柔道战略中小企业营销的选择

1、柔道战略中小企业营销的选择(doc6)中国最庞大的下载资料库（整理.版权归原作者所有）如果您不是在网站下载此资料的，不要随意相信.请访问cnshu,加入 必要时可将此文件解密柔道战略：中小企业营销的选择柔道是将对手的体能和力量为已所用，借力打力，击败对手而获胜的一种武术。它使弱 者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。简单地说，柔道战略就是避其 锋芒、放弃硬碰硬的竞争思维模式。其目标不仅仅是帮助企业在市场中争夺立足之地， 而是要使企业成为一家大企业。柔道战略的精髓有三个方面：移动 让自己处于最佳 位置；平衡一一梳理进攻思路，保持进攻的姿态；杠杆借力一一将竞争对手的力量转化 为自己的竞

2、争优势。一、移动原则简单地讲，移动原则就是不要引发冲突，要界定竞争范围，并快速进入阵地。它有 三个层次的意思：1首先要界定好自己的竞争领域。市场永远都有机会，关键是要去寻找合适自己 发展的领域。作为中小企业，产业选择和市场定位是最重要的。分析竞争对手，找出他 们薄弱环节，这时薄弱环节一般都是因为他们对核心力量的过多投入和保护而造成的。 所以，有人认为中小企业的成功不是自己努力的，而是大企业造成的。这话虽有偏颇， 但也很好说明了对手的弱点就是自己的机会。在选择竞争领域时，要努力做到市场与自 身的最好匹配。在自己的“主场”作战，往往胜利就多了一份把握。中国乳业是目前国内成长最快的行业之一。诞生于1

3、999年的蒙牛乳业集团，硬是在伊利、光明和许多的“地方诸侯”竞争的缝隙中以1947.31%的成长速度连续荣获1999年至2001年中国超速成长企业第一名。2004年销售额已达人民币72.138亿元。净利润 为3.194亿元。根据权威调查机构AC尼尔森的统计数字，蒙牛乳业占液体奶市场的市 场份额已经由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%。创立之初蒙牛也面临“生 产什么”的抉择。当时市场上满是高价的利乐包牛奶，而低价的巴氏无菌奶也是无孔不 入。同城的伊利酸奶在全国已经有了很高的品牌知名度。经过多方调查分析，蒙牛最后 选择了一个中价位的液态鲜奶市场，找到了自己的竞争领域。两年后，“

4、蒙牛”鲜奶的销量全国第一O同时，蒙牛的逆向经营模式也很好地界定了自己的竞争领域。在企业成立之初，牛 根生没有像其它乳品企业一样，到处圈地，占领奶源，而是先做市场，把市场打开。这 样最大限度地避免了那些大企业的面对面的竞争。因为谁都知道乳品企业的命根子就是 奶源，直接去争夺奶源极易招引对手的注意。同时，这种逆向经营的创新思路容易引起 对手的怀疑，而这种怀疑给蒙牛的发展争取了时间。2悄然进入，不要轻易引发冲突。当企业还比较弱小时，要学会“夹着尾巴做人”，尽量避免招惹强大的竞争者，这样就能给你赢得时间和空间。许多中小企业为了引起消 费者的注意，总喜欢在还未站稳之前，做一些哗众取宠的事。这样往往是在媒

5、体的追捧 下，获得了眼球，但也招来了围攻和打击。要进入市场，又不能引起对手的注意，这就需要中小企业的经营者在市场进攻策略 上花费点心思，寻找蹊径。例如当蒙牛还是小企业时，在进入上海时就很好地利用这个 策略。北京、上海、广东三个地区是中国乳品企业的必争之地。上海又有当时全国排名 第一的光明乳业，市场可谓森严壁垒。近十年来上海经济增长和，居民收入的提高，居 民在购买牛奶时更关心牛奶的新鲜度和追求方便。中青年人逐渐疏远了那种每天按时取 奶的消费习惯。为迎合与满足消费者购物方便与享受需求，电话订购和网上订购、送货 上门已经逐渐成为一极具竞争力的营销模式。蒙牛根据上海牛奶消费者的购买习惯的变 化，借用电

