企业诊断与绩效评估教材

1、企业诊断与绩效评估教材平衡計分卡管理流程的重點平衡計分卡管理流程的重點2/2亦即平衡計分卡的衡量系統應該只是一個手段而亦即平衡計分卡的衡量系統應該只是一個手段而已，它係被用來追求一個更大的目的，即執行人已，它係被用來追求一個更大的目的，即執行人力資源策略管理，以創造組織的長期變革。力資源策略管理，以創造組織的長期變革。平衡計分卡並未抹殺財務指標在管理中的分量，平衡計分卡並未抹殺財務指標在管理中的分量，而是將財務指標納入管理體系之中，使企業的短而是將財務指標納入管理體系之中，使企業的短期營運績效得以和長期策略目標相互結合。期營運績效得以和長期策略目標相互結合。 第一節第一節 平衡計分卡之管理流程

2、平衡計分卡之管理流程澄清並詮釋願景與策略澄清並詮釋願景與策略溝通並連結策略目標和指標溝通並連結策略目標和指標 規畫、設定指標並校準策略行動方案規畫、設定指標並校準策略行動方案 加強策略的回饋與學習加強策略的回饋與學習 策略性回饋與學習策略性回饋與學習 修正共有的願景修正共有的願景 提供策略性回饋提供策略性回饋 促進策略檢討與促進策略檢討與學習學習澄清並轉化願景澄清並轉化願景與策略與策略 澄清願景澄清願景 取得共識取得共識規劃與設定目標規劃與設定目標 設定目標設定目標(targets) 校準策略行動方案校準策略行動方案 分配資源分配資源 建立里程碑建立里程碑溝通與聯結溝通與聯結 溝通與教育溝通與

3、教育 設定目標設定目標(goal) 將報酬與績效衡量將報酬與績效衡量相結合相結合平衡平衡計分卡計分卡圖圖15-2將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序溝通與聯結溝通與聯結(上下一致配合之策略上下一致配合之策略)n 教育負責執行策略的員工。教育負責執行策略的員工。(傳統視策略為機密以管理階層意志實施策略傳統視策略為機密以管理階層意志實施策略)n 策略欲成功，需與員工分享組織願景與策略，並鼓勵員工建議實施策略欲成功，需與員工分享組織願景與策略，並鼓勵員工建議實施分法。分法。n 員工前途與組織前途結合。員工前途與組織前途結合。n 計分卡傳達策略並連結至個人目標。計分卡傳

4、達策略並連結至個人目標。n 將策略轉成局部目標與量度，成為個人與團隊優先任務之三種機制：將策略轉成局部目標與量度，成為個人與團隊優先任務之三種機制：l溝通與教育計劃：持續性教育指導策略內容，並以績效回饋加強溝通與教育計劃：持續性教育指導策略內容，並以績效回饋加強教育。教育。l目標制定計劃。目標制定計劃。(與傳統目標管理連結與傳統目標管理連結)l與獎勵制度連結。與獎勵制度連結。企業策略目標 1.五年內公司營收成長三倍 2.投資報酬率高出資金成本2%策略總公司事業單位團隊/個人KPI030405KPI030405KPI030405財務面顧客面流程面學習面團隊/個人行動方案行動方案與策略目標因果關係

5、行動方案計畫內容/所需資源1.2. 個人計分卡須支持主管計分卡個人計分卡須支持主管計分卡 主管計分卡須含發展部屬能力主管計分卡須含發展部屬能力 的目標與的目標與KPIKPI個人與公司計分卡之相關性個人與公司計分卡之相關性溝通與聯結溝通與聯結-員工溝通與教育計劃員工溝通與教育計劃n 策略行銷活動。創造認知與影響員工行為。策略行銷活動。創造認知與影響員工行為。 (贏取芳心與大腦之運動贏取芳心與大腦之運動)n 全面性與定期性。全面性與定期性。 (宣傳工具：宣傳工具：CEO親自宣佈，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子親自宣佈，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子 佈告欄、公司網站報導量度與成果佈告欄、公司網站報導量

