人力资源管理案例

1、模块二员工的招聘与甄选案例案例1 红旗轻工设计院选择干部红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员，室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师。张池知识渊博，为人正派，深受同事们的爱戴，在室里享有极高的威信。在他的带领下，室里同志团结协作，各方面工作一直都较好地完成，多次受到院部的表扬和嘉奖。不久前，老张被市里调到开发区一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备的工作去了。至此，二市主任一职暂告空缺，急待添补。室里的同志纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室选拔。有的人提出，是否可以在室内公开选聘

2、？多数人认为，室内有这样的人选，大家都相互了解，是否可以通过选举产生呢？但，究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。室里舆论普遍认为高工王伟的希望最大。王工45 岁，三人中最年轻，符合“年轻化”的要求，王工美国麻省理工学院博士毕业后回国，五年多来，业务能力很强，富于创新精神，设计工作一直很出色，以他为首搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项获得市里的特等奖。他尊重室里的同事，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。室里同事认为他是最理想人选。但个别同志也很担心，他直言不讳，对院里一些领导的工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里的另一位高工李

3、祖德的竞争力也不容忽视。李工，49岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室里同事认为第三位高工刘仰机会最小。刘工，54岁，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵，是位有名的“老好人”。不过，他对各级领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总是一声不响地去干，因此，他与院里领导的关系都较好，在领导眼里，他是“听话”的人。但，这些却在院里引起不少人的非议。好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现的特别卖劲，对室里的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常

4、表现，他一如既往地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请我们大家吃一顿啊！”王工谦逊地说；“工作都是大家干的，我有何德何能当室主任啊？当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的。”一周后，院里下达了正式任命，任命刘工为二室的主任。这实在大出室里同事们的预料，在室里引起很大震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的人则多表示：“不可理解，不可思议！”过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务。这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没“

5、油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完成了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但还有不少的问题，一时还很难解决的了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，任务紧迫，独立性强，我想非你才能担此任了！”老王不假思索地说；“刘主任，你知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干了一半，我怎么能离开呢？你叫老李去吧？”老刘面有难色：“老李说他还有许多扫尾的问题要解决 。”老王也不客气，说；“那么，老刘，那就只好偏劳你老兄自己了，你身

6、为室主任，理当身为表率，你手头目前又没任务，只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程中都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译 ”。这时屋里不禁哗然。几个青年业务尖子再也按捺不住了，纷纷提出质问：“为什么不让王工去？王工业务能力强，英语好，对美国又熟悉，如让他担任此任务，出国不用翻译，又为国家节省了外汇 ”。老王自己也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”的一声带上。接连二三天，王工和几位较年轻的业

7、务骨干均告病未来上班。待到王工和几个年轻业务骨干来上班时，刘主任搬来院长，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头就大声批评：“你们也真不象样，都一起生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月的奖金 。”不等院长说完，王工第一个站起来说：“院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去处，这是我的辞职报告 。”紧接着，几个业务骨干也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开了，到一家乡镇企业去了，他们在那里心情愉快，均得到重用。他们的收入也比原来高出三倍多呢，他们搞出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！问题：1 试分析红旗轻工设计院院长选聘干部的标准。2 如果你是

8、该设计院的院长，你将如何选择，为什么？3 该设计院在人力资源开发与管理中主要存在那些问题？该如何解决？案例2 化工总公司驻美国洛杉矶办事处1990年，化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任。因为现任主任即将期满回国。化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。化工总公司现在在美国还没有建立自己的跨国公司，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果发展顺利，化工总公司将在洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都

9、在不断增加。很显然，化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。化工总公司干部处已从十几名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。黄宏林，30年前外贸学校毕业后到化工总公司江苏分公司工作。他对外销业务较熟悉，但从未在国外工作过，不过几年前他随团去美国参加展销会，并参观访问了美国一些化工厂和厂商。他在国内还有七八年就要退休，他的英文一般，现在担任省分公司二科的科长。目前二科将要与其他科合并，所以领导正要考虑他的安排问题。孙荣耕，40 岁。15年前大学英文专业毕业后分配到总公司。他能力强，肯干，虽然他从来没有在国外工作过

