联想内外部环境分析

1、lenovo外部环境分析:一、简介:联想集团公司由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印 机、掌上电脑、主机板、手机等商品。联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11名科技人员创办。2004年4月1日， 联想集团的英文名称由"Lege nd'改为现在的"Le novo”"Lenovo是个混成词，"Le来自"Legend” "novo是一个假的拉丁语词，从新的（nova）而来。同年，联想以17.5亿美元（12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购IBM P

2、C事业部，并获得在 5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在 2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗禾薦（1）宏观环境分析: 经济环境：首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多 数是中国的经济环境。作为高速发展的发展中国家，中国在改革 开放之后经济

3、高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。 国家对科技开发大量投资，强力支持。近年来，良好的宏观经济 和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用；今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。从经济发展看，2009年国内生产总值 335353亿元，比上年增长 8.7%，而CPI则比上年下降0.7%。2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备 金率。自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。 从

4、中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。 社会文化环境：随着经济的高速发展， 社会文化也技术环境：在联想所处的IT领域，技术发展非常在相应的发展。尤其体现在居民的需求层次大幅度的提 高，当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生 了巨大变化。更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是 创新和前卫。高速，具有开发周期长，成熟周期短的特点。与美国、英 国、日本等西方发达国家相比，中国IT市场还远未饱和，尤其是在信息化应用普及方面，中国企业信息化和区域信息化的不平衡更加大了中国与发达国家之间的差距。同时，中国在IT技术应用层面还远未成熟

5、，包括信息化基础设施建设、应用系统升级和优化、IT技术与企业业务的融合等方面还拥有很大的改进余地。因此，随着中国城市信息化和行业、企业信息化进度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。政治法律环境：中国的政治法律在现目前算是比较健全但还存在一些法律漏洞和不足，诸如企业的技术专利保护不够完善，在山寨产品的侵权处理问题上还存在法律上的漏洞和空白。行业法规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。但另一方面，从政策层面来看，近年来，中国IT市场的快速稳定增长在很大程度上得益于中国政府良好的政策环 境的促进。从2000年的鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策的发布，到2002年的振兴软件产业行动纲要

6、的实施，以及党的“十六大”中“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略的制定，对于促进中国IT市场的发展均起到了巨大的推动作用。随着“西部大开发”战略的进一步深入实施和振兴东北老工业基地等战略的逐步落实， 区域经济的发展又将会带动信息化建设新一轮的快速增长。在中国第11个五年计划（2006年一一2010年）中，政府将重点扶持数字电视、汽车电子等23类IT领域。2009年电脑进入家电下乡的行列，联想也开展了一系列策略，2010年联想推出“跑步下乡”策略，在全国范围内启动了主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活 动。联想以PC市场的发展阶段，将中国市场划分为成熟市场和新兴市场，

7、而“跑步下乡” 策略正是其针对以乡镇市场为主的新兴市场所推出的。目前，联想在县级市场的占有率为 45%（包括兼容机在内），具有一骑绝尘的优势。随着电脑下乡的进一步发展，联想将获得更大的机遇。可以预计，随着中国经济持续稳定的发展以及政府相关经济发展政策的进一步完 国IT市场将面临着新的发展机遇。(2)产业环境分析：经过多年来的发展，包含IT行业在内的电子信息产业已经成为中国国民经济的支柱产业。五力竞争模型分析:现有竞争者分析： 从企业信息化发展情况来看,尽管大型企业信息化建设起步较早，目前已经具备一定的基础。但随着中国电子商务环境的逐步改善，以及中国加入 WTO 之后市场竞争环境的改变，这些企业

8、在业务领域、组织结构、 业务流程及其管理理念等方面，企业将日益关注 IT应用系统的运营效率及其与自身业务的融合，这将会带动企业信息化需求的持续变化和增长。从中小企业来看，尽管中国中小企业信息化建设起步较晚，整体水平仍然较低，但目前已有越来越多的中小企业注重自身的发展并意识到信息化对于自身业务发展的重要意义。对于联想来说，有众多的竞争者，如惠普、戴尔、宏基、东芝、方正、紫光、IBM等。2010年10月份，Gartner的最新报告显示，联想在全球PC市场份额排名第四，由一年前的 8.4%增加到10.4%，而增速则居首位；在全球范围内，惠普的市场份额 仍居首位，不过出现小幅下滑，由一年前的18.9%