6、度與成果)n 宣傳小冊子：傳達公司目標、欲達成之成果、量度、指標與行動計劃，宣傳小冊子：傳達公司目標、欲達成之成果、量度、指標與行動計劃，並定期更新報導目標的趨勢與進度。並定期更新報導目標的趨勢與進度。n 新聞信：每個月定期發布。新聞信：每個月定期發布。 教育階段：討論每一構面之目標、何種量度監督激勵教育階段：討論每一構面之目標、何種量度監督激勵 構面績效。構面績效。 回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小故事。溝通與聯結溝通與聯結-員工溝通與教育計劃員工溝通與教育計劃n 完整溝通計劃。完整溝通計劃。n 溝通過程中保密問題。溝通過程中保密問題。與董事會

7、與外界投資人溝通與董事會與外界投資人溝通n 平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回饋與向其負平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回饋與向其負責。責。n 外部投資人之溝通障礙：外部投資人之溝通障礙：l保密需求。保密需求。l法律責任。法律責任。l外部投資人只關心短期財務績效外部投資人只關心短期財務績效。規劃與設定目標規劃與設定目標(指標、資源分配、行動方案與預算指標、資源分配、行動方案與預算)n 財務與實務資源需與策略結合。財務與實務資源需與策略結合。n 長期資本預算、策略行動方案、年度經常性支出須與計分卡目標與量度結長期資本預算、策略行動方案、年度經常性支出須與計

8、分卡目標與量度結合。合。n 四項步驟：四項步驟：l設定伸張指標。設定伸張指標。l確立及合理化策略行動方案。確立及合理化策略行動方案。訂定資本投資與行動方案之優先順序以縮小績效差距。訂定資本投資與行動方案之優先順序以縮小績效差距。l確立決定性之跨事業單位行動方案。確立決定性之跨事業單位行動方案。確立對總公司與其他事業單位能產生綜效之行動方案。確立對總公司與其他事業單位能產生綜效之行動方案。l銜接年度資源分配與預算。銜接年度資源分配與預算。將三至五年之策略計劃連結至下年度之經常性支出與預期績效將三至五年之策略計劃連結至下年度之經常性支出與預期績效(里里程碑程碑)。規劃與設定目標規劃與設定目標-設定

9、伸張指標設定伸張指標n 以計分卡驅動組織變革。以計分卡驅動組織變革。n 為計分卡量度設定三至五年之指標為計分卡量度設定三至五年之指標(代表績效突破代表績效突破) 。 如股價上漲一倍、銷售額增加如股價上漲一倍、銷售額增加1.5 倍，銷售額成長率增加倍，銷售額成長率增加1倍倍n 公司需提供知識、工具與方法達成目標。公司需提供知識、工具與方法達成目標。n 傳統伸張指標採單點突破。傳統伸張指標採單點突破。(標竿比較法標竿比較法)n 平衡計分卡採四各構面齊頭並進。平衡計分卡採四各構面齊頭並進。 (構面相互溝通，取得共識同舟共濟構面相互溝通，取得共識同舟共濟)。n 需足夠投資、資源與時間。n 假設情境式規

10、劃法(沙盤推演) 規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案n 目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案。目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案。n 計分卡凝聚行動方案力量。計分卡凝聚行動方案力量。n 創造力過程。創造力過程。n 三種方法引導創造力三種方法引導創造力l 衡量標準失蹤方案衡量標準失蹤方案l 持續改進計劃與變革速率量尺連結持續改進計劃與變革速率量尺連結l 策略行動方案策略行動方案規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案n 衡量標準失蹤方案。衡量標準失蹤方案。n 缺乏衡量標準，暴露某一策略目標的管理流程有問題或根缺乏衡量標準，暴露某一策略目標的

11、管理流程有問題或根 本不存在本不存在(無法衡量就無法管理無法衡量就無法管理)。n 大都會銀行存款服務本钱、目標區隔佔有率、服大都會銀行存款服務本钱、目標區隔佔有率、服 務出錯率務出錯率.等量度。等量度。 拓荒者石油缺乏：顧客延續率、經銷商品質、服務品質拓荒者石油缺乏：顧客延續率、經銷商品質、服務品質. 等量度。等量度。 (代表無法管理攸關策略成功的重大流程代表無法管理攸關策略成功的重大流程 如無法衡量銀行存款服務本钱，無法決定某一顧客關係如無法衡量銀行存款服務本钱，無法決定某一顧客關係 是否有利可圖，所以擴大是否有利可圖，所以擴大ABC本钱會計制度，以衡量顧本钱會計制度，以衡量顧 客獲利性客獲

