延长石油炼化公司基层员工激励机制的研究

1、学校代码10699分 类 号密 级学 号题目延长石油炼化公司基层员工激励机制的研究作者领 域工商管理指 导 教 师申请学位日期2014年 04月摘 要在我国，市场经济经过了多年长足的发展，我国在经济上取得了举世瞩目的成就，越来越多的国际资本流入我国市场，伴随着就是企业间的竞争变得越来越激烈。从本质上看，企业与企业之间的竞争，物质资本产品之间的竞争固然很重要，不过企业之间基层员工竞争更为激烈。在这种情况下，如果一个企业想在竞争白热化的市场下拥有长期可持续发展，则必须要打造一支高效的人才队伍。众所周知，企业的发展方向，基本上是由企业的管理层所决定的，不过在已经制定好的发展方向上实实在在的具体去落实

2、，必须要依靠企业员工，尤其是基层员工的努力工作。激励机制在人力管理方面有着举足轻重的地位，一个企业的激励机制是否令人满意，基本上决定了人力资源管理的水平。一个好的激励机制一般都将企业的发展前景和员工个人发展紧密结合，因为只有在这种情况下企业才有凝聚力，而这种凝聚力很大程度上决定了企业在发展的道路上能走多远。怎样管理好员工,充分调动起他们的工作积极性对企业来说至关重要。对基层员工进行有效的激励是一个极其重要的领域,是高层企业管理的核心所在。怎样恰到好处地激发出员工全部的工作热情、提高它们的工作效率，是每一个企业关注的热点问题，同时也值得企业付出很多精力来努力完善和研究。在绝大多数的国企中，恰到好

3、处的激励机制，可以帮助企业留住更多的人才、更好的使人才物尽其能，最终达到提高企业效益、增强市场竞争力和生命力的目的。激励机制是否做的恰到好处，直接决定了人力资源所发挥作用的大小。国有企业基层员工现存的激励模式和方法已经开始引起管理层的重视，然而在对国企基层人力资源管理过程当中,激励机制依然存在着较多的问题。本文以延长石油炼化公司基层员工激励机制为研究对象，对延长石油炼化公司基层员工的激励机制做了深入的研究，分析了当前激励机制的不足，建立了优化机制方案，同时讨论了优化激励方案的实施和保障，讨论了优化机制方案的效果预期，有助于提高石油企业基层员工激励，对石油企业的发展做出了一定的贡献。你是采用什么

4、方法来研究，在目录中应该写出来。关 键 词 石油企业 员工激励 人力战略 员工管理 企业管理AbstractWith the development of China's market economy, China's economy has made remarkable achievements, more and more international capital flew into the local market, competition has became more and more fierce among enterprises. In essence, t

5、he competition between enterprises, competition between physical capital is important, but the most fundamental competition between enterprises is the talent competition. In this case, if a company wants to have a long-term sustainable development in the face of intense competition in the market, bo

6、ss have to build a highly efficient personnel. As we all know, the development direction of the enterprise is basically determined by the enterprise's management，however, to implement real in the direction of a good development that has been developed, we must rely on the corporate staff, especi

7、ally junior staff for their hard work.Incentives in human resource management has a pivotal position, whether a business incentives are satisfactory, largely determine the level of human resources management. A good incentives generally will conbine business prospects and personal development closel

8、y, because only in this case the company will have the sense of unity, and this cohesion largely determines the development of company. How to manage staff, and fully mobilize the enthusiasm of their work is critical to the enterprise. How to stimulate enthusiasm just the right for the work of all e

9、mployees to improve their work efficiency is a hot issue in every company and also worth companies to pay a lot of effort to improve and research. In the vast majority of state-owned enterprises, just the right incentives can help companies retain more talent and make the talent to make the best, In

10、 order to improve the purposes of business efficiency and enhanced market competitiveness and vitality.If the Incentives just the right, will determine the effect played by human resource . State enterprises level employees incentive models and methods have begun to attract the attention of manageme

11、nt, however, in human resources management process of state-owned grassroots, incentives still has many problems. In this paper,we studied the incentives of Yanchang oil refining company, made depth research on incentives of Yanchang oil refining company level employees, analyzed the shortcomings of

12、 the current incentive mechanism, established a mechanism for program optimization, also discussed the implementation and security of incentive programs optimization and discussed expected effectiveness of the program of the optimization mechanism,that helped to improve staff motivation grassroots p

13、etroleum enterprises, make a contribution of the development of the oil companies. Key words Oil companies、Staff motivation、Human strategy、Staff management、Business management目录1.导论31.1 论文的意义和目的31.1.1论文意义31.1.2论文目的31.2 国内外研究概况41.2.1 国内研究状况41.2.2 国外研究状况51.3 研究内容及方法62.激励理论与激励过程72.1激励理论72.1.1 需要层次理论72.

