某公司年终盘点与库存管理实务(共67页).ppt

1、DNV - June 19991年终盘点与库存管理实务 深圳市德信诚经济咨询 Quality & Satisfy 2Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 主主 要要 内内 容容 一、盘点意义与目的；一、盘点意义与目的；二、盘点方式与年终盘点作业程序；二、盘点方式与年终盘点作业程序；三、实施年终盘点的步骤与方法；三、实施年终盘点的步骤与方法；四、如何提高盘点正确性；四、如何提高盘点正确性；五、盘点后实务作业与提升管理绩效；五、盘点后实务作业与提升管理绩效；六、物料盘点的六检查；六、物料盘点的六检查；七、库存管理方法七、

2、库存管理方法ABCABC分类法、平安分类法、平安存量法、存量法、MRPMRP、 JIT JIT等等八、呆废料的管理与防治；八、呆废料的管理与防治；九、库存管理问题分析与对策九、库存管理问题分析与对策( (以实例以实例分析分析) )；十、案例研讨与结论。十、案例研讨与结论。 Quality & Satisfy 3Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999一、盘点意义一、盘点意义 盘点为什么一定要从实物立场去掌控呢？而不只是料盘点为什么一定要从实物立场去掌控呢？而不只是料账的账面了解账的账面了解 ? ? 从管理的角度来看，我们

3、不敢肯定从管理的角度来看，我们不敢肯定“料与料与“账绝账绝对准确，因为种种原因造成料账不符。第二个角度，对准确，因为种种原因造成料账不符。第二个角度，就是管理稽核的立场，因为就是管理稽核的立场，因为“授权给仓库部门专司授权给仓库部门专司料与账的职责，仓库部门是否尽责，也应该有所检核料与账的职责，仓库部门是否尽责，也应该有所检核，防微杜渐，以防止最终无法收拾。，防微杜渐，以防止最终无法收拾。 所以根本上盘点是先站在所以根本上盘点是先站在“疑心的立场，而以实物疑心的立场，而以实物掌握方式，去掌握方式，去“实证状况，从而了解分析。实证状况，从而了解分析。 盘点是一个掌握库存料品的管理方法，也是一种稽

4、核盘点是一个掌握库存料品的管理方法，也是一种稽核的工作，更是调整的工具。的工作，更是调整的工具。 Quality & Satisfy 4Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999一、盘点目的一、盘点目的1会计财务的需求 依照世界通用的会计准那么，企业必须定时(原那么上为每年，必要时那么每月)编制各项财务报表，例如“资产负债表、“损益表、“制造本钱表。在“资产负债表部份，那么必须以实地盘点为原那么，掌握当时(期末)的真正数量，换算其价值，以确认当时的资产状况。2料账调整的依据 企业的物料是要供给产销经营使用的，使用当然是以实

5、际量为对象，绝非虚的账面数字。然而，一般管理工作又不能不以账面数字为最便捷的工具。为了防止两者产生差异，以免管理判断的错误，因此不得不“经常地“伺机复查真正的存量，及时调整账面数字，以维持管理的有效性。 Quality & Satisfy 5Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999一、盘点目的一、盘点目的 (3稽核仓库账务工作的落实度 一旦料账不准，对生产与现场生产工作绝对是致命的伤害，因此企业经营阶层一定会审慎地订定仓储物料管理方法，授权仓库管理人员依规定执行料账登账作业。4更有效的仓储整顿 没有人会否认，仓库存放的应

6、该是良品，因为生产需用的一定是良品，而且仓库应该是存放生产用需用的料，绝对不是呆料。5发现物管制度的偏失，及早分析改善 这跟第(3)项的稽核功能有几分神似，但目标在于制度面的检讨 Quality & Satisfy 6Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999二、盘点方式二、盘点方式 首先，是最传统的定期盘点方式，也就是企业界一般最熟悉的实地盘点，大多在每年6月份及12月份各执行一次。一般是为第(1)项会计财务的需求和第(5)项发现物管制度的偏失及早分析改善目的而设的。 第二种方式，是循环盘点方式，这是为第(2)项料账调整

7、及第(4)项仓储整顿而设的。所谓循环盘点，是由仓库人员自动自发，每月自订方案，每日盘点假设干储位或料项，自行调整及整顿处置。由于大多为每月“轮流到自主盘点一次，因此又称为循环盘点。 Quality & Satisfy 7Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999二、盘点方式二、盘点方式 第三种方式，笔者姑且称之为常时盘点，基目的那么在于以上第(2)项料账调整的依据及第(3)项稽核仓库账务工作的落实度。其盘点对象，一般钍对“近期需用料品，以达成产销直接目标为最高宗旨;而执行盘点者多为直接主持产销工作的责任部门，例如生管，以及