12、利性)n 制定流程收集量度所需資料，導致策略行動方案的推出。制定流程收集量度所需資料，導致策略行動方案的推出。規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案n 持續改進計劃與變革速率量尺連結。持續改進計劃與變革速率量尺連結。n 持續性改進如持續性改進如TQM或大躍進式的改善如企業再造。或大躍進式的改善如企業再造。 n 假设採持續性改進，則應連結改進速率量尺如半途量尺，以追蹤改善假设採持續性改進，則應連結改進速率量尺如半途量尺，以追蹤改善過程。過程。(辨別目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案辨別目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案)規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行

13、動方案辨別行動方案n 以績效驅動因子為基礎推出策略行動方案。以績效驅動因子為基礎推出策略行動方案。n 持續性改進無法達成三至五年具企圖性指標。持續性改進無法達成三至五年具企圖性指標。n 須全面改造使策略成功的流程。須全面改造使策略成功的流程。n 策略行動方案指標除降低本钱外當然涵蓋非財務目標。策略行動方案指標除降低本钱外當然涵蓋非財務目標。規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案行動方案與投資決策連結行動方案與投資決策連結n 傳統上資本投資目的偏重財務量度傳統上資本投資目的偏重財務量度(如投資報酬率、現金流量如投資報酬率、現金流量)。n 應以計分卡量度評估每一投資計畫專案的整體衝

14、擊力，以決定投資應以計分卡量度評估每一投資計畫專案的整體衝擊力，以決定投資專案的優先順序。專案的優先順序。規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案行動方案與投資決策連結行動方案與投資決策連結n 確立所有資本支出與經常性支出以支持策略行動方案。確立所有資本支出與經常性支出以支持策略行動方案。n 資本支出與經常性支出必須針對策略行動方案中之計劃方能核准。資本支出與經常性支出必須針對策略行動方案中之計劃方能核准。(刪除與策略無關與衝擊性小的方案刪除與策略無關與衝擊性小的方案)作業基礎本钱制度作業基礎本钱制度(ABC)作業基礎本钱制度：作業基礎本钱制度：(activity-based c

15、osting system, ABC制度制度)認定作業基準本钱，並將此一本钱分攤認定作業基準本钱，並將此一本钱分攤至產品之上，且按照個別產品對於附帶本钱活動至產品之上，且按照個別產品對於附帶本钱活動之需求，來進一步分攤作業基準本钱。之需求，來進一步分攤作業基準本钱。傳統本钱法與作業基礎本钱法之比較傳統本钱法與作業基礎本钱法之比較 產品本钱計算方法之比較產品本钱計算方法之比較傳統成本制度傳統成本制度ABC 制度制度生產部1生產部2服務部1服務部2生產部1生產部2產品1產品2直接材料直接材料直接人工直接人工直接材料直接材料直接人工直接人工薪資水電費租金折舊活動1活動2產品1產品2活動3直接材料直接

16、材料直接人工直接人工其它直接成本其它直接成本直接材料直接材料直接人工直接人工其它直接成本其它直接成本製造費用服務部分攤至生產部製造費用製造費用直接製造成本資源之消耗各項作業活動之成本庫間接成本直接成本製造費用之分配過於武斷 傳統本钱法之缺點傳統本钱法之缺點 以與數量相關之基礎來分配製造費用以與數量相關之基礎來分配製造費用Eg、直接材料、直接材料、 直接人工、直接人工、直接人工小時、機器小時及產量直接人工小時、機器小時及產量 成熟且量產之產品：高估本钱，無價格競爭力成熟且量產之產品：高估本钱，無價格競爭力 新開發且量少之產品：低估本钱，定價錯誤新開發且量少之產品：低估本钱，定價錯誤 操緃損益：增