9、下降至17.5%。宏碁和戴尔在全球范围内排名二、三，宏碁目前占据13.1%的市场份额，去年同期为14.3%。戴尔占12.2%，较去年同期的12.1%略微上升。而联想则成为本季度PC市场的最大赢家。 产业新加入者威胁：对于微机行业来说，由于所需科技含量、资金需求、产品集中度较高，原有大企业：联想、惠普、戴尔、宏基等的市场占有率较高，对市场价格的影响作用较大，比较容易达成共识，同时这些大企业有规模经济方面的优势，可以降低价格从而阻止新进入者进入市场，形成了较高进入壁垒。新加入者对联想目前来说是不具备过大威胁的， 但由于这个产业本身具有发展迅速，科技含量高的特点，对于新加入者的威胁也不容小视。 替代

10、产品威胁：联想的业务主要集中在手机，电脑，打印机，投影机等方面。对于这些产品，目前替代产品是很低的特别是电脑和手机，正是全世界最热门的电子产品，要出现这类产品的替代产品是需要科技含量的大幅提高才会实现的。 供应商议价能力：1968年，罗伯特？诺伊斯(Robert Noyce)、戈登？摩尔(Gordon Moore)和安迪？格鲁夫(Andy Grove )在硅谷共同创立了英特尔公司。经过近40年的发展，英特尔公司在芯片创新、技术开发、产品与平台等领域奠定了全球领先的地位，并始终引领着相关行业的技术产品创新及产业与市场的发展。英特尔为计算机工业提供关键元件，包括性能卓越的微处理器、芯片组、板卡、系

11、统及软件等，这些产品是标准计算机架构的重要组成部分。In ter在芯片组市场上独占鳌头，竞争对 手VIA和SIS因为性能和型号的弱势开始逐 渐退出芯片组市场，NVIDIA开始一步一步 的瓜分着几乎被in ter垄断的芯片组的市场 尽管近年的NVIDIA已经不再满足于为AMD生产芯片组 开始针对in ter处理器生产芯片组。但实力还是无法和inter相提并论。 联想不得不使用in ter的处理器，其在供应商间转换成本很高。对于联想来说，他只能 在为数不多的几家处理器中选择。由于供应商的集中度高，In ter在芯片组市场的垄断地位，以及他高超的技术，使得对in ter来说，联想的订货量并不起至关重

12、要的作用，而联想却要选择In ter，并且在联想自己的广告上必须要说明用的是In ter的处理器，可见In ter对联想的议价能力是很强的。联想无法通过后向一体化来进入inter的产业，但是掌握了核心技术的In ter却可以前向一体化，尽管现在还没有。这些同样适用微软的 系统。几乎所有的个人电脑都在用windows系统，几乎所有的电脑上都有office系列的办公软件。 购买者议价能力：联想的购买者很广泛，从个人家庭，到各种成长型企业，到大型企业以及政教行业。对于个人家庭这部分人群来说，他们占联想市场的很大一部分， 对电脑技术的要求一般不是很高，他们更多关注的是品牌及价格水平。这部分人容易受各种

13、因素影响改变自己的购买习惯，他们的议价能力很高。联想近来推出了Y系列的产品，其中Y460更是在喜欢打游戏的人取得很大优势。同时，联想在在校大学生中积 极宣传，这部分人购买力较强，并且对价格的敏感性不高。联想作出有特色的产品是为 了让自己的产品无法被其他产品取代，在这部分人群中议价能力更高。对于成长型企业，他们一般经济能力不是很强，比较清楚地了解联想的成本结构，当他们购买时会要求价格降低，并且购买联想还是其他牌子 对他们的影响并不大，他们可以轻而易举的找到替代的供应 商，对这部分人，联想的议价能力不高。对于政教行业，这些企业一般经济实力很强，对电脑的需求量很大， 他们会集中大规模的购买，由于联想

