分析解决能问题能力提升的培训

1、2021-5-13一、一、 防防 止止 失失 误误 的的 基基 本本 观观 念念 失误不良是可以防止的 产生失误不良是因为作业手法有问题 可以使任何人都作对 应做全数检查以确保品质 有异常时应立即将情报回馈，并采取改善行动错误原因改善方法防护设施良品忘记、做错疏忽排除、停止培训、指导选择、设置点检、维修产品是设计和生产出来的，不是检验出来的二、二、 解解 决决 问问 题题 的的 基基 本本 方方 法法1、五五法对于一个问题提出五个“为什么；借用五问五答的方式将问题根源找出并找到真正的答案因为通常第一个答案不会是真正的答案，如此五问五答才不致造成头疼医头，脚痛医脚的解决问题。最终根本性解决问题。

2、2、5W1H 分 析 法 What何事？什麽事？ Why 爲何？爲什麽？ Who何人？由誰做？ When何時？什麽時間？ Where何處？在什麽地方？ How 如何？ 怎麽作？ 3、PDCA 戴 明 环P： plan - 方案 D：do - 执行 C：check - 检查 A：action - 行动对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里4、QC 七 大 手 法QC七大手法分新七大手法和旧七大手法： QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。 推行QC七大手法的情况，一定程度上说

3、明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面。 QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。 相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面1. 查检表Check List 以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於现状调查。 2. 柏拉图Pareto Diagram 根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类

4、、平安事故等，工程别加以分类，找出比率最大的工程或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。用以判断问题症结之所。3. 特性要因图Characteristic Diagram 一个问题的特性结果受一些要因原因的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。其主要目的在说明因果关系，亦称因果图，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作鱼骨图。 4. 散布图Scatter Diagram 把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。 5. 5. 管制图Control Chart 一种用於调查制造程

5、序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。6. 直方图Histogram 将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。因此也叫柱形图。 7. 层别法Stractification 针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据，按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法 x8. 三、三、 解解 决决 问问 题题 的的 程程 序

6、序解决问题的七步骤步骤一步骤一陈述问题步骤二步骤二分解问题（问题树）步骤三步骤三去掉所有非关键问题（漏斗法）步骤四步骤四制定详细的工作计划步骤五步骤五进行关键分析步骤七步骤七验证改善效果并标准化步骤六步骤六进行调查，并建构论证清晰陈述问题特点：清晰地陈述要解决的问题 一个主导型的问题或假设 具体、详细不笼统 有内容而非事实的罗列或者一种无可争议的主张 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点首要任务：首要任务：问题的准确了解，最终的目标标准问题的准确了解，最终的目标标准分解问题：问题描述问题1问题2问题3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树：

7、1、将一个大问题分成几个小问题 解决问题的工作可以分成几个智力上能够解决的几个局部 几个局部可以按主次缓急区分 根据区分，工作可以责任到人，安排多人同时进行2、保证问题完全解决 问题各局部解决好-问题完全解决 3、协助重点使用组织框架及理论问题树三种类型：利用推论、假设为主的逻辑树来找出问题的根源逻辑树的末梢一问号来结束类型描述推论成分推论推论问题问题图图以假以假设为设为主主定义问题，再将问题分成不同的局部给出解决问题的假设方案，举出所需的处分原因来验证或推翻假设列出关键问题，使之能用是或否来答复，然后按照相应的逻辑顺序排列行动、主张、标准、问题、话题原因利用问题图来找出选择方案，通常是在问题

8、、工程后段来使用制定详细的工作方案：问题定义从逻辑树中最后一点叶开始分析问题重要议题和未解决议题 定义应不同明确界定问题，才可以答复是与否，进而提出具体的行动行动确定每一个议题都做到尽可能的明确必要时进一步细分假设假设是对用以解决问题方式说明，包括答复以下问题是与否的原因分析工作分析是对“检讨假设或“不成立之模式的说明，目的是解决问题来源指出分析资料的可能出处职责时间安排最终确认确定负责收集资料或分析工作的人跟踪确认改善后的产品最终成果列举假设可用 产线想法 自我自我 同事间想法小组之间的讨论决定决策内容、分析深度 复杂说明寻求可用的既有资料决定用何种分析方法确定责任人、时间表和工作段落标准化，写出整个过程的前