6、子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络，使“蒙牛”在牛奶 竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断地扩大。这就避免了和对手 在同一渠道上竞争而引发的打击。另一个例子就是蒙牛的“航天员广告”的运作。其实在这个广告推出以前，蒙牛已 经悄悄地运作了两年多。在跟航天部门的一年多的合作中，蒙牛提供了包括终身免费为 14个航天员包括他们的家庭提供牛奶。到了夏天，还有八台专用冰柜，专门给航天员派 送冰淇淋产品。开发的可干吃的奶片，最终取得了“航天员专用牛奶”冠名。经过两年 多的悄然运作，蒙牛最后终于“一飞冲天”。“航天员广告”推出以后，蒙牛在全国的销 售量有了明显的提高，这次事件营销也

7、成为中国企业事件营销的经典案例。3全力以赴，快速发展。在找到目标和独特的通道之后，中小企业就要全力以赴， 快速发展。在竞争对手，尤其是大的竞争对手察觉之前，尽可能地成长壮大，增强自身 实力，要充分利用合作去盘活控制范围之外的资源为已所用，展开竞争。飞速发展，在蒙牛身上体现的最为明显。创业四年，从零开始，以火箭般的速度做 到2004年销售额72亿，从创业之初的乳业排名第1116名一下窜至行业前三，足以说明 蒙牛对“速度”的理解。为了诠释自己对“速度”的理解。创建之初，蒙牛资金极度缺 乏，无厂房、无产品、无品牌，可是虚拟经营使“蒙牛”这个巧妇实现了 “无米之炊”。 牛根生通过承包、租赁、托管其它企

8、业，借鸡下蛋。借一家冰激凌生产商的工厂为蒙牛 打开了市场，利用黑龙江一家美资企业，按照自己设计的先进模式运作催生出了蒙牛牛 奶。蒙牛在与这些企业的互利合作中，结成了弹性的合作伙伴关系，用短短两三个月时 间就盘活了 7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能实现的扩张。这正是虚拟经营“不 求所有、但求所用”本质的生动体现。牛根生在北大有个演讲，讲的是整合利用社会资 源。他说：“所有的社会资源，包括土地、房屋、设备，从国际来的设备、包装、厂房， 我们在合作过程中不作产权转移，只要能够支配就可以，不在于说我非得拥有。别人兜 里的钱让我支配，这个钱是最多的。”二、平衡原则企业的快速发展迟早会遭到竞争对手

9、的察觉和攻击。所以，最佳的选择是适当地退 让以保持自身的平衡。平衡就是要在竞争中努力处于一种既能反击又能进攻的状态。所 以说，适当地退让不是投降。简单地说，平衡原则三个方面的意思或者说技巧：一是抓 住对手，和对手（潜在的、现实的）展开不同层次的合作，或者是作一定程度的退让，限 制了对手的活动范围；二是避免针锋相对，针锋相对会将弱势企业拖入一场拉锯战的消 耗中。同时，要研究对手的每一次进攻，找到可以利用的地方，不必回击对手的每一次 进攻；三是推拉制衡，找到能够将对手的势能转化自身优势的方法，这样就可以削弱对 手的攻势。蒙牛刚出山时，在一无厂房及生产设备，二无销售市场的情况下，很谦虚，极力做 到不

