组织行为学--领导行为

1、第七章第七章 领导行为领导行为学习要点学习要点1 1、 领导的本质领导的本质2 2、 领导特质理论领导特质理论3 3、 领导行为理论领导行为理论4 4、 菲德勒的权变模型菲德勒的权变模型 第一节第一节权力与政治权力与政治权力权力n权力是影响其他个体或群体的能力。是一权力是影响其他个体或群体的能力。是一种控制力，又是一种影响力。种控制力，又是一种影响力。n权力是潜在的，权力无需证明其有效性，权力是潜在的，权力无需证明其有效性，它是一种能力或潜力它是一种能力或潜力n权力具有相对性，权力仅仅在运用权力的权力具有相对性，权力仅仅在运用权力的人和响应权力的人们之间相互作用时才存人和响应权力的人们之间相互

2、作用时才存在在n权力具有动态性，权力是一种过程，只有权力具有动态性，权力是一种过程，只有在被运用时才能被看见在被运用时才能被看见权力的种类权力的种类n合法权力：由于职位授予的权力合法权力：由于职位授予的权力n奖酬权：由于控制他人奖励产生的权力奖酬权：由于控制他人奖励产生的权力n强制权：由于有能力惩罚他人产生的权力强制权：由于有能力惩罚他人产生的权力n专家权：由于控制了对他人有价值的信息专家权：由于控制了对他人有价值的信息n参考权力：由于被他人模仿和喜爱参考权力：由于被他人模仿和喜爱n个人权力：个人内含的权力个人权力：个人内含的权力组织中权力的应用n承诺承诺n服从服从n抵抗抵抗组织中的政治行为n

3、人们所采取的旨在获得加强使用权力人们所采取的旨在获得加强使用权力和其他资源来得到期望结果活动，而这些和其他资源来得到期望结果活动，而这些结果本来可能是不确定的。结果本来可能是不确定的。政治行为出现的原因：n目标模糊n资源匮乏n技术与环境n非程序性决策n组织变革政治行为技术：n控制信息n控制沟通链n使用外部专家n控制决策议程n玩游戏n建立形象n建立共谋n控制决策变量组织公正n分配公正n程序公正n人际公正n信息公正第二节第二节 领导的本质领导的本质定义领导定义领导n1 1、领导是影响人们使之跟着去完成某一共、领导是影响人们使之跟着去完成某一共同目标的行为。（美国的哈罗德同目标的行为。（美国的哈罗德

4、孔兹）孔兹）n2 2、领导是在某种情况下，通过信息沟通过、领导是在某种情况下，通过信息沟通过程所实施的一种为了达到某个目标或某些目程所实施的一种为了达到某个目标或某些目标的人际影响力。（标的人际影响力。（美美RR坦嫩鲍姆）坦嫩鲍姆）n3 3、领导是促使一位下属按照所要求的方式、领导是促使一位下属按照所要求的方式活动的过程。（活动的过程。（美美华华G本尼斯）本尼斯）n4 4、领导即是有效的影响。（美、领导即是有效的影响。（美 克克阿克利斯）阿克利斯）n5 5、领导是一种程序，使人得以在选择目标及、领导是一种程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。（美）达成目标上接受指挥、导向及

5、影响。（美）GG海曼。海曼。n6 6、，领导是一种说服人们热心于追求一定目、，领导是一种说服人们热心于追求一定目标的能力。（美）标的能力。（美）KK台维斯）台维斯）n7 7、领导是某甲的行动改变某乙的行为的影响、领导是某甲的行动改变某乙的行为的影响历程，而某乙认为这种影响是合法的，其改变历程，而某乙认为这种影响是合法的，其改变的行为符合人的目标。（美的行为符合人的目标。（美 斯墓米德）斯墓米德） 领导领导n领导是领导者充分运用自己的领导是领导者充分运用自己的影响影响力力，在获得，在获得被领导者被领导者的自觉服从的的自觉服从的前提下，引导、率领被领导者实现前提下，引导、率领被领导者实现共同共同目

