拉长的角色与职责概述(共63页).ppt

1、第一节 一线管理的根本概念第二节 拉长在管理中的角色第三节 拉长的工作职责第四节 新官如何上任管理的含义管理的含义管理就是准确的了解_你期望员工做什么，然后使他们用最好，最经济的方法完成。 -泰勒弗雷德里克温斯洛泰勒所谓管理是指_通过他人完成业绩 -哈佛商学院管理是通过方案、组织、引导、控制和协调工作来协调资源，以便到达既定的目标 -亨利西斯克管理就是维持与改善 -日本，今井正明管理的层次管理的层次经营层管理层操作层监督层总经理、董事长。负总经理、董事长。负责制定战略和决策。责制定战略和决策。经理、主管。负责组经理、主管。负责组织资源、制定方法织资源、制定方法拉长、助拉。基层管拉长、助拉。基层

2、管理负责方案实施理负责方案实施员工。操作员、检查员工。操作员、检查员等员等各层次管理的能力要求各层次管理的能力要求架架 构构中中 层层基基 层层管理管理层层知知 识识 与与 技技 能能管管理理能能力力人人际际能能力力技技术术能能力力思思考考能能力力一线管理的管理内容高产量高产量低成本低成本高质量高质量材料材料工艺工艺设备设备场地场地人 员鼓励、指导、沟通鼓励、指导、沟通命令、监督、考核命令、监督、考核一线管理者的角色v 一线管理者是一线管理者是 指挥者指挥者v 一线管理者是一线管理者是 教练教练v 一线管理者是一线管理者是 润滑剂润滑剂v 一线管理者是一线管理者是 导演导演v 一线管理者是一线

3、管理者是 个人楷模个人楷模v一线管理者不是一线管理者不是 家长家长v一线管理者不是一线管理者不是 警察警察v一线管理者不是一线管理者不是 消防队长消防队长拉长在公司的定位拉长属于公司管理中的拉长属于公司管理中的基层管理基层管理是公司主管与一线现场之间的是公司主管与一线现场之间的连接桥梁连接桥梁拉长是公司拉长是公司执行系统执行系统中的重要力量中的重要力量拉长在管理中的角色v不同面对的对象需要更强的沟不同面对的对象需要更强的沟 通与表达能力通与表达能力v不同的管理角度需要更强发现不同的管理角度需要更强发现 问题的能力问题的能力拉长在管理中的角色拉长与助拉之间的区别v不同的职位要求更强的判断能力、不

4、同的职位要求更强的判断能力、思考能力及应变能力；思考能力及应变能力；v不同层次的下属决定不同的管理内不同层次的下属决定不同的管理内容和培养方法容和培养方法拉长与助拉之间的区别拉长在管理中的角色拉长与助拉之间的区别v要求拉长对现场细节把握的能力更高要求拉长对现场细节把握的能力更高v更加善于发现现场中的异常更加善于发现现场中的异常v对员工心理动态的了解更多对员工心理动态的了解更多拉长在管理中的角色 工作分配工作分配 组织生产组织生产 控制品质控制品质 解决工作中的问題解决工作中的问題 物料控制物料控制 5S 5S管理管理 维持纪律维持纪律 训练部下鼓励员工训练部下鼓励员工拉长的工作职责工作分配正確

5、執行主管的工作安排正確執行主管的工作安排, , 將上司的安排明確傳將上司的安排明確傳達給達給下属下属组织资源组织资源( (設備、物料、人員、資料、場所等設備、物料、人員、資料、場所等) )分分配工作配工作任務任務。组织生产根据产品特点及员工技能合理安排工作，根据产品特点及员工技能合理安排工作，做到做到“人尽其才，物尽其用人尽其才，物尽其用与工程技术人员沟通，获取相关生产资料、与工程技术人员沟通，获取相关生产资料、工裝夾具设备的配备情況工裝夾具设备的配备情況, , 確保生产正常確保生产正常运作。运作。跟进生产状况跟进生产状况, , 按時完成规定數量按時完成规定數量组织生产在规定时间内完成清尾工作

6、，并为下一生产任务作準备结存彻底清理生产线等场所所有成品,半成品等,能准确记录每一台成品及半成品等的流向，并按时回收定时做工具、仪器的测试记录、每日静电带测试记录、生产记录、检查记录等 开展品质教育活动，开展品质教育活动，实现品质目标实现品质目标定时巡查生产线，严格控制坏品率定时巡查生产线，严格控制坏品率不超过规定百分比，否那么即时找不超过规定百分比，否那么即时找相关人员解决相关人员解决, ,并向上司汇报并向上司汇报解决工作中的问题预见可能出现的问题，并采取相应措施加预见可能出现的问题，并采取相应措施加以防范以防范定时检查生产进度以到达标准规定产量定时检查生产进度以到达标准规定产量随时检查下属