14、1.2 双因素理论82.1.3 ERG 理论82.1.4 期望理论92.2激励的过程102.3本章小结113.基层员工激励机制现状及存在的主要问题123.1延长石油炼化公司概况123.1.1公司的经营概况123.1.2公司的员工概况123.2延长石油炼化公司对基层员工的薪酬激励133.2.1基层员工的基本工资133.2.2其他补贴143.3延长石油炼化公司基层员工的职业发展激励153.4延长石油炼化公司的文化激励163.5延长石油炼化公司几种激励的缺点以及原因173.5.1 薪酬激励的不足以及原因173.5.2 职业发展激励的不足以及原因193.5.3 文化激励的不足以及原因224.对基层员工

15、激励机制的改进244.1对原有激励机制改进的必要性244.1.1 在日益激烈的市场竞争中立于不败244.1.2 提高企业运行效率和绩效的需要244.1.3 鼓舞员工士气，开发员工潜能需要244.2改进原有激励机制的基本思路254.2.1 物质激励与精神激励相结合254.2.2 个人目标与企业目标相结合254.2.3 充分考虑个体差异，采用针对性的激励手段264.2.4 重视员工的个人成长与职业生涯发展264.3员工需求分析264.4延长石油炼化公司基层员工激励的优化284.4.1 对薪酬激励的优化284.4.2 对个人发展激励机制的优化31总结与展望34致谢35参考文献11.导论1.1 论文的

16、意义和目的1.1.1论文意义在我国实施市场经济与改革开放的30余年的时间，再加上早些年我国加入了曾经为之谈判多年的世贸组织，在全球经济一体化趋势不断加快的背景下，我国的经济产生了高速的发展，与此同时，却也带来了新的压力。国有企业作为国家的经济支柱，在拉动经济发展和创造更多就业机会等方面，起到了举足轻重的作用。但是，由于国有企业自身的限制，与市场经济发展不协调的因素也逐渐显现出来，这些与市场经济发展不协调的因素在改革和发展之中将会严重影响广大国有企业健康稳步的发展，甚至会导致部分国有企业在社会主义市场经济中亏损甚至倒闭。企业文化在目前的学界及实业界被广泛讨论与运用。本研究之目的试图探讨组织内员工

17、理想与实际感受企业文化契合程度与留职倾向之间的关系，因组织承诺、工作满足与留职倾向关系密切，故一併纳入研究。在这些与社会主义市场经济发展不协调的因素之中，最为严重的就是没能建立起一个合适的激励机制来充分调动员工尤其是基层员工的工作积极性135。在传统的国企员工激励机制下，工资薪酬固定比例非常大、同工不同酬现象严重以及缺乏有效的考核机制，已经严重的阻碍了企业的发展124。在这种情况下，首先表现在企业留不住人才，人才流失严重；再者就是不能有效地吸引人才，造成企业加速退化。因此，一个成功的基层员工的激励机制，是企业长期稳定健康发展的前提，也是国民经济良好运行的一个有力保障。1.1.2论文目的薪酬在激

18、励机制中是最重要也是最直接手段，是对员工所付出劳动的回报。对薪酬的制定若是科学合理，可以使员工有一种工作的欲望，若薪酬制度不合理，那么员工就很容易产生“做一天和尚撞一天钟”的思想。薪酬作为一种激励员工努力工作的重要方法，其目标是通过这样的手段力求企业的健康、稳定、长期的发展。研究结果发现企业文化的契合度与组织承诺、留职倾向、工作满足、工作意愿等项都有显著正相关，即企业文化契合度愈高，其组织承诺、留职倾向、工作满足、工作意愿等均愈高。而人口统计变项方面，企业文化契合度与年龄、年资、职位有显著正相关，与教育程度显著负相关，（但与性别、婚姻、工作性质、家庭成员数目、收入、拥有资产等无显著关系），有关

19、留职倾向方面与企业文化契合度、组织承诺、工作满足、工作意愿有显著正相关，且受年龄、年资、职位、家庭有显著正相关，与文化差距程度、教育程度显著负相关，可见企业文化在企业管理及如何留住员工上，有其值得参考的重要性，而有关文化倾向等研究分析亦发现国营企业员工，有些不利于自由市场竞争之价值观倾向，值得提供问卷取样机构之组织社会化与管理上之参考。在结合石油炼化公司的实际情况和结合在阅读了大量文献3-25，在此基础上通过定性和定量的研究方法，通过实际的调研和在企业的体会结合相关领域的理论，得出了对上述问题的看法，对传统的企业员工激励机制方案做了重新修订以及优化。与此同时，对于此方案的实施会对延长石油炼化公