6、标目标的行为过程。的行为过程。 领导行为领导行为：远景引导远景引导联合员工联合员工激励激励管理者行为：管理者行为：计划与预算 组织与人员配置 控制特质理论特质理论n该理论主要研究领导者应具备素质，出该理论主要研究领导者应具备素质，出发点是：领导效率的高低主要取决于领发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，成功的领导者一定有某些导者的特质，成功的领导者一定有某些共同点。因此，可以根据领导效果的好共同点。因此，可以根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面的差别，并由此确定人品质或特性方面的差别，并由此确定优秀领导者应具备哪些特性。优

7、秀领导者应具备哪些特性。 领导特质的领导特质的6大方面大方面n生理特征和背景生理特征和背景n智力智力n情感和情绪情感和情绪n驱动力驱动力n价值与道德价值与道德n领导技能领导技能 领导特质理论的局限性：领导特质理论的局限性：n忽视了下属的需要；忽视了下属的需要；n没有指明各种特质之间的相对重要性；没有指明各种特质之间的相对重要性；n没有对因与果进行区分；没有对因与果进行区分；n忽视了情境因素。忽视了情境因素。1 1、领导行为四分图模型、领导行为四分图模型 低组织低组织高关心人高关心人低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织低关心人低关心人高组织高组织高关心人高关心人关关心心人人抓组织抓组织1.9

8、1.15.59.19.9对生产的关心对生产的关心对对人人的的关关心心3 3、利克特的领导系统模型、利克特的领导系统模型n领导方式的四种类型：领导方式的四种类型：n1 1、专断式的集权领导、专断式的集权领导n2 2、温和式的集权领导、温和式的集权领导n3 3、协商式的民主领导、协商式的民主领导n4 4、参与式的民主领导、参与式的民主领导领导模式的领导模式的8 8项特征体现在项特征体现在：n领导过程领导过程n激励过程激励过程n交流沟通过程交流沟通过程n互动过程互动过程n决策过程决策过程n目标设定过程目标设定过程n控制过程控制过程n绩效目标方面绩效目标方面 勒温的领导作风理论勒温的领导作风理论权力定

9、位于领导者权力定位于领导者 权力定位于群体权力定位于群体 权力定位于个人权力定位于个人专制专制放任放任民主民主领导权变理论领导权变理论坦嫩鲍姆和施密特的领导连续模型坦嫩鲍姆和施密特的领导连续模型 领导的权力领域领导的权力领域下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导以上级为中心的领导以下属为中心的领导以下属为中心的领导菲德勒权变模型菲德勒权变模型n1、领导者的动机模式、领导者的动机模式LPC量表量表n2、对领导情境的划分、对领导情境的划分n3、领导者与情境的匹配、领导者与情境的匹配领导者动机模式领导者动机模式LPCLPC量表量表n高高LPCLPC面向关系面向关系n低低LPCLPC面向生产。

10、面向生产。n那些处于这两个范围中间的人被称为那些处于这两个范围中间的人被称为“社社会自立主义者会自立主义者”，他们倾向于较少关心他，他们倾向于较少关心他人的评价。他们既具有任务驱动型的某些人的评价。他们既具有任务驱动型的某些特征，也具有关系驱动型的某些特征。特征，也具有关系驱动型的某些特征。 领导情境的划分领导情境的划分n（1）上下级关系（领导者和员工）上下级关系（领导者和员工）n（2）任务结构（结构或非结构化）任务结构（结构或非结构化）n（3）职位权力）职位权力情境与领导的匹配情境与领导的匹配n当面对非常有利和不利的情境时，当面对非常有利和不利的情境时，任务取向的领导者干得更好，而任务取向的

11、领导者干得更好，而关系取向的领导者则在中等有利关系取向的领导者则在中等有利的情境，即的情境，即、型的情境型的情境中干得更好。中干得更好。 应用意义应用意义n第一，需要判断哪些领导是任务驱动型第一，需要判断哪些领导是任务驱动型的，哪些是关系驱动型的；的，哪些是关系驱动型的；n第二，需要对领导工作环境的有利条件第二，需要对领导工作环境的有利条件进行仔细的分类；进行仔细的分类；n第三，在改变环境还是改变领导者行为第三，在改变环境还是改变领导者行为方式之间做出选择。方式之间做出选择。纳哈雯蒂调整环境的具体方式纳哈雯蒂调整环境的具体方式n1 1、改变上下级关系、改变上下级关系n增加环境的有利性增加环境的