7、是否依正确指示工作随时检查下属是否依正确指示工作深入分析深入分析QCQC报表和了解生產中的不利因报表和了解生產中的不利因素，及时控制并解决发生的生产异常情素，及时控制并解决发生的生产异常情况，制订改善措施况，制订改善措施如自已不能解决如自已不能解决, ,要及时向相关职能部门要及时向相关职能部门寻求帮助及向上司反响寻求帮助及向上司反响. .并主动汇报总结并主动汇报总结物料控制按生产物料运作程序文件按生产物料运作程序文件, ,跟催及核查订单等跟催及核查订单等单据的物料收发、贮存工作单据的物料收发、贮存工作检讨生产状况，开拉前检讨生产状况，开拉前4 4小时内准备好物料小时内准备好物料生产损坏物料总值

8、控制在规定的目标以下生产损坏物料总值控制在规定的目标以下如：标签超过如：标签超过2%2%，在规定时限内处理不良，在规定时限内处理不良品及废弃物料并制定改善措施以减低报废率品及废弃物料并制定改善措施以减低报废率积极与其它部门同事，如积极与其它部门同事，如PMCPMC等人员沟通，等人员沟通，合理调整生产，确保生产时用料能正常供合理调整生产，确保生产时用料能正常供给及清尾时不少料给及清尾时不少料物料异常情况如少料、物料品质异常等能物料异常情况如少料、物料品质异常等能反映给反映给IPQCIPQC、PMCPMC等相关部门人员等相关部门人员, ,寻求控寻求控制措施制措施, ,并有跟进处理结果并有跟进处理结

9、果5S管理深入开展深入开展5S5S活动，保持作业场所亮丽整洁、活动，保持作业场所亮丽整洁、井井有条和标识清楚井井有条和标识清楚下属工作士气高昂下属工作士气高昂, ,衣冠整洁衣冠整洁, ,富于团队精神富于团队精神危险的机器、仪器、化学性物品、消防设备危险的机器、仪器、化学性物品、消防设备等有明确的警告标识，并妥善处理等有明确的警告标识，并妥善处理维持纪律及时有效传达公司通告，贯彻公司规章及时有效传达公司通告，贯彻公司规章自我监督，在下属面前树立典范，建立威自我监督，在下属面前树立典范，建立威信，自我无违纪现象发生。信，自我无违纪现象发生。机器、仪器、工装夹具无人为损坏现象机器、仪器、工装夹具无人

10、为损坏现象了解属下工作状态了解属下工作状态, ,维持一个舒适、标准、维持一个舒适、标准、整洁、安静、纪律严明整洁、安静、纪律严明, ,井然有序的工作环井然有序的工作环境境. .训练属下培训下属的工作能力培训下属的工作能力, ,确保各员工对本确保各员工对本身工作有确实的认识以及掌握正确有身工作有确实的认识以及掌握正确有效的操作方法技巧效的操作方法技巧对助拉对助拉对物料员对物料员对员工对员工对。对。想一想想一想应教他们学会什应教他们学会什么么? ?怎样教怎样教? ?训练属下掌握物料相关知识掌握物料相关知识生产的各机种流程生产的各机种流程各工位的操作要求各工位的操作要求各工位工艺标准各工位工艺标准产

11、品之相关品检要求产品之相关品检要求相关的相关的WIWI等指引文件等指引文件ECNECN、BOM BOM 执行执行训练属下拉长日常工作BOM序号工作内容时间1确认产前准备工作是否到位(SOP，设备，物料）7：30-7：452早会内容： 1.问好！整理队形，人员点数，确认人力出勤情况； 2.质量问题管控，注意事项； 3.现场注意项； 4.传达领导意见； 5.员工信息反馈；7:45-7：553从第一个岗位至最后一个岗位，确认生产是否正常（是否出成品）首五件！7：55-8：054当天看板未更新（前一天晚上备料时看板未更新）8：00-8：055向文员通报准确早会人力及出勤情况8:10-8:156确认当天