20、司的持续发展可能带来的影响做了全面的评估和预测。对该方案做了全面的总结，力求避免制度上的不公，完善考核体制，考核员工的工作效果和工作量，做到最大限度激发员工的积极性。1.2 国内外研究概况1.2.1 国内研究状况国内知名的学者赵曙明博士是第一个将发达国家实行已久的人力资源管的相关理论引进到国内19。但是他不是完全照搬，而是结合了我国国内企业的实际情况，以实事求是的态度，从宏观的角度深入研究了国内人力资源的配置制度以及相关的配套体系。同时，赵曙明博士也从微观的角度认真研究了国内多家企业的人力资源管理制度，从中分析出了优点以及不足之处，撰写了中国企业人力资源管理这样一本在国内人力资源领域非常有分量

21、的书。在书中，赵曙明博士特意在企业的整体激励方案中指出，薪酬的高低主要是由员工的行为成本、所承担的各类风险等等因素所决定。他还对跨国公司的先进人力资源管理做了深入的探究，给国内的企业最新的思路和理论基础。对激励因素的研究，国内众多学者如陈云娟、包洪信、吴艳丽、樊印龙、姜玉洁、熊建国等、李军等，在不同的年份，他们却都以马斯洛和赫茨伯格理论为基础，通过对知识类型员工的需求出发，深入研究了此类员工的真实需求以及相应的激励办法，最后得出了一致的结论：社会尊重、自我价值的实现等比较高层次需求才是知识型员工最在意的91011。不过，也有人提出相反的观点。张望军、彭剑锋、郑超、黄攸立等，他们在2001年经过

22、大量的对实际案例的研究，得出了业务成就、收入、个人成长以及工作自主才是知识型员工最在意的方面，这几样需求是最为迫切的，并且把收入放在了知识型员工的首要需求，也就是说收入才是知识型员工最有效的激励手段。刘杰曾经在2011年在出版的案例分析企业员工薪酬激励的有效性中尖锐地指出：在中国特色社会主义市场经济的体制下，员工才是企业得以发展的根本动力。如果企业想在竞争日趋白热化的市场中谋求长期稳定健康的发展，一定要以发展优秀员工，提高员工的工作效率作为优先的发展方向12。企业高层可以通过恰到好处的激励机制来有效的约束以及激励员工的行为，而薪酬作为和员工联系最为紧密的一项，则是最为行之有效的激励手段。因此，

23、薪酬制度已经成为当前许多企业员工激励当中最为重要的一部分。除了刘杰，2011年张敏56也在他的著作论中小企业如何实现对员工的有效激励里面尖锐地指出：在当前形势下，依然有许多型企业极其缺乏科学有效的薪酬体系，在对企业种的人才管理方面依然采取传统的、不合时宜的激励手段，根本没有针对性，而评价考核机制有时甚至成为走过场，起不到激励的作用。正因为如此，企业的高层管理者，尤其是人力资源部门的管理人员，必须以企业长期健康发展作为目标，把建立起一个行之有效的的激励手段作为首要任务，全面提升员工的绩效，进而激发员工的工作积极性、主动性以及创造性。国内知名学者任奇78以我国电信行业独有的特点为基础，在探究企业的

24、激励机制创新的重要性以及必要性时，提出了必须创立起一套科学的、实用的激励机制，该机制可以最大限度地激发员工的工作热情以及在工作中的创新能力。刘正周认为，激励机制实际上就是企业的高层通过一定的激励因素在员工之与高层之间的一种互动。在他看来，一个科学合理的激励机制应该包含多种诱导因素、行为导向、幅度、规划和行为时空等相关的制度。1.2.2 国外研究状况发达国家研究人力资源管理比国内早很多，而且在多个历史时期生成了多种不同的激励理论。泰勒925是发达国家中第一个提出传统激励理论的代表人物，经过了长期实践，泰勒发现，如果一个员工在工作时付出的劳动很多，得到的酬劳却跟工作时付出很少的人一样多，工作量跟得

25、到的薪酬没有关系，那么这个付出多的劳动的员工的工作积极性将明显下降，甚至消极怠工7。在泰勒眼中，企业员工辛勤地工作，就是为了得到与其工作量相符合的回报，工作越努力，就代表着他越想得到更多的酬劳。因此，泰勒提出了应该按照员工的工作量作为衡量薪酬的标准，就是熟知的工资，为此应该给员工合理地安排相应的工作数量，以这个数量为标准。如果达到了这个标准，员工将得到标准工资；如果超额完成该标准，员工将会得到超额的工资；若没有完成到标准的工作量，员工的工资将会被扣除一部分作为惩罚，用这种方法来激励企业员工不断努力地工作。这种激励模式的核心在于工资回报，泰勒在这种管理制度中也指出了若违反工作纪律将会对员工进行处

26、罚。这种激励方法就是广为人知的胡萝卜加大棒方法。在 20世纪中叶，以马斯洛、赫兹伯格、奥尔德佛、麦克里兰等为代表的心理学家提出了一种全新的理论。该理论强调激发内在需要、实现自我实现，被人们称为内在激励理论。被人们广泛熟知的理论，即需要层次理论、双因素理论、ERG 理论和三重需要理论，有着各异的侧重点。需要层次理论主要侧重于生理、安全以及归属感等五种按照层次逐级升高的需要。双因素理论则更侧重于激励和保健等对员工工作热情的影响。ERG 理论则是对员工需求层次做了比较细致的完善，更侧重在生存、关系、成长的这三种需球的探究。三重需要理论基本上就是对成就、权力、亲和这三个员工需求的探究。1.3 研究内容