14、国产企业这个优势，大部分的这类购买者都会选择联想。并且这类购买者的价格敏感度低， 不了解供应商的成本结构，因此会大量高价的购买联想产品。 联想在这部分购买者中的议价能力很高。对于大型企业，他们也会选择联想， 但是他们清楚地了解联想的成本结构，这类产品对大企业的自身产品没有多大的影响，大企业的购买量相对较大，会集中购买或大规模的购买，他们对于联想的重要性可能比联想对于他们的重要性还要大，因此，联想对于此类购买者，虽然销售量大，但是议价能力不高。三、内部条件分析企业资源基础：资源分为三类：有形资产，无形资产以及组织能力。有形资产：是指那些具有实物形态的资产，包括固定资产和流动资产。如存货、对外投资

15、、货 币资产、应收帐款等。有形资产有狭义的概念和 广义的概念之分。总得来说，有形资产就是有一 定实物形态的资产。以具体物质产品形态存在的资产，包括生产有形资产和非生产有形资产。从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。无形资产：通常包括品牌、技术、专利等。联想”的品牌价值以成本为基础，在财报中记为16.77亿美元。这一数字相对其他电脑品牌还是不低的。联想具有庞大的研发集团，但 科技上没能做到世界领先。但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场， 联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费者，这一

16、点实现了不可替代性。联想原为中科院的一家 下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获得授权112。其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。有部分项目申请PCT专利。2000年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。此外，联想2003年，在新产品上的投入资金20亿，加大发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业HP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下,具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。这方面，联想较国际顶级品牌 如戴尔相比还有很大差

17、距，还不能将资产、人力、生产和服务整合在一起。但联想已 实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。在国内的品牌影响力具有 了不可替代性，仍需努力，加大研发力度，更好的整合资源。企业核心能力：联想的核心竞争能力在分销上，联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成三赢”实现分销增值。在这一点上，联想堪称世界级”。SWO分析:优势(strength )1、市场份额：据权威调研机构IDC公布的调查报告显示， 今年第三季度，联想以21.3% 的市场份额高居亚太 PC市场(日本除外)榜首。 惠普微距第二，市场份额为 15.5%，低

18、于 第二季度的16.2%。戴尔排名第三，市场份额为 8.8%，高于第二季度的8.5%。宏基位居第四，市场份额为 7.2%，高于第二季度的 6.6%。fenoi/oThinkPad2、品牌优势：在 PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商 务市场的全面覆盖。3、区域市场优势：在中国 4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消

19、费者的认知水平、 消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。4、本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，对 本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力 量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。5. 规模经济优势：联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地、上海的浦东、广 东的惠阳年产规模为 500 万台电脑，实现大规模生产，有效地降低了成本，可以对抗价格 竞争。劣势 (Weakness)1、没有核心技

20、术，紧跟 Inter 潮流。2、全球 PC 市场所占份额较少 : 众所周知， 联想国际化要想彻底的成功， 应该在中国以 外的 PC 市场，例如美洲市场、 欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。市场份 额是产品竞争力的综合体现。 从全球 PC 市场份额来看， 联想排在第三位， 与惠普相差较远。 而在美国市场上， 联想与戴尔更是差距较大。 联想要想赶超惠普、 戴尔， 绝非轻而易举的事。3、虽然并购了 IBM 的个人 PC 业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无 促进。4、15.4 英寸产品线较为单薄：联想将 14.1 英寸产品作为主力机型，这完全与市场的 发展方向相一致， 也在一

21、定程度上大大增强了其市场竞争力。 但联想在其他产品的布局上存 在一定的缺陷，特别是 15.4 英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。5、营销手段过于单一，难以在国内市场前进。6、资金与渠道与国外竞争者比有着巨大的差距。7、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。机会 (Opportunity)1、国内电脑市场发展迅速，电脑消费者越来越多。2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌随着农村信息化的深入， 联想日前发布了 “新农村战略” ，称将在三年内把联想的低价 位电脑销售到中国 10 万个行政村，并在 30 万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农 村战略”将成为未来联想的重头王牌。3、随着人们生活

22、水平的提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。4、竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。5、数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。威胁 (Threats)1、价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。2、面对拥有品牌、 规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、 成本、渠道及人才方面的固有优势， 同时将技术突破转换为稳定的产品品质， 这也是联想要解决的 当务之急。3、在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003 年，惠普在 20 个城市建立了330 家店面。到 2007 财年中期，