12、有利性n花更多的时间与下属在一起；安排工作场所花更多的时间与下属在一起；安排工作场所以外的活动；把有问题的成员撤出团队；通以外的活动；把有问题的成员撤出团队；通过更多的回报与资源来提高团队士气；获得过更多的回报与资源来提高团队士气；获得人际关系技能的培训人际关系技能的培训n减少环境的有利性：减少环境的有利性：n减少与下属在一起的时间；使下属不便与你减少与下属在一起的时间；使下属不便与你接触；直接参与，而不需要难缠的下属接触；直接参与，而不需要难缠的下属n2 2、改变任务结构、改变任务结构n增加环境的有利性：增加环境的有利性：n 要求转移到熟悉的工作中；避免转移到极为不要求转移到熟悉的工作中；避

13、免转移到极为不同的工作中；自愿承担使你增加专业知识的长同的工作中；自愿承担使你增加专业知识的长期任务；寻求清晰有详细说明的任务；主要通期任务；寻求清晰有详细说明的任务；主要通过请教专家来了解任务的属性，或获得组织内过请教专家来了解任务的属性，或获得组织内外的各种培训；积极寻找与利用各种可用的组外的各种培训；积极寻找与利用各种可用的组织资料；把任务分解为小而简单的工作；织资料；把任务分解为小而简单的工作；n减少环境的有利性：减少环境的有利性：n要求频繁的调动，增加工作的新鲜度；志愿到要求频繁的调动，增加工作的新鲜度；志愿到困难而不寻常的环境中去工作；把问题带到团困难而不寻常的环境中去工作；把问题

14、带到团队中，寻求建议与意见；更多人员参与意见队中，寻求建议与意见；更多人员参与意见3 3、改变职位权力、改变职位权力增加环境的有利性：增加环境的有利性：改进与下属的人际关系改进与下属的人际关系履行组织的全部权力履行组织的全部权力成为一个工作上的专家成为一个工作上的专家收集信息收集信息要求增加权威性要求增加权威性减少环境的有利性：减少环境的有利性：让团队成员参与决策让团队成员参与决策分散信息分散信息下放责任下放责任认知资源理论认知资源理论(1987)(1987)菲德勒权变模型的新发展菲德勒权变模型的新发展n认知资源，主要指领导者的智力与认知资源，主要指领导者的智力与经验，同时也涉及团体成员的智力

15、经验，同时也涉及团体成员的智力与经验。与经验。n智力资源智力资源n经验资源经验资源n群体气氛群体气氛认知资源理论所提供的启示是：认知资源理论所提供的启示是：1 1、必须考虑压力在领导情境中的作用。、必须考虑压力在领导情境中的作用。2 2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的、压力会减弱领导者智力对组织绩效的正面影响。正面影响。3 3、提出压力管理的重要性。、提出压力管理的重要性。 通路通路-目标理论目标理论n明确下属的工作目标明确下属的工作目标n指明实现工作目标的途径指明实现工作目标的途径n通过奖酬提高下属完成任务的内在激励通过奖酬提高下属完成任务的内在激励n核心：领导者怎样影响追随者对于他们核心

16、：领导者怎样影响追随者对于他们的工作目标、个人目标和达到目标的途的工作目标、个人目标和达到目标的途径的感觉。径的感觉。豪斯的通路目标理论豪斯的通路目标理论 环境的权变因素环境的权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体特征工作群体特征领导行为领导行为指令型指令型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型下属的权变因素下属的权变因素教育程度教育程度对成就的需要对成就的需要领悟能力领悟能力愿意承担责任的程度愿意承担责任的程度对独立性的需求程度对独立性的需求程度奖酬结果奖酬结果绩效绩效满意满意1、指示型领导的有效条件、指示型领导的有效条件n当任务要求是模棱两可的，或者当组织当任务要求