27、及方法本文通过激励理论文献分析和实证调查分析的方法，紧紧围绕延长石油炼化公司员工激励机制这个主题，深入调查研究，探讨其现存的问题并提出优化调整策略。本文将采用定性与定量相结合的研究方法，通过实证数据来详细分析延长石油炼化公司原有激励体系中存在的问题，在参考其他石油公司激励经验的基础上，从薪酬激励、晋升激励、文化激励方面进行研究，目的是建立切合实际、针对性强、可行的员工激励方案。本文一共有六章，第一章为绪论，重点讨论了选题的意义和目的、国内外研究现状以及研究内容和方法；第二章是文献综述，着重讨论了激励理论以及相关的概念；第三章介绍了延长石油炼化公司的基层员工主要的激励机制；第四章根据前一章的内容

28、，针对原有激励机制的不足对基层员工激励机制进行设计；第五章为优化激励方案的实施保障；第六章为总结与展望。你采用什么方法来研究：文献研究法、问卷调查法、访谈法、案例研究法、模型法、实证研究法等？本章首先明确了选题的意义，阐明了当前企业激励机制存在的不足，明确了本课题的目的，在对国内外研究现状进行深入了解之后给出了本文的研究方法以及文章的构建，本文就此展开。2.激励理论与激励过程2.1激励理论企业要在竞争的经营环境中生存，并取得优势，必须有效的掌握经营绩效，此乃有赖组织控制活动的发挥。绩效评估即为其中重要的方法和工具，亦是人力资源管理的一项功能，并与人力资源管理的其他功能有密切的关系，且佔核心之地

29、位及功能。欲健全人事制度，则必须注意绩效评估的完整性与正确性，期以建立客观的合理标淮，人事管理工作方能奏效。为求中油的永续经营，环顾国内外同质或异质产业，现今企业处于科技日新月异、经营环境瞬息万变的时代，如何使企业体质比别人强韧，不在时空推移中迅速被淘汰，是管理者所必须具有先知卓见与透彻瞭解的，综观某些屹立不摇或蓬勃发展的企业都有一共通特质，就是感觉跟别的企业不一样 ，如杜邦的工安文化 、3M 的研发文化等，这些企业形而上的特质就是企业文化。时下很多刊物与企业经常强调企业文化为成功企业所不可或缺的最高指导原则，如麦肯锡公司（McKinsey） ，曾对默克公司（Merck）等进行研究 ，证实企业

30、文化是企业优良表现的原因（Michael, 1999） 。诚如中华企业管理发展中心之管理者手册（1994）所言： 身为管理者，应该把公司对外宣称的企业文化和实际情况作一比较。公司的价值观需要长时间的演进，才能成为公司上下共同的行为规范。一个公司实际的企业文化可以从公司的管理作风、预算、经营方针、策略重点、人事政策、办公室布置，以及对客户的态度等体认出来。所以中国石油公司能否在民营化后仍屹立不摇 ，建立有利于竞争环境的企业文化是一项重要因素。激励理论历经了多年的几代人的研究，形成了很多的理论，部分理论已经在企业的实践中获得了令人满意的效果，总的来说，以下几种理论得到了比较多的学者和企业管理人员的

31、认可。2.1.1 需要层次理论早在上个世纪，著名学者马斯洛就在人的动机理论这本著作中，第一次提出了著名的需要层次理论211。在马斯洛眼中，他将一个人的需要由低到高分成五个大类，且按照阶梯状进行排列，它们分别为:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要（如图 2-1所示）。需要层次理论也是公认的最早、对今后研究影响最为深远的一种理论。归属和爱的需要自我实现的需要尊重的需要生理需要安全需要图2-1：马斯洛需要层次模型在该理论中，马斯洛认为，所有人对这五项都有着不同程度的需求，将人类的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次，其中最高级需要是“自我实现”需要。人们在各个

32、时期对上述需求的程度是不断变化的，但是这种变化是有规律的，那就是只有当低层次的需要得到保障的情况下，人们才会有更高一层的需求，越在上层的需求代表着层次等级越高，这样的需求相对来说比较难以满足。了解了这些，就很容易理解，所谓的激励机制一定要建立在员工没有得到满足的需求上，如果员工积极努力的工作，高层将会满足其之前没有得到的需求。相反的，若激励机制建立在已经得到满足的需求，将起不到激励效果。在企业的日常管理当中，人力资源部门的领导应该根据员工自身的特点，从而了解到他们的需求究竟在哪一个层次，并且针对不同需求的层次制定相应的不同的激励方法。当然员工可能在同一时期有好几种需求，但是不管有多少种需求，必