10、和对手展开面对面的竞争。所以在产品推向市场之初，它的产品的外包装上印了一 句话：向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌”。一名看似简单的广告语巧妙地将自己和 对手捆绑在一起，利用对手的品牌提升了自己的知名度，将对手的优势转化为自己的优势。同时降低了和对手的竞争强度。以后人们在电视上看到“蒙牛为内蒙古喝彩”广告都是努力做到避免直接竞争。这样的例子，在伊莱克斯进入中国以后，也被利用。伊莱克斯作为全球知名的家电企业，在它进入中国之初，清醒地审视自己，放下架子，把自己看成一个初学者，做出的第一个宣传就是“向海尔学习”。同样也巧秒地利用了海尔在中国消费者心目中的影响，帮助消费者认识了自己。格兰仕在自己做自己

11、的微波炉品牌时， 也同时给跨国巨头们做贴牌生产， 做大规模， 将自己打造成了全球的微波炉生产基地。格兰仕利用低成本的优势一方面打击国内其它 生产厂商，另一方面抵御了跨国巨头在国内市场的进攻，同时在与跨国公司的合作中引 进了先进的生产技术，提升了管理水平，更重要的是通过这种合作“抓住了对手”，将对手的品牌优势转化为自己的规模优势，从而削弱了对手在国内微波炉市场上对自己的进 攻，进而在国际市场上和对手竞争。三、杠杆借力原则通过移动原则，赶在对手察觉之前，利用自己的快速进入，建立了先行者优势。接 下来，平衡技巧的运用使企业牵制了对手，延缓了对手的进攻，巩固了自己的优势。但 要赢得最终胜利，中小企业还

12、必须向前一步，利用杠杆借力原则，以最小的努力发挥最 大的效率。对手的优势往往从另一个方面来看就是它的弱点。对手的资产同时也可以成 为它的行动的障碍。所以，在这里可以利用对手的资产、合作伙伴以及它的竞争对手等 作为中小企业的行动杠杆。学习先进企业的做法可以让中小企业领悟出这些道理。这些 作法已经被许多企业所运用实际上格兰仕的策略实际上就运用了杠杆借力的原则。我们都知道跨国公司的经营 的不仅仅是产品，更重要的是品牌。它们最大的资产就是它们的品牌以及品牌带给消费 者的价值承诺。格兰仕的“物美价廉”的策略，正好利用了跨国公司看重自己品牌的弱 点，借力打力，赢得了国内微波炉市场的70%左右的份额。此时跨

13、国公司的品牌，从“左 边”看是它的资产，是它最大的家底，但是如果从“右边”看就是它的弱点，所以就可 以成为中小企业行动的筹码。因为它们看重品牌，不愿意放下架子跟你打价格战，从而 损伤它们的品牌形象。这样对你是轻微的疼痛，对对手来说就是切肤之痛了。这也就是 伊莱克斯的前任老总刘小明把伊莱克斯的销售量作上去了，但自己却下台的主要原因。 因为他把伊莱克斯做成农村人与白领共用的品牌，伤及伊莱克斯的品牌形象。同时，海尔也深谙此道。海尔为什么不打价格战？也是因为海尔是做品牌的，打价 格战只会伤及自身，而且比对手伤得更深。所以中国家电业的历次价格大战，海尔都置 身事外。戴尔的迅速成功也是利用了杠杆借力原则，

14、通过利用竞争对手与合作伙伴的关系，巧妙地借力打力，击败康柏，迅速成为计算机的最大制造厂商。同样，戴尔又把这种模 式带到了中国，以此对付联想等中国电脑巨头们。因为它知道像康柏、联想这些电脑巨 头们的最大优势是他们已经和分销商多年的合作关系和已经成形的分销渠道。联想也认 识到了戴尔直销模式的优势，但它要想利用直销模式，降低自己库存成本，只有两种选 择：一是放弃自己的合作伙伴，利用直销，显然这样就将竞争引入戴尔的领地，从而违 背柔道战略的第一个原则；二是两种渠道模式并存，这同样也将联想引入了新的陌生领 域，风险也是相当大的。在这里，联想的合作伙伴就成了它进行渠道变革的最大障碍，也就成了戴尔的竞争筹码。在此踌躇犹豫之间，可