17、是模棱两可的，或者当组织程序、法规和政策不清楚时，以指示方程序、法规和政策不清楚时，以指示方式行动的领导者通过对追随者提供必要式行动的领导者通过对追随者提供必要的引导和心理指导来完成任务。的引导和心理指导来完成任务。n但当追随者对任务十分清楚时，领导者但当追随者对任务十分清楚时，领导者的指示就更像一种阻碍。这种理论预测的指示就更像一种阻碍。这种理论预测在在7 7个组织中得到证实。个组织中得到证实。 2、支持型领导的有效条件、支持型领导的有效条件n对完成具有压力、令人沮丧和不满对完成具有压力、令人沮丧和不满意任务的追随者的满意程度有积极意任务的追随者的满意程度有积极的影响作用。的影响作用。3、成

18、就导向型领导的有效条件、成就导向型领导的有效条件n对执行模棱两可的、非重复式任务的追随对执行模棱两可的、非重复式任务的追随者来说，在领导者的成就导向和追随者对者来说，在领导者的成就导向和追随者对自己的努力将导致有效业绩的预期之间，自己的努力将导致有效业绩的预期之间，有着正向关系。有着正向关系。n而对执行非模棱两可的、重复式任务的追而对执行非模棱两可的、重复式任务的追随者来说，领导者的成就导向的大小和追随者来说，领导者的成就导向的大小和追随者对自己的努力将导致良好业绩的预期随者对自己的努力将导致良好业绩的预期之间，没有明显的关系之间，没有明显的关系4、参与型领导的有效条件、参与型领导的有效条件n

19、如果主体在一个决策或一项任务中是高度自我如果主体在一个决策或一项任务中是高度自我投入的，或者决策或任务的要求是模棱两可的，投入的，或者决策或任务的要求是模棱两可的，参与型领导对追随者的满意程度和激励会有积参与型领导对追随者的满意程度和激励会有积极的影响，而不管追随者对自我控制、专断主极的影响，而不管追随者对自我控制、专断主义和独立的需要倾向如何。义和独立的需要倾向如何。n如果追随者没有努力投入到他们的任务中，或如果追随者没有努力投入到他们的任务中，或者他们的任务很清楚，那些非专断主义的追随者他们的任务很清楚，那些非专断主义的追随者及对独立与自我控制有高度需要的追随者，者及对独立与自我控制有高度

20、需要的追随者，会对参与式领导做出有利的反应会对参与式领导做出有利的反应。 总结总结n领导者行为在帮助追随者应付环境的领导者行为在帮助追随者应付环境的不确定性、其他方面的威胁或使追随不确定性、其他方面的威胁或使追随者沮丧的情况方面，是有激励作用的。者沮丧的情况方面，是有激励作用的。而这种激励作用会受到包括追随者的而这种激励作用会受到包括追随者的特征和环境特征在内的情境因素的影特征和环境特征在内的情境因素的影响。响。不成熟成熟不成熟成熟被动主动被动主动依赖独立依赖独立少量的行为能做多种行为少量的行为能做多种行为错误而浅薄的兴趣较深与较强的兴趣错误而浅薄的兴趣较深与较强的兴趣时间知觉性短时间和知觉性

21、较长时间知觉性短时间和知觉性较长附属的地位同等或优越的地位附属的地位同等或优越的地位不明白自我明白自我控制自我不明白自我明白自我控制自我赫塞和布兰德情境领导模型赫塞和布兰德情境领导模型 理论假设理论假设n领导的效能取决于下属接纳领导者的程领导的效能取决于下属接纳领导者的程度。度。n领导者所处的情境是随着下属的工作能领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。力和意愿水平而变化的。n领导者根据下属的具体特征确定适宜的领导者根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。领导风格。成熟度工作成熟度心理成熟度下属的成熟度分为四种下属的成熟度分为四种nR1无能力且不愿意无能力且不愿意nR2无能力但愿

22、意无能力但愿意nR3有能力但不愿意有能力但不愿意nR4有能力并愿意有能力并愿意4种具体的领导风格：种具体的领导风格：n指导（高任务指导（高任务低关系）低关系）n推销（高任务高关系）推销（高任务高关系）n参与（低任务高关系）参与（低任务高关系）n授权（低任务低关系）授权（低任务低关系）nR1无能力且不愿意无能力且不愿意指导指导nR2无能力但愿意无能力但愿意推销推销nR3有能力但不愿意有能力但不愿意参与参与nR4有能力并愿意有能力并愿意授权授权低低 任务行为任务行为( (指导行为指导行为) ) 高高高高关关系系行行为为低低 M4 M3 M2 M1有能力有能力并愿意并愿意有能力但有能力但不愿意不愿意