33、然是以一种需求为主，其他需求为辅，这种理论也被称作为优势需要。例如，一名已经工作多年的老员工，他最需要的是实现自我的价值，增长专业知识，而此时企业却为他参加业务培训，这显然起不到激励的作用。马斯洛的需要层次理论自发布之日起便获得了巨大的成功，其直观、易于理解的特点已经广泛的被人们接受。但是，需要层次理论也有着自身的不足，第一，严格来说，并不是低层次的需求得到满足后就完全失去激励的效果，第二，上述五个层次的需求并不是严格地按照递减关系分布，因此该理论还需要进一步的发展和修正。2.1.2 双因素理论著名的美国学者赫茨伯格提出了广为人知的“激励因素一一保健因素理论”，由称“双因素理论”1124。在该

34、理论中，赫茨伯格将可以激发职工工作动机的满意因素归类为激励因素，将职工不满意的因素归类为保健因素。在研究中赫茨伯格发现，多数情况下职工不满意的因素多起因于工作环境，但是令职工比较满意的因素往往来自于工作的本身1314。在此基础上他对上述两种因素作了以下的分析，更深入地指出，保健因素主要包括公司的政策方针，管理手段，职工与其管理人员之间的关系，员工在公司的地位和报酬还有工作环境等等。至于激励因素，在赫茨伯格眼中主要包括工作的内容和员工对手中工作的实现感还有管理者对职工在工作中取得成就的肯定以及未来的良好发展等。还有这样的因素才能够达到充分调动起职工的工作热情和积极性，提高效率，激发员工不断创新的

35、目的。2.1.3 ERG 理论来自世界著名大学耶鲁大学的知名学者阿尔德夫曾经在 1969 年第一次提出了著名的 ERG 理论151617。人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论，在该理论当中，只将人的需求归类为三种；生存需求、成长需求以及相互关系需求。在ERG 理论之中，第一点，在阿尔德夫眼中，人的生存需求包含了人的一切物质需求和生理需求。相互关系需求实际上就是互相关心、照应，与特定人的感情沟通等的感情慰藉。成长需求可以简单的理解为，员工成长和希望被重视和提拔的需

36、求。第二点，阿尔德夫相信，在人的这三种需求并不是相互独立的，而是存在着比较紧密的联系，表现为“满足前进-受挫后退”的现象。从上述现象中，阿尔德夫总结出了一些结论，那就是人的需求有些是天生的，但是有些则是在日常的学习生活中慢慢形成的。人的三种需求是有方向的，该方向是由低级需求指向高级需求，不过在人受到特定的打击以后，该方向也可以“转向”。同时，虽然人的需求有着方向性，但并不是一定按照这个方向一步步的发展，有时也可能发生越级发展的现象。自ERG 理论诞生到现在，ERG理论为人力资源管理作出了突出的贡献。第一，它时刻提醒管理人员认真研究员工的真实需求，及时发现员工需求的变化，同时制定出相应的已经优化

37、了的激励机制。第二，它提醒了领导者，当员工在追求目标的过程中遭遇到比较大的失败时，务必要帮助他们走出阴影，不要让员工失去信心，一定要避免需求“转向”的现象。2.1.4 期望理论来自美国的著名心理学家伏隆151617曾经早在 1964 年在他写的工作和激励一书中就已经提出了广为人知的期望理论。该理论以如下观点为基础：如图2-2所示，为期望理论三方面的关系。从这个关系可以看出，人会非常努力的工作并积极完成团体的目标，完全是为了个人得失，因为在团体目标整他们可以实现自我的价值，换句话说，团体的目标有助于达成自己的目的。个人需要满足程度组织奖励取得成绩个人努力关系1关系2关系3图2-2 期望理论三方面

38、的关系在佛隆的眼中，活动对人工作的积极性是由他可能的收获的最大预期价值乘以他自认为可以达到该目标的概率所决定的。式（2-1）表达了上述的关系：M=V×E （21）在上式中：M代表了积极性，；V代表了目标效价，实际上就是若达到该目标个人可以获得的收获；E代表了期望值，可以理解为个人根据已有的经验所做的判断，即完成该目标的概率值。期望理论自1969年首次被提出之日起直到现在，对人力资源管理作出了巨大贡献。首先，它提醒管理者为员工设置目标的时候一定要考虑到适当的期望值,要选择适当难度的目标才可以达到激励的效果，过于简单或过于艰难的目标都会失去激励性，只有那种付出了一定的努力才可以达到的目标