12、来料信息（前日发出缺料信息）8：15-8：307每日每时段产能未及时反馈在看板，产能有异常未及时上报反馈解决上班时间内8确认烙铁温度及静电环测试上班时间内9所管线体上班时间做与工作无关的事情或影响工作的事件（如打接电话，打磕睡、闲聊，玩闹嘻笑）、消极怠工，闹个人情绪。上班时间内10所管线体上班时间作业不规范或未按工艺要求执行（如踩气管，不带静电环，设备未接地，没有按照规定进行测试及检验，私自调节烙铁温度，点焊未采取保护措施、随意叠放，关键岗位未做好日报表）上班时间内11所管线体员工离开工作岗位未佩带离岗证的或者串岗的。上班时间内12所管线体下班、中休、无工位等情况下，未把照明灯及相关仪器、设备

13、电源关闭，构成资源浪费者上班时间内13所管线体物料、成品、不良品摆放混乱，未有明确标识上班时间内14拉长例会10：00-10：3015产前准备（确认第二天物料、夹具情况等）17：00-17：3016清理现场，关闭设备仪器，排队下班；下班24次日备料充分、人员准备、作业指导书、工装夹具、设备仪器下班前25对设备进行保养维护，做保养记录26确认物料员对当日损耗未准确统计处理27确认物料员对当日关键物料未盘点28每日晚下班前未开夕会总结29每日晚上下班后20分钟内提供当天报表东芝公司一位总经理东芝公司一位总经理62岁，每天早晨端杯咖啡，从三楼喝到岁，每天早晨端杯咖啡，从三楼喝到一楼，一楼喝到三楼，然

14、后再看一楼，一楼喝到三楼，然后再看2份报纸，就吃中饭了，这个份报纸，就吃中饭了，这个人是不是游手好闲呢？不是的，因为在日本公司里面，他们人是不是游手好闲呢？不是的，因为在日本公司里面，他们做事情，通常是尽量自己先解决，万不得已再冲进去请教主做事情，通常是尽量自己先解决，万不得已再冲进去请教主管，怕主管会笑他无能。管，怕主管会笑他无能。如果真的不会，他们就会去敲门啊！里面会说，进来啊！林如果真的不会，他们就会去敲门啊！里面会说，进来啊！林木科长，这个事情我想了很久很久都想不出来。你教教我吧！木科长，这个事情我想了很久很久都想不出来。你教教我吧！你猜那个科长会怎么讲？拿过来吧，浓胞！这事情应该怎么

15、你猜那个科长会怎么讲？拿过来吧，浓胞！这事情应该怎么做！怎么做做！怎么做我在你的年纪，不常常麻烦主管的！所以，我在你的年纪，不常常麻烦主管的！所以，他们都尽量的不麻烦主管他们都尽量的不麻烦主管 !启示：启示：1.1.作为下属应当为上司分忧学会单独思考作为下属应当为上司分忧学会单独思考2.2.培训下属是管理者的责任培训下属是管理者的责任 鼓励员工保持团队精神鼓励员工保持团队精神注意员工工作表现注意员工工作表现, ,鼓励优秀鼓励优秀 员工员工合理调配分派工作合理调配分派工作, ,做到人尽其才做到人尽其才, ,各展各展所长所长获得员工信赖与忠诚获得员工信赖与忠诚公平客观地调解纷争，维持有效的纪律公平

16、客观地调解纷争，维持有效的纪律四四. .如何做好一名企业如何做好一名企业 基层管理基层管理者者就业形式严峻就业形式严峻我们中国是全世界就业压力最大的国家。我们就业压力是全世界我们中国是全世界就业压力最大的国家。我们就业压力是全世界任何一个国家都比不了的。我们就业压力有多大。联合国有个任何一个国家都比不了的。我们就业压力有多大。联合国有个叫劳动年龄人口的概念，什么是劳动年龄人口呢？叫劳动年龄人口的概念，什么是劳动年龄人口呢？16651665岁，岁，这一档人有劳动的权利。这一档人有劳动的权利。20042004年我国劳动年龄人口年我国劳动年龄人口9 9亿零亿零9 9，美国、日本、英国、德国、法国、意

17、大利、加拿大美国、日本、英国、德国、法国、意大利、加拿大7 7个，这些发个，这些发达国家人口加在一起，比我国劳动年龄人口还少达国家人口加在一起，比我国劳动年龄人口还少3 3个亿，可见我个亿，可见我国的就业压力。我国去年大学毕业生国的就业压力。我国去年大学毕业生559559万，今年是万，今年是600600万以万以上，比去年多上，比去年多5050多万。所以，我们在就业问题上一定要看到中多万。所以，我们在就业问题上一定要看到中国最根本的国情，那就是就业压力全世界最大。国最根本的国情，那就是就业压力全世界最大。一、如何做好一名企业的基层管理者一如何做好一名企业基层管理者所有企业生存开展的根本问题都是“