23、惠普已在 420 个城市建立 2000 多家店面，预计其未来的 覆盖面积将扩大到 600 个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。4、在 2007 年 8 月 27 日，宏碁并购了 Gateway 公司，并购后，能强化宏碁在美国市 场的地位， 再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位， 宏碁在第二季度立即就稳坐全球 PC 市场第三的位子，可见，宏碁与 Gateway 的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市 场的扩展计划。 2010 年 5 月 27 日，宏基与方正科技宣布签署战略合作意向书，知名 IT 市 场研究机构Gartener最新公布的全球PC市场第三季度出货量显示，宏碁的全球市

24、场份额为 13.1%，仅次于惠普。可见，这次合作也将给联想带来冲击。5、PC 机以外的产品没有竞争力。6、国外著名电脑厂商在我国建立基地，竞争将更激烈。6、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。价值链分析：1. 基础活动 进货物流：联想的上游零件采购与戴尔等国际厂商享有同等待遇，70%的材料采购价格皆与国内其他厂商有几个量级的差距。 由此，联想所有系列的降价空间大于其他国内公司， 具有价格优势。联想与供应商协同： 一点是做到全程协同， 这样就包括在产品研发过程中就要供应商进 行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点， 在采购价格方面需要供应商能够保持最佳竞

25、争力， 这是在协同方面。 另外一点， 采取全程紧 密的策略， 首先在供应商端实现优胜劣汰， 寻找有竞争力的合作伙伴， 另外在供应商端会设 立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进， 联想进行供应商协同的主要目的就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺 中，能够保持一种有力的战略地位。联想的采购本部在北京，另外在香港、上海、深圳和台北，在IT 这个行业供应商比较 集中的工厂所在地， 也建立了相应饿采购平台， 从而加强对供应商本地的监控， 以及相应的 一些日常管理， 还有出现问题的时候， 一些项目的推进与改进工作。 这样可以很好的减少进 货物流的一些

26、费用。 生产作业： 目前联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东， 广东的惠阳，年产规模为 500 万台电脑。北京制造厂位于北京上地信息产业基地联想大厦， 是联想集团三大生产基地之一， 属于联想供应链信息化的一部分， 承担着公司电脑产品的生 产和储运工作。目前北京厂有3条CELL生产线，传统流水线与信息化单元生产线同时运作， 满足不同客户的需求。 严格的测试程序保证产品优异品质， 严格按照高标准和技术参数进行 常温测试、 高温测试等测试程序， 确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。 惠阳联想科技 园是联想集团 1994 年初在广东惠阳市三和经济开发试验区创建的南方信息产业基地，

27、目前 园区内主要生产厂家包括科惠线路板厂，QDI主机板厂和PC整机厂等，PC整机厂又称惠阳一厂，于 1998 年 4 月正式投产，主要生产联想自有品牌的台式商用及家用电脑，年设计产 能150万台。该厂拥有4条自动化流水线及两条 CELL线，同时引进了世界先进的自动化物 料配餐及在线检测系统。QDI主板厂于1994年由深圳迁至园区，目前厂房占地面积30,000多平方米， 该厂主要从事主板加工及代加工业务， 在制造方面， 引进了八条世界先进的生产 线设备， 能加工各种精度元件。 上海厂 2001 年正式在上海浦东投产， 年产能 150 万台电脑。 联想生产地点设立在了发达的京沪深地区，有利于产品销

28、售。 出货物流：联想采用全智能化立体仓库系统，占地约 3000平米，长74米，宽40米， 高 22.5 米，有 8172 个货 位， 每个货位可承重 500 公斤，可存放约 10 万台电脑的配件， 是目前是国内规模最大， 建设速度最快，且系统规格最高的立体仓库系统。可以实现仓库信息系统与ERP时时交互。这个系统可以减少出货时间，有效地降低了成本。生产地决定了 联想电脑可以更快的送到各个销售商手中。 市场营销： 联想的产品在绝对价格上不占优势， 但能为客户提供较高的让渡价值； 产品异质化程度较差， 但服务质量较好，在本土品牌优势明显； 渠道及销售网点较多，市场网 络覆盖全国近 35 个省市地区，