10、，但他在过去三年中一直接任总公司北美事务科科长，经常去美国洽谈外贸业务。章晓玲，32岁。8年前大学化工专业毕业后分配到上海分公司工作。由于她年轻，积极钻研业务，工作表现好。1年前被提拔为分公司国内销售部副主任。她曾向领导表示，希望有机会到国际销售部工作。她英文流利，已婚，但暂时还没有小孩。严兆祥，目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工作。还有两年办事处现任主任将期满回国。他有可能升为主任。他的法文很流利，英文一般。苏伟，28岁。目前在驻洛杉矶办事处担任主任助理。1984年分到总公司工作，两年前派到洛杉矶办事处工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他

11、协助主任作了大量外销工作，对洛杉矶地区情况比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。问题：1 对国际企业而言，挑选和任命驻外企业或办事机构的负责人的依据是什么？2 你认为应该挑选谁比较合适？为什么？3. 每一个候选人如果担任这一职务，会遇到什么问题？案例3 上海通用汽车（SGM）的招聘策略 上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SGM的发

12、展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。“以人为本”的公开招聘策略“不是控制，而是提供服务”这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安

13、全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。再次，根据“一流企业，

14、需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM公司及其于公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方案”；明确各类岗位对人员素质的要求。最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。两年来，公司先后收到5000

15、0多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SGM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。 严格规范的评估录用程序1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入

16、科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。一、录用人员必须经过评估这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。二、标准化程序化的评估模式SGM的整个评估活动完全按标准化、

17、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的令业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领

18、导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，注渭分明。三、两个关系的权衡SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：1、个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育

19、、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘

20、者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。四、坚持“宁缺勿滥”的原则为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。” 评估中心曾对

21、1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，两次结果基本一致的84%左右，这证明人员评估中心的估有着较高的信度和效度。问题：1. 上海通用公司的招聘特点是什么？2. 对于企业而言，该公司的招聘工作的启示是什么？案例4 一个老总，两个助手 大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。陈总

22、近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作。前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。这两位精明能干的助手心领神会，几

23、天前，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？该退休了？应该从哪些方面评价他们为好？助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，983年考入中美科技管理中心BA班，学习二年。毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。在工厂创办“中美液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表；

24、当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，993年他又参与引进美国工厂叶片泵生产技术。在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年；今年初他被调回总公司担任助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司。王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合资合作的成功，他都由衷地为工厂感到自豪。他相信，原来的老企业一定是打破了原有的分配上的“大锅饭”，解除了计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为一个现代化的企业，可回厂一看却是问题成堆。首先是“大锅

25、饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品的效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距却被总公司控制在一左右。在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性。这种做法理应在总厂所属的各公司推开。各公司既是独立法人独立核算就应该不应该受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金。还有一个问题也让他头痛，他分管的公司，美方技术代表威廉先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资，因此，这个车间的职工要按建制进入合资企业，而不进行择优录用。这样一来那些虽

26、谈不上老弱病残，但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企业，总公司答应老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教不改者也可退给厂部，有些工人虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资企业职工的总体素质。如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高。要想办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是不可思议。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他。更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年青工人（被威廉先生认为是这种改革的受益者）也不

27、例外。另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难在短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场。你刚从国外回来，外边市场情况熟，多做这方面的工作。”他欣然答应立即着手成立国际业务部，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙于抓生产和内部管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即便是被派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质又怎么能适应国际市场瞬时万变的情况呢

28、？于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选。通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介绍了两位读过并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干。当费尽口舌把两人劝说得活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后，王斯亮高兴极了。他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍。没有想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，而且部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以送出学成回来再干，不可轻易引进，这已是内部不成文的规矩。为此，王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手：一是各公司

29、打破含有平均主义成分的“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”。助手刘成，三十九岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任；车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理；担任总经理助理后，又分管与日本、韩国、台湾合资的几个企业。中日合资企业过程中，他在消化吸收引进技术的同时，注重学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标。产品质量受到用户的好评，以至于供不应求。他平时作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得了中方员工的拥护。最近他调研了新分管的另外与韩国、台湾厂商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业；中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