17、加產量，將固定本钱隱藏於存貨中操緃損益：增加產量，將固定本钱隱藏於存貨中 本钱資訊錯誤，造成績效評估不公平本钱資訊錯誤，造成績效評估不公平未能提供有用資訊以供管理當局釐訂管理決策未能提供績效衡量及評估之準確資訊傳統本钱法之缺點傳統本钱法之缺點未能提供即時性資訊 發現問題為時已晚發現問題為時已晚 只著重處理作業活動之本钱只著重處理作業活動之本钱 投入及產出作業活動本钱具有重要性，但被忽略投入及產出作業活動本钱具有重要性，但被忽略由於傳統制缺點之存在，因此產生 ABC 制只看重生產本钱而忽略期間本钱作業基礎本钱制之觀念作業基礎本钱制之觀念作業活動之定義作業活動之分類 介於功能與工作間來定訂作業活動

18、介於功能與工作間來定訂作業活動 與數量水準相關之作業活動：與數量水準相關之作業活動： 與批次相關之作業活動：與批次相關之作業活動： 與支持產品相關之作業活動：與支持產品相關之作業活動： 與支持設備相關之作業活動：與支持設備相關之作業活動：Eg. 產品之設計與產品耗料之分析等，隨產品種類或設計小時之增加產品之設計與產品耗料之分析等，隨產品種類或設計小時之增加而作業活動即行增加而作業活動即行增加Eg. 採購及驗收隨批次之增加而作業活動即增加採購及驗收隨批次之增加而作業活動即增加Eg. 本钱會計之處理及廠房之維修等與作業活動間無明顯之因果關係Eg. 工廠工人之監督及機器之維修隨產量之增加，作業活動即

19、增加工廠工人之監督及機器之維修隨產量之增加，作業活動即增加作業基礎本钱制下作業基礎本钱制下 計算產品本钱之步驟計算產品本钱之步驟資源耗用之分析 除直接材料及直接人工外之所有本钱加以分析除直接材料及直接人工外之所有本钱加以分析 找尋可直接歸屬產品本钱之資源耗用找尋可直接歸屬產品本钱之資源耗用 餘歸為間接本钱餘歸為間接本钱辨認各項作業活動例 ：工程設計與支持產品相關作業活動 訂購材料與批次相關之作業活動 驗收與批次相關之作業活動機器重新啟動與批次相關之作業活動監督生產與數量相關之作業活動機器維護及修理與數量相關之作業活動包裝與批次相關之作業活動作業活動作業活動類別類別作業基礎本钱制下作業基礎本钱制

20、下 計算產品本钱之步驟計算產品本钱之步驟計算各作業活動之本钱 分析資源動因與作業活動分析資源動因與作業活動 本钱庫之定義本钱庫之定義 間接本钱分配至各作業活動間接本钱分配至各作業活動例 ：工程設計成本$900,000訂購材料成本 240,000驗收成本 108,000機器重新啟動成本 300,000監工成本 265,000機器維護及修理成本 600,000包裝成本 120,000合計 $2,533,000成本庫成本庫成本總額成本總額作業基礎本钱制下作業基礎本钱制下 計算產品本钱之步驟計算產品本钱之步驟分析各項本钱庫及本钱動因 本钱庫中本钱與本钱動因之因果關係本钱庫中本钱與本钱動因之因果關係 針

21、對本钱庫，所有間接本钱因依本钱動因來分析針對本钱庫，所有間接本钱因依本钱動因來分析 而變成直接本钱而變成直接本钱例 ：工程設計成本工程小時訂購材料成本訂購次數驗收成本驗收次數機器重新啟動成本機器重新啟動次數監工成本 直接人工小時機器維護及修理成本機器小時包裝成本運送次數成本庫成本庫成本動因成本動因作業基礎本钱制下作業基礎本钱制下 計算產品本钱之步驟計算產品本钱之步驟收集各項作業活動資料，以計算每作業活動之單位本钱 作業活動單位本钱之定義及計算作業活動單位本钱之定義及計算例 ：甲產品：生產甲產品：生產10,000單位；乙產品：生產單位；乙產品：生產96,000單位單位合計合計成本成本成本動因成本