39、才真正具有激发性，并且要让员工清楚地知道该目标的难易程度，以免员工误判。其次，它帮助了领导者处理好三种期望之间的关系，其制定的激励机制必须正确处理个人努力与工作成绩之间的关系。2.1.5 公平理论作为人,我们倾向于和他人进行比较"如果你大学毕业就有人给你提供一份年薪60000美元的工作,你可能会兴奋不己,有积极的工作热情,随时准备迎接各种工作任务,当然你对自己的收入也十分满意"可是,假如工作了一个月后,你发现你的同事)另一位也是最近毕业、与你同龄、教育背景与工作经历都和你相当的同事,年薪确是65000美元时,你会作何反应?你可能会很失望。虽然对于一个刚毕业的大学生来说,60

40、000美元的绝对收入己经相当可观(你自己也深知这一点),但突然间它的意义不大了。你现在关注的是相对收入以及你认为这样是否公平"公平这一概念指的是,与其他以类似方式作出行为的人相比,个体是否得到了同等对待。大量证据表明,员工会将自己的付出与所得和他人的付出与所得进行比较,如果由此产生了不公平感,将影响到这个人以后付出努力的程度。基于公平理论,当员工感到不公平时,可能会采取以下几种做法:1.曲解自己或他人的付出或所得发生改变;2.采取某种行为使他人的付出或所得发生改变;3.采取某种行为改变自己的付出或所得;4.选择其他的参照对象进行比较;5.离职。员工的这些反映方式都得到了研究数据的支持

41、。一篇研究综述再次有力地证实了公平性这一主题,它指出:员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响"无论任何时候,只要他们感到不公平,就会采取行动调整这种状态,其结果可能会提高也可能会降低生产率、产品质量、缺勤率、主动离职率。“自我”指的是每个员工自己付出与所得的比率，它反映了员工个人的过去经历及交往活动,并受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。至于具体选择哪一种参照对象,与员工能得到的有关参照对象的信息以及他们感到自己与参照对象的关系有关。2.2激励的过程大量的心理学研究早已经表明，所谓的动机，实际上就是由人所体验到的某种之前没有满足过的需求或者没有达到的目的所引起的9

42、10。这样的需求和目的包含很多种，它们可能是生理上的、物质上的，还有可能是心理上的和精神上的121324。一般的人都有着多种需要，对各种需要的欲望的强烈程度也可能因时间的改变而发生变化，不过无论在什么时候，一个人的行为动机一定是由其所有需要中需要欲望最强烈的一个或几个最为优先的需求来决定的。所有人在任何时候的行为都是因为优势需要得不到满足而引发，顺着满足该优势需要的道路去奋斗。在实现过程中的这种努力的结果(目标达成、接近或失败等)又作为新的刺激反馈回来重新影响到人的需要结构，决定了人的下一步新的行为，整个过程以一个负反馈的形势，周而复始26。激励的过程(也叫做动机一行为过程)，基本模式如图2-

43、3所示消极行为积极行为需要得到满足消除紧张未达目的达到目的消除紧张的行为生理、心理的紧张、动机未满足的要求新的需要图2-3 激励的基本模式 通过图2-3可以看出，需要、动机、行为、目标之间存在着一种引发性、循环性和反馈性的关系。熟知的引发性，实际上就是简单的对需求得不到满足进而产生了需要，需要自然转化为动机，动机的产生决定了行为，行为的实施可以实现目标，即需要得到了满足。由此可知，人的动机完全决定了人的行为，而动机是因为需要得不到满足而自动生成的。在多数情况下，当人有某些需要时，都将伴随着生理和心理的不安，一旦他发现了可以满足自身需求的目标，上述的生理和心理的不安就会转化为动机，成为一个推手来

44、推动人来做各种各样的行动，目的是将目标变为现实，进而满足之前没有得到需要14。不过，旧的需要的满足换来的是新的需求的产生，它是一个无限循环的过程，最终人们会一直朝着新的目标努力，以上就是激励过程的循环性。至于反馈性，很容易理解，实际上就是无限次的在行为过程中，每一次的结果都会重新反馈到开始，影响到下一次的需要。反馈性可以验证之前的需要是否实际，动机是否合理，行为是否有效。2.3激励的考评制度绩效评估可称为是一种价值判断和决定的历程，系针对被考核人员的表现给予考核评定。有人称之为考绩、绩效考核、效率评量、工作评量、功绩评量、绩效评价、绩效回顾与结果评论；在英文之类似名词如PerformanceA

45、ppraisal,EfficiencyRating,PerformanceEvaluation,PersonnelRating,MeritRating等等。而考绩与考核、评鑑、评量、评价等多种表达方式，名词可以通用。然名称虽各不同，但其精神却一致。杨安城亦指出绩效评估系指机关首长或各级主管人员对于所属人力，于平时或一定期间内所展现之工作绩效，作客观与科学的考评，并依评鑑结果，给予奖惩或采取其他适当措施，藉资鼓舞工作情绪，提高工作效率的一种程序或方法，故绩效评估恰当与否，与能否达成机关目标，关系至为密切。考绩乃是人力资源管理与发展的中心环节，考绩有效，乃能事奏其功。更何况要确保一个组织人力资源有