29、市场占有率稳定在30%左右；营销队伍优质高效，市场响应速度快。 2010年联想减少了市场费用和宣传费用，其中宣传活动减少 4200万美元，这些费 用的控制促进联想在 201 0年扭亏为盈。 售后服务： 联想一直以来都有较好的售后服务， 为了更好的满足客户的服务需求， 联 想建立了业界规模最大， 标准统一的区域连锁服务网络， 为满足不断增长的客户服务需求提 供了有力保障。 在全国 400个城市建立了 1000余家阳光服务站和 3000多家服务支持点， 服 务业务覆盖全国（除台湾省）所有城市（约 2600 个市、）和乡村（是全国唯一实现服务业务全覆盖的 IT 厂商)。在四川省 21 个城市建立了

30、24余家阳光服务站 140 余家服务支持点， 覆 盖四川省所有城市 (约 21个地市、 120县)和乡村(是唯一实现服务业务全覆盖的 IT 厂商)。 只要有联想的用户， 联想的服务都可以覆盖得到， 真正做到“有阳光的地方，就有我们的身 影”。 高效的备件运作，首次上门故障解决率95%，高效的备件管理信息系统，通过网络将备件管理延伸到每一家维修站，实施了自动化的备件信息沟通与管理，并在全国建立了 6 大备件分库。2、支持活动 一般管理： 2010 行政费用减少 6000 万美元，其他经营费用减少 1.7 亿美元。其中其 他经营费用主要为 2009 财年的重组费用。 人力资源管理： 2010 年联

31、想联想入选“全球最佳雇主 50 强”榜单，是中国企业首 次入选该榜单。虽然联想在 2010 年很严格的控制着管理费用，但是员工的工资基本保持着 之前的水平。 研究、技术和系统开发：联想目前在全球拥有专利及专利申请近5000件，其中2000多件是发明专利；向中国国家专利局申请了2000件，其中 1100件已授权， 1000余件为发明专利。有近两千人的研发队伍，每年投入25 亿元人民币的研发经费。联想为技术创新建立了以美国的罗利、日本的大和，中国的北京、上海、深圳和成都等遍布全球的研发网络，包括与英特尔联合的未来技术中心，与微软、英特尔、IBM等厂商联合创立的联想技术创新中心、可靠性实验室、破坏性

32、实验室、音响效果实验室等遍布全球的46 个实验室。 采购：进货物流的一部分。VRIO 分析：为准确界定企业的优势，以VRIO模型对企业的优势或潜在的竞争优势进行分析和评价，认为是否企业的竞争能力需回答四个方面的问题 : 价值性 (The question of value):企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁? 稀缺性 (The question of rareness):多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力 ? 不可复制性 (The question of imitation): 不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能 力时会付出很高的成本吗 ? 组织性 (The ques

33、tion of organization):企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的 竞争潜力 ?联想的VRIO分析如下表所示价值性稀缺性不可复制性组织性强项与弱占八、竞争优势潜力财务管理能力VXVV显著优势短期竞争优势营销活动能力XVVV显著强项短期竞争优势生产控制VXXV强项与对手持平新产品开发VXXV强项与对手持平市场决策能力VVVX显著强项短期竞争优势组织管理能力VXXV强项与对手持平企业文化VVVV持久强项持久核心技术XXXX弱点竞争劣势通过VRIO模型分析，我们可以得到以下结论: 联想集团在财务管理能力、营销活动能力、市场决策能力、企业文化上具有较强的竞争力。其中企业文化具有核心竞

34、争优势和文化。联想在柳传志的带领下确立了“宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光 明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。”的观念，而下一任管理者杨 元庆也将继续将联想文化持续下去。与多人认为，联想的核心竞争优势是它的分销渠道，通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零 售店、消费者之间的关系变成三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称世界级”。但是这个核心竞争力却阻碍了联想的国际化。在联想与戴尔的 竞争中可以很明显的看到联想的劣势。 市场决策能力主要和企业家才能有关， 联想集团的董事长柳传志是一位很出色的管理 者， 2009年由于联想的亏损柳传志重新出山，将联想带出困境。柳传志对市场发展有前瞻 性的思考，和企业结合后，也成为了企业的核心能力。 但是这个竞争力并不能持久。 联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为 500 万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，并且劳动力成本也比较低。 联想没有核心技术， 必须从英特尔处购得关键元件， 包括性能卓越的微处理器、 芯片组、板卡、 系统及软件等，这些产品是标准计算机架构的重要组成部分。因此，联想也将因为这个原因而受到限制，这