22、動因A產品產品B產品產品作業活動之單位作業活動之單位工程設計成本工程小時 300小時 300小時 600小時 $ 1,500/每工程小時訂購材料成本訂購次數 2次 10次 12次 20,000/每次驗收成本驗收次數 2次 10次 12次 9,000/每次機器重新啟動成本機器重新啟動次數 2次 6次 8次 37,500/每次監工成本 直接人工小時 5,000小時 48,000小時 53,000小時 5/每人 I 小時機器維護及修理成本機器小時 2,000小時 38,000小時 40,000小時 15/每機器小時包裝成本運送次數 2次 6次 8次 $15,000/每次合計成本庫成本庫成本動因成本動

23、因成本成本 成本動因之合計數成本動因之合計數$ 900,000 240,000 108,000 300,000 265,000 600,000 120,000 $2,533,000工程設計成本$900,000訂購材料成本 240,000驗收成本 108,000機器重新啟動成本 300,000監工成本 265,000機器維護及修理成本 600,000包裝成本 120,000合計 $2,533,000成本庫成本庫成本總額成本總額作業基礎本钱制下作業基礎本钱制下 計算產品本钱之步驟計算產品本钱之步驟將間接本钱透過作業活動單位本钱分配至產品中間接成本之分配間接成本之分配成本動因數成本動因數(b)成本成

24、本成本動因數成本動因數(c)成本成本工程設計成本工程小時 $ 1,500/每工程小時 300小時 $450,000 300小時 $450,000訂購材料成本訂購次數 20,000/每次 2次 40,000 10次 200,000驗收成本驗收次數 9,000/每次 2次 18,000 10次 90,000機器重新啟動成本機器重新啟動次數 37,500/每次 2次 75,000 6次 225,000監工成本 直接人工小時 5/每人小時 5,000小時 25,000 48,000小時 240,000機器維護及修理成本機器小時 15/每機器小時 2,000小時 30,000 38,000小時 570,

25、000包裝成本運送次數 $15,000/每次 2次 30,000 6次 90,000合計 $668,000 $1,865,000成本庫成本庫成本動因成本動因作業活動之作業活動之單位成本單位成本(a)A產品產品B產品產品(a) (b)(a) (c)作業基礎本钱制下作業基礎本钱制下 計算產品本钱之步驟計算產品本钱之步驟参加直接本钱於產品中，即可求得各產品本钱單位直接材料 $ 90 $ 20單位直接人工 50 25間接成本 66.80 19.43單位成本 $206.80 $ 64.43甲產品甲產品乙產品乙產品$668,000 10,000$1,865,000 96,000傳統本钱法與作業基礎本钱法之

26、比較傳統本钱法與作業基礎本钱法之比較傳統本钱法下產品本钱之計算 製造費用分攤率製造費用分攤率 (假設以人工小時為分攤基礎假設以人工小時為分攤基礎)$2,533,000 53,000 = $47.79245每人工小時甲品甲品 $47.79245 5,000 = $ 238,962乙品乙品 47.79245 48,000= 2,294,038 製造費用之分配製造費用之分配$2,533,000 單位本钱單位本钱直接材料 $ 90 $ 20直接人工 50 25製造費用 $238,962 10,000 23.90 $2,294,038 96,000 23.90單位成本 $163.90 $ 68.90甲產

27、品甲產品乙產品乙產品傳統本钱法與作業基礎本钱法之比較傳統本钱法與作業基礎本钱法之比較 單位本钱之比較單位本钱之比較 高產量產品高產量產品(乙品乙品)：本钱高估：本钱高估甲產品 $ 163.90 $ 206.80乙產品 68.90 64.43傳統成本法傳統成本法作業基礎成本法作業基礎成本法 低產量產品低產量產品(甲品甲品)：本钱低估：本钱低估規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案行動方案的功能總結行動方案的功能總結 計分卡辨別策略驅動因素、設定指標後以以下工作縮小績效差距，辨別新的策略行動方案。專注於一群策略行動方案。效準投資與經常性支出方向第二節第二節 實施平衡計分卡之關鍵實施

28、平衡計分卡之關鍵 成功因素成功因素實施平衡計分卡的關鍵成功因素實施平衡計分卡的關鍵成功因素實施平衡計分卡可能遭遇之問題實施平衡計分卡可能遭遇之問題實施平衡計分卡的關鍵成功因素實施平衡計分卡的關鍵成功因素高階經理人的支持高階經理人的支持建立平衡計分卡推行小組建立平衡計分卡推行小組建構資訊透明的資訊平台建構資訊透明的資訊平台重新塑造企業文化重新塑造企業文化人力資源體系的配合人力資源體系的配合實施平衡計分卡可能遭遇之實施平衡計分卡可能遭遇之問題問題1/2高階經理人在平衡計分卡實施初期呈現一頭熱，高階經理人在平衡計分卡實施初期呈現一頭熱，但卻無法成功地建置一套完整的平衡計分卡。但卻無法成功地建置一套完