23、没能力没能力但愿意但愿意没能力且没能力且不愿意不愿意不成熟不成熟成熟成熟下属的成熟度S3S4S2S1高工作高工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高关系高关系n该模型告诉领导者如何评价下属，该模型告诉领导者如何评价下属，如何选择所定义的四种领导风格，如何选择所定义的四种领导风格，比较灵活，没有硬性和固定的规则。比较灵活，没有硬性和固定的规则。它依据每一种领导风格成功的可能它依据每一种领导风格成功的可能性，建议通过采用适宜的领导风格，性，建议通过采用适宜的领导风格，取得更好的领导绩效。取得更好的领导绩效。n第一，如果每个个体的准备水平各异，领导者又第一，如果

24、每个个体的准备水平各异，领导者又怎样去处理团队中的这些不同的准备水平呢？怎样去处理团队中的这些不同的准备水平呢？n第二，这种模式集中在一个情境因素即下属的准第二，这种模式集中在一个情境因素即下属的准备水平上，忽视其他情境因素（如时间、工作压备水平上，忽视其他情境因素（如时间、工作压力等）；力等）；n第三，该模式假定领导者可以轻易地改变领导风第三，该模式假定领导者可以轻易地改变领导风格去适应情境，实际上这是很困难的；格去适应情境，实际上这是很困难的；n第四，就下属的准备水平的考虑，对领导专业员第四，就下属的准备水平的考虑，对领导专业员工的意义不大。工的意义不大。局限性局限性第三节第三节领导的当代

25、观点领导的当代观点一、魅力型领导一、魅力型领导魅力是一种能够激起支持和接受的人际吸引力魅力是一种能够激起支持和接受的人际吸引力。n提供愿景（提供令人鼓舞的愿景、设定高的提供愿景（提供令人鼓舞的愿景、设定高的期望值、保持一贯的行为）期望值、保持一贯的行为）n激发热情（鼓舞个人热情、表达个人自信、激发热情（鼓舞个人热情、表达个人自信、寻求发现和运用成功）寻求发现和运用成功）n激发能力（提供个人支持、同情、表达对他激发能力（提供个人支持、同情、表达对他人的信心）人的信心）n二、领导二、领导成员交换理论成员交换理论n强调主管和下属之间不同关系的重要性。强调主管和下属之间不同关系的重要性。n主管与少数受

26、信任的下属间建立一种特殊主管与少数受信任的下属间建立一种特殊的关系，称为的关系，称为“圈内人圈内人”。n不在圈内的下属称为不在圈内的下属称为“圈外人圈外人”。n避免负面效应避免负面效应n加强程序公平；加强程序公平；n与员工利益相关的绩效、薪酬和发展标准与员工利益相关的绩效、薪酬和发展标准客观化客观化三、交易型领导和变革型领导三、交易型领导和变革型领导四、诚信领导四、诚信领导诚信领导者的特点诚信领导者的特点诚信领导的维度诚信领导的维度领导的替代者领导的替代者n指在工作环境中那些可以替代某种指在工作环境中那些可以替代某种领导者行为的因素，它们不仅使领领导者行为的因素，它们不仅使领导行为不可能，而且使其变得不必导行为不可能，而且使其变得不必要。要。领导的抵消者领导的抵消者n是指在工作环境中那些阻碍着领导是指在工作环境中那些阻碍着领导按照自己的意志行事，或者会抵消按照自己的意志行事，或者会抵消某种领导者行为的影响的因素。某种领导者行为的影响的因素。（组织的特征、技术、工作及其追（组织的特征、技术、工作及其追随者等）随者等）领导的加强者领导的加强者n是在工作环境中那些可以加强某种是在工作环境中那些可以加强某种领导者行为的影响因素，如工作压领导者行为的影响因素，如工作压力和追随者对领导者的期望。力和追随者对领导者的期望。替代