改的方案报主管领导审批；3)施工图设计；17 / 51设计部项目建筑师安排设计单位进行施工图的设计，向设计单位明确施工图设计的具体内容、时间要求并进行跟踪完成；如项目方案设计单位及施工图设计分别由两家设计单位负责设计，则由设计管理部经理会同项目建筑师安排两家设计单位进行设计交底，避免出现设计工作中的缺项或漏项；4)项目施工过程中，项目建筑师负责与设计单位保持密切联系，具体工作主要为：根据项目发展的实际需要，向设计单位提出设计修改要求与建议；审核设计单位的修改通知，确保设计修改符合项目发展的要求，并对设计更改实时控制。避免设计单位直接发函施工单位进行更改，从而导致

19、设计失控；组织设计单位从设计角度做好项目成本的控制工作。(三)设计变更管理办法1.设计变更均采用书面的形式；2.设计变更书面形式为设计变更审核单；3.设计变更审核单由驻现场建筑师发出，产品管理中心审批答复；4.设计变更审核单主要用于下述修改工作：1)施工图错误导致难以施工需进行的修改；2)业主买楼提出要求需进行的修改；3)设计单位提供的修改通知单需进行的修改；4)发现现场施工错误需进行的修改；5)样板施工效果不佳需修改或更换样板；6)施工单位或地盘对施工图设计理解表示不清，需进一步明确的；7)对施工图内的施工作法及材料使用有异议的，结合实际情况提出更好的施工方案的。19 / 511）现场变更：凡由施工工艺、工序所引起的变更称为现场变更；2）技术变更：凡涉及效果、