46、效管理的四种制度中（用人、考绩、训练与激励），大都以考绩之结果作为主要依据。因为它是建立其他三种制度的必要条件。因此，无论是适用在政府公务部门或民间企业组织，其目的都是相同的。组织的生产力表现在管理技术、资本和人力资源的结果上，而人力资源对组织生产力的影响，是以衡量员工工作进行所得的结果来表示。透过这种对员工工作结果的评估，可以奖励对组织生产力有贡献的员工，同时也可以激励员工，或者作为员工训练发展的凭据。因此，所谓的绩效评估，即组织在定期与不定期的对员工工作能力与表现效果作有系统的评比，以作为衡量、激励与发展组织人力的基础，最终目的乃在于提昇组织效率与能力，延续组织的生命。绩效评估一般而言可分

47、为两个层次，一是员工的绩效评估，另一则是组织的绩效评估。经由员工个人绩效目标的达成，可以提高组织生产力，所以员工绩效评估乃组织绩效评估之基础。本研究所称之绩效评估，除特别注明外，仅就个人绩效评估而言，不特别重视单位或机关之组织整体绩效。本研究结合对绩效评估定义为：企业或组织在某一特定时间，对其员工或成员在某一段期间之工作表现，进一连串质与的评估，用以做为和员工或成员面对面沟通之管道，及薪资调整、职位升迁、训练与发展、人规划、等人资源管之功能，其最终目的是为提升组织整体绩效，达成企业或组织之目标、策略及愿景与促进成长及永续发展。绩效评估，即是一种控制功能，具检查之角色，其程序乃是一般控制程序之一

48、环，即标淮制定、实绩衡量、评判比较及纠正行动。可见绩效评估控制过程之一部分，但其需与控制功能结合，作比较纠正，才具意义。绩效考核可做为各种人力研究的佐证，有些绩效考核可用来维持员工工作水淮，积极有效地改进其工作绩效；有些绩效考核可协助主管用来观察员工行为；有些则可作为研究测验效度，或其他遴选方法效果的工具。2.3.1 对组织而言 (一)评估的目的：1.提供回馈给部属以使其瞭解本身之表现如何。2.发展有效资讯以做为薪资和升迁决策并提供沟通的工具。3.帮助主管做解雇的决定并提供方法以警告不称职员工。(二)辅导和发展目的：1.辅导和指导部属使用改进绩效发展未来潜能。2.经由和部属讨论前程机会和前程规

49、划以发展对组织的承诺。3.经由体谅和支持以激励部属。4.强化主管和部属之间的关系。5.诊断个人和组织的问题。综合而言，本研究之目的在探讨国营企业从大锅饭中变更为事业部体系，于民营化前员工对企业文化的认同情形，以及对留职倾向的关系，以便提供人力资源管理者在人员之招募、任职、升迁、委派、转任、裁减、组织社会化或建立组织企业文化方面等各种人事处理与人事机制建立时，能建立最有效能的人事机制，选用对公司最有利的人才，也使员工瞭解是否适合在某机构发展，使人适其所、人尽其才，并提供国营企业民营化更多有用的人力管理资讯，以利决策阶层参考。2.3.2 对个人而言1.得到绩效回馈，以帮助瞭解自己表现如何，有何管理

50、价值。2.有利于自我发展并改进目标。因此设计一套良好的绩效考核制度更显现其重要性。绩效评估是藉一组标淮来决定员工工作的成果，并将此资讯与员工进行沟通的过程。其目的与功能如下：一、人事决策：用于员工生产力和奖酬之间的连结，生产力透过评估并决定奖酬，使人员的管理达到适才适所的目标。二、员工发展：可获得员工工作领域之改善资讯，藉以瞭解员工的缺点、潜力及训练的需要，使员工知道该如何设定个人职涯发展的目标。三、组织文化的建立与维持：可作为评估公司政策与计画的基淮，以建立员工行为的淮则，使员工能清楚瞭解公司所重视的核心价值，并达到建立与维持组织文化之目的。2.3.3 评价准则行为评估法主要是在评估员工是符

51、合某些行为标淮，而不是与其他员工表现做比较。(一)座标式评等法：此法是由评估者就一系列描述工作或个人的品质语句，在适当的绩效向度中勾选。此法在国内企业中使用最为广泛，主要由于评估设计较为简单，其评估的结果是量化的分数，可供部门间或员工间去做比较，且包含较多的绩效向度或效标；其缺点为此法甚多的绩效效标是属于评估者自由心证太过主观，容易产生评估偏差；且以优、中、劣等记录评估结果，亦陷于二值逻辑。此外，座标式评等法无法用来做为员工行为发展的评核工具。(二)重要事件法此法要求主管观察并记录部属在执行工作的过程中特别有效或无效，或负面的行为动作，主管再依据这些事件作为评核的基础。(三)混合尺度法：明确地