18、人的问题。企业中有两种人，一种是管理者，一种是被管理者。企业管理说到底就是员工管理，员工是企业最重要的“资产，员工管理的好坏直接关系到企业的兴衰。管理者个人的能力是关系管理成败的事情。管理者自身如果没有过硬的真本领，就无法让员工服从你的管理，更难以坐稳自己的位置。一管理故事一管理故事-如何分骨头如何分骨头二如何做好企业基层管理者二如何做好企业基层管理者三管理中应用的五条法那么三管理中应用的五条法那么( (一一) )管理故事管理故事-如何分骨头如何分骨头一、一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此道：“小的反而跑得快多了。 猎狗答复说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的

19、！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！ .目标. .二、二、 这话被猎人听到了这话被猎人听到了, ,猎人想猎人想: :猎狗说的对啊猎狗说的对啊, ,那我要想得那我要想得到更多的猎物到更多的猎物, ,得想个好得想个好 法子。于是法子。于是, ,猎人又买来几条猎狗猎人又买来几条猎狗, ,但但凡能够在打猎中捉到兔子的凡能够在打猎中捉到兔子的, ,就可以得到几根骨头就可以得到几根骨头, , 捉不到的就捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用没有饭吃。这一招果然有用, ,猎狗们纷纷去努力追兔子猎狗们纷纷去努力追兔子, ,因为谁因为谁都不愿意看都不愿意看 着别人有骨头吃着别人有骨头吃, ,自已没的吃自已

20、没的吃. .就这样过了一段时间就这样过了一段时间, ,问题又出现了。大兔子非常难捉到问题又出现了。大兔子非常难捉到, , 小兔子好捉。但捉到大兔小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多, ,猎狗们善于观察猎狗们善于观察发现了这个窍门发现了这个窍门, ,专门去捉小兔子。慢慢的专门去捉小兔子。慢慢的, ,大家都发现了这个大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说窍门。猎人对猎狗说: : 最近你们捉的兔子越来越小了最近你们捉的兔子越来越小了, ,为什么为什么? ?猎狗们说猎狗们说: :反正没有什么大的区别反正没有什么大的区别, ,为什么费那么大的

21、劲去捉那为什么费那么大的劲去捉那些大的呢些大的呢? ? . .动力动力.三、 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过 一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?.长期的骨头长期的骨头. . 四、 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有

22、猎狗捉到兔子的数量与重量,规定 如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很快乐,大家都努力去到达猎人规定的数量。一段时间过后,终于有一些猎狗到达了猎人规定的数量。 这时,其中有一只猎狗说:“我们这么努力,只得到几根骨头, 而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。.骨头与肉兼而有之.五、 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！，接着

23、又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大局部最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除根本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着效劳时间加长，奉献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 故事还在继续.二如何做好企业基层管理者1 1、角色定位：、角色定位： 如果把企业比喻为一个足球队，那么我们基层管理人如果把企业比喻为一个足球队，那么我们基层管理人员就可以比喻为队长员就可以比喻为队长不但要在场上指挥队友共同进不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。攻，更

24、要身先士卒地冲锋陷阵。 “ “队长的角色。是企业中的队长的角色。是企业中的“小头目。既然是小头目。既然是“头目，就不同于一般的员工。头目，就不同于一般的员工。 作用：承上启下的作用。承上，对于公司的规章制度、作用：承上启下的作用。承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带着其他员工具体者。启下，就是按照决策、目标要求带着其他员工具体地执行。地执行。 因而一个企业执行能力的如何，关键在于基层管理者因而一个企业执行能力的如何，关键在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给

25、下面员如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。工讲解清楚，带头认真地执行。 如果把企业比作一棵树，基层管理者就是大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递。基层管理者的使命： 提高产品质量质量，关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低本钱节省原材料、节约能源、降低人力本钱等。防止工伤和重大事故有了平安不一定有了一切，但没有平安可能没有一切。一定要坚持平安第一，防止工伤和重大事故，包括努力改

26、进机械设备的平安性能，监督职工遵守操作规程。 第三 团队建设能力 基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么表达管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。 一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而无视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。 如何建设一个团队呢？第四：领导力 三管理中应用的五条法那么三管理中应用的五条法那么 “鱼缸法那么鱼缸法那么 鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不管从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。 “鱼缸法那么运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度；各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下；就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。南风法那么南风法那么: :“南风法那么也称为“温暖法那么，源于法国作家拉封丹写过的一那么寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风那么徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这那么寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于