29、整的平衡計分卡。平衡計分卡所發展出來的績效衡量指標，其實並平衡計分卡所發展出來的績效衡量指標，其實並不等於企業的加值動因。不等於企業的加值動因。 企業經理人一味地添加新指標，或是全盤套用同企業經理人一味地添加新指標，或是全盤套用同業的指標，以至於失去了平衡計分卡在起初制定業的指標，以至於失去了平衡計分卡在起初制定時的設計原意。時的設計原意。 實施平衡計分卡可能遭遇之實施平衡計分卡可能遭遇之問題問題2/2企業經理人誤認為應該由資訊部門，來完全主導企業經理人誤認為應該由資訊部門，來完全主導平衡計分卡之建置，以致於無從具體評估，各個平衡計分卡之建置，以致於無從具體評估，各個績效構面與指標的重要性。績

30、效構面與指標的重要性。企業的績效衡量體系與資料報告體系，未能做適企業的績效衡量體系與資料報告體系，未能做適當的結合。當的結合。績效衡量體系未能夠與企業的人力資源管理體系績效衡量體系未能夠與企業的人力資源管理體系相配合。相配合。 第三節第三節 平衡計分卡之設計步驟平衡計分卡之設計步驟設計平衡計分卡時的關鍵性問題設計平衡計分卡時的關鍵性問題平衡計分卡之設計步驟平衡計分卡之設計步驟 五大問題之延伸五大問題之延伸連結指標和策略的原則連結指標和策略的原則五大問題之延伸五大問題之延伸我們未來的願景是什麼？我們未來的願景是什麼？如果我們的願景能成功，我們必須有什麼不同？如果我們的願景能成功，我們必須有什麼不

31、同？關鍵成功因素是什麼？關鍵成功因素是什麼？關鍵評估指標是什麼？關鍵評估指標是什麼？關鍵性的落實步驟是什麼？關鍵性的落實步驟是什麼？ 我們公司未來的我們公司未來的願景是什麼？願景是什麼？如果我們的願景如果我們的願景能成功我們公司能成功我們公司須有何不同？須有何不同？關鍵成功因素是關鍵成功因素是什麼？什麼？關鍵評估指標與關鍵評估指標與落實步驟各是什落實步驟各是什麼？麼？願景的陳述願景的陳述1. 定義策略事業單位定義策略事業單位2. 任務陳述任務陳述3. 願景陳述願景陳述對於我們對於我們顧客顧客對於我們創對於我們創新成長能力新成長能力對於我們對於我們內部內部對於我們對於我們股東股東.平衡計分卡平衡

32、計分卡顧客構面顧客構面內部流程內部流程學習成長學習成長財務構面財務構面圖圖15-3設計平衡計分卡時的關鍵性問題設計平衡計分卡時的關鍵性問題平衡計分卡之設計步驟平衡計分卡之設計步驟1/2定義與描述企業發展與企業角色定義與描述企業發展與企業角色 建立與確認企業願景建立與確認企業願景建立構面建立構面 將願景落實到每個構面，並且明白陳述策略目標將願景落實到每個構面，並且明白陳述策略目標 確認關鍵成功因素確認關鍵成功因素平衡計分卡之設計步驟平衡計分卡之設計步驟2/2發展指標，確認因果關係並建立一平衡發展指標，確認因果關係並建立一平衡建立一上層建立一上層(top-level)的平衡計分卡的平衡計分卡 落實