52、定义评估构面以简化受评者的任务，评估者须比较受评者与标淮样本的差异，并赋予优、中、劣等评价语词，评估者的认知差异将导致衡量尺度缺乏客观标淮，评估分数之转换方式也无定则，易流于主观性评估。(四)加注行为评等尺度法：设计本表的第一步通常从工作分析中找出每一职务重要的工作向度或职责领域，然后在每一个工作向度中列出受评者所可能表现的行为，并从最好到最差的行为依序排列，及给予评等分数，协助评估者推论其行为表现。(五)行为观察量表：行为观察量表并非去评估受评者的绩效水淮或程度，而是要求评估者扮演观察者，运用混合尺度法分为优、中、劣之评分等级。依受评者所表现出该行为的频率，然后再把每一种行为频率的分数值加总

53、即得。然易受评估者之主观意识影响。2.4 绩效评估2.4.1 绩效评估的定义企业要想在日趋白热化的经营环境中取得生存，并取得优势，必须要有效的掌握经营绩效，此乃有关组织控制活动的发挥。绩效评估即为其中重要的方法和工具，亦是人力资源管理的一项功能，并与人力资源管理的其他功能有密切的关系，且占核心之地位及功能。欲健全人事制度，则必须注意绩效评估的完整性与正确性，期以建立客观合理标准，人事管理工作方能奏效。绩效评估一般而言可以分为两个层次，一是员工的绩效评估，另一个则是组织的绩效评估。经由员工个人绩效目标的建成，可以提高组织生产力，所以员工绩效评估乃组织绩效评估之基础。2.4.2 绩效评估之目的绩效

54、评估，即是一种控制功能，具有检查之绝色，其程序乃是一般控制程序之一环，即标准制定、业绩衡量、评判比较以及纠正行动。可以见得，绩效评估控制过程之一部分，但其需要与控制功能的结合，做比较纠正，才具备意义。绩效考核之资料对员工与组建方都有助益，可以促进企业的快速健康稳定的发展。2.4.3 绩效评估的项目指标企业实施绩效衡量评估制度，以衡量企业经营策略与经营管理之成效。企业经营者将经营规则与预定简称目标相比较，必须为企业的营运目标制定标准，此标准攸关企业运营之成败，称为开放性绩效衡量指标。在企业选择绩效衡量指标时必须缜密考量并合乎立项要求。（一） 完整性：即选定的绩效衡量指标应充分反映受衡量单位的全部

55、绩效。（二） 客观性：绩效衡量应以可检验证或资料作为衡量之依据，即使绩效衡量可以做到不偏不倚。（三） 可控制性：绩效衡量应为所能控制的项目。（四） 比较性：绩效指标应还可以对各期间分别作比较，或对各个有关部门做一互比（五） 融合性：绩效指标的选定应考量所设定的指标是否与企业的目标相抵触（六） 符合长期利益：若绩效指标使企业只顾近期利益而忽视了长远的计划，将使企业渐渐失去市场竞争力而遭致失败。因此，绩效指标应符合长期利益。（七） 少数重要项目：绩效指标数不宜过多，因为绩效指标项数过多，会稀释指标的重要性。（八） 权数之选定：在绩效指标选定后，应再依各个指标的重要性赋予一个权数，俞重要的项目，权数

56、应该俞高。2.5本章小结本章重点介绍了几种常见的激励理论并对其进行了详细的分析，分析了各个理论的优缺点以及适用范围，阐明了激励机制对于企业人力资源管理的重要意义，为今后作者对延长石油炼化公司基层员工激励方案的制定与优化提供了理论基础。3.基层员工激励机制现状及存在的主要问题3.1延长石油炼化公司概况3.1.1公司的经营概况陕西延长石油集团炼化公司是陕西延长石油（集团）有限责任公司所属的专业公司（中心）之一，成立于2005年11月9日，位于延安市洛川县交口河镇。主要负责延长石油炼制、石油化工生产天然气化工和相关项目建设，下辖延安炼油厂、永坪炼油厂、榆林炼油厂和延安石油化工厂四个中型炼油化工企业，

57、一个精细化工厂即西安精细化工厂、一个天然气液化厂以及一个项目建设指挥部和一个榆林综合服务公司。公司生产用的原油是由延长集团油田公司的自产原油为供给。原油运输采用公路和管道相结合的方式。原油性质为低硫中间-石蜡基原油，残炭(康氏)含量低，硫、氮含量较低，酸值低，重金属含量较低，轻质油收率较高，杂质较少，原油加工性能较好。3.1.2公司的员工概况目前公司职工总人数为10485人，其中经营管理人员69人，占职工总人数的0.66%；职能管理（职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考）人员1301人，占职工总人数的12.4%；专业技术人员1196人，占职工总人数的11.4%；技能操作人员5382人，占职工总人数的51.3%；后勤服务人员2537人，占职工总人数的24.2%.人员分类如表3-1所示职位智能管理专业技术人员技能操作人员后勤服务人员所占比例12.4%11.4%