33、平衡計分卡並且由企業的單位衡量落實平衡計分卡並且由企業的單位衡量 陳述目標陳述目標 發展一個行動計畫發展一個行動計畫 完成平衡計分完成平衡計分關鍵績效指標之形成關鍵績效指標之形成KPI 基本形成步驟基本形成步驟KPI 評估依據評估依據1.找出績效衡量之構面，並且訂出找出績效衡量之構面，並且訂出 個別之衡量項目個別之衡量項目 2.決定個別衡量項目之權數決定個別衡量項目之權數 3.建立各項衡量指標之基準值建立各項衡量指標之基準值 4.設定各項衡量指標之目標值設定各項衡量指標之目標值 5.完成各個衡量指標之尺度完成各個衡量指標之尺度/比例比例 6.依據目前之績效表現計算出實際依據目前之績效表現計算出

34、實際 之指標值之指標值1.確保與企業的願景確保與企業的願景 與策略連結與策略連結 2.可以量化可以量化 3.可及性可及性 4.容易瞭解容易瞭解 5.相互平衡相互平衡 6.清楚定義清楚定義 關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 1/5KPI 之權重之權重KPI 之基準值、目標值與尺度之基準值、目標值與尺度關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 2/5評估上述所選定各個衡量項目之實際值評估上述所選定各個衡量項目之實際值例如某月份各項衡量項目之實際值如下：例如某月份各項衡量項目之實際值如下： 同一顧客再次來店消費之頻率同一顧客再次來店消費之頻率=9 次，次， 顧

35、客消費滿意度顧客消費滿意度=85% 顧客對於新促銷方案之接受度顧客對於新促銷方案之接受度=50% 顧客的推薦數顧客的推薦數=5 次次 顧客消費單價的消長顧客消費單價的消長= -4 次次關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 3/5依照衡量矩陣轉換成比例數值依照衡量矩陣轉換成比例數值依照衡量矩陣轉換出比例數值，如下：依照衡量矩陣轉換出比例數值，如下： 同一顧客再次來店消費之頻率同一顧客再次來店消費之頻率=50 顧客消費滿意度顧客消費滿意度=80 顧客對於新促銷方案之接受度顧客對於新促銷方案之接受度=40 顧客的推薦數顧客的推薦數=10 顧客消費單價的消長顧客消費單價的消長=60

36、關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 4/5依照各個衡量項目之權數計算依照各個衡量項目之權數計算依照各個衡量項目之權數計算如下：依照各個衡量項目之權數計算如下： 同一顧客再次來店消費之頻率同一顧客再次來店消費之頻率=5015%=7.5 顧客消費滿意度顧客消費滿意度=8030%=24 顧客對於新促銷方案之接受度顧客對於新促銷方案之接受度=4010%=4 顧客的推薦數顧客的推薦數=1020%=2 顧客消費單價的消長顧客消費單價的消長=6025%=15顧客忠程度得分顧客忠程度得分 =7.5+24+4+2+15= 52.5關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 5

37、/5連結指標和策略的原則連結指標和策略的原則因果關係因果關係 成果與績效驅動因素成果與績效驅動因素 與財務連結與財務連結 第四節第四節 平衡計分卡之例證平衡計分卡之例證營利事業營利事業 政府及非營利機構政府及非營利機構 政府與非營利機構政府與非營利機構n 政府與非營利機構之財務構面：屬約束作用而非目標政府與非營利機構之財務構面：屬約束作用而非目標實際開支控制在預算內，不代表經營績效。實際開支控制在預算內，不代表經營績效。經營績效重點在符合選民與贊助者的要求。經營績效重點在符合選民與贊助者的要求。n 非營利機構：提供服務給目標顧客。非營利機構：提供服務給目標顧客。 需宣揚使命、闡述目標，衡量績效標準需宣揚使命、闡述目標，衡量績效標準n 殘障奧林匹克委員會殘障奧林匹克委員會n 財務構面焦點：捐款人的期望。財務構面焦點：捐款人的期望。n 公眾知名度與宣傳活動公眾知名度與宣傳活動n 社區參與社區參與n 吸收運動員並推廣運動項目吸收運動員並推廣運動項目政府與非營利機構政府與非營利機構n 殘障奧林匹克委員會殘障奧林匹克委員會n 財務構面量度。財務構面量度。n 新運動項目與運動員數目新運動項目與運動員數目n 義工延續率與新招募員工義工延續率與新招募員工n 新捐款人新捐款人n 募款金額募款金額n 行政開支與募款費用與募款金額的比率行政開支與募款費用與募款金額的比率