8、生产现场主管。但由于他们未具有“法定的执行实地盘点职权，故其盘点方式多采取目视略盘法。 Quality & Satisfy 8Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999三、年终盘点实地盘点实施步骤和方法三、年终盘点实地盘点实施步骤和方法1 1 盘点前的更深入一层的认识与准备盘点前的更深入一层的认识与准备 实地盘点既然要大张旗鼓，甚至生产出货活动都要停下实地盘点既然要大张旗鼓，甚至生产出货活动都要停下来配合，动用不少人力煞费周章，那就最好来配合，动用不少人力煞费周章，那就最好“一鱼数吃，一鱼数吃，同时达成更多的目的，更符合同

9、时达成更多的目的，更符合“管理报酬率的本钱观念。管理报酬率的本钱观念。 首先建议，把仓储整顿和管理功能，一并在盘点中执行首先建议，把仓储整顿和管理功能，一并在盘点中执行，尤其在，尤其在“预盘的阶段里，更为允当。我们很清楚，主仓预盘的阶段里，更为允当。我们很清楚，主仓库存放的应该是活料，所以明知是呆料的料项一定要清理出库存放的应该是活料，所以明知是呆料的料项一定要清理出去，不管它的价格贵贱。而且主仓库存放的一定要是良品，去，不管它的价格贵贱。而且主仓库存放的一定要是良品，是给生产可用的良品，因此必须检查出不良料把它清理出去是给生产可用的良品，因此必须检查出不良料把它清理出去。我们建议，另设。我们

10、建议，另设“呆料不良品仓库，清理后移交到那边呆料不良品仓库，清理后移交到那边，责成一位主管干部，责成一位主管干部( (必要时由他组成一个委员会必要时由他组成一个委员会) )，专门去，专门去处理这些呆料与不良料，而且以处理绩效当做他们的工作绩处理这些呆料与不良料，而且以处理绩效当做他们的工作绩效。效。 Quality & Satisfy 9Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999三、年终盘点实地盘点实施步骤和方法1 1 盘点前的更深入一层的认识与准备盘点前的更深入一层的认识与准备其次，笔者也建议，利用实地盘点做好储位规那么

11、。参其次，笔者也建议，利用实地盘点做好储位规那么。参考前述的内容，在预盘之前，先依次半年的产销方案考前述的内容，在预盘之前，先依次半年的产销方案，换算成有效的料品库存方案，进而展算成必需存料，换算成有效的料品库存方案，进而展算成必需存料的储位规划，利用盘点时，把料品重新归位，使盘点的储位规划，利用盘点时，把料品重新归位，使盘点后正式进料时能井然有序地依照新规划储位来存放。后正式进料时能井然有序地依照新规划储位来存放。这不是更美妙吗？这不是更美妙吗？第三，盘点时结算固然很重要，但是仓库管理问题的开第三，盘点时结算固然很重要，但是仓库管理问题的开掘与检讨也一样重要。掘与检讨也一样重要。 Quali

12、ty & Satisfy 10Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999三、年终盘点实地盘点实施步骤和方法 实地盘点的执行步骤阶段实地盘点的执行步骤阶段 盘点方案阶段；盘点方案阶段； 预盘阶段；预盘阶段； 复盘阶段；复盘阶段； 结算与检讨阶段。结算与检讨阶段。 盘点方案盘点方案订定目标订定目标执行盘点执行盘点 比较分析比较分析调整、处理和改善调整、处理和改善 Quality & Satisfy 11Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999盘点方案阶段

13、 盘点方案多在复盘日期的一个月前就要具体拟订而且发布(一般人所称的“大盘点，就专指复盘而言) ；也同时要求生产现场，在复盘的多少天以前，调整生产作业，渐渐达成“净空水准，以利盘点(因为“在制品是最不容易“计价的)。此外，对采购人员，以及托外加工人员，才可能有更具体的因应指示，使复盘更周详有效。 当然，盘点主持人也可能更进一步，对呆料进行分析，对储位规划作出结论，提供予仓库人员，使他们在预盘阶段就融入仓储整顿与储位规划的功能。 Quality & Satisfy 12Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999预盘阶段 在预盘

14、阶段，首先由盘点主持人以电脑或会计部门的“永续盘存账为基准，作出“预盘明细表，交给仓库(或现场等直接责任对象)，要求依之“点出应有数量，同时依新储位整顿存置定位，挂上盘点单，记录预盘有关栏位，并把预盘结果(包括盘盈、盘损的差异)呈报盘点主持人。当然，也可以由盘点主持人直接作出“盘点单交给预盘主办者，而不用“预盘明细表。 盘点主持人一点也不闲着，除了要稽核预盘进度实况之外，仍要针对预盘的差异状况进行分析与调查，并采取补救措施。 Quality & Satisfy 13Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999复盘阶段 预盘既

15、已完成就绪，就可进入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人指派与被盘点部门权责比较不相干的部门人士所担任。例如物料仓库，大多由人事、营业、设计等部门人员去担任复盘工作而不会由采购或品管去担任，因为后两者与物料仓库关系较为密切，有“瓜田李下之嫌。 复盘工作较为单纯，是根据预盘阶段的“盘点单去复查。复盘者可以要求被盘者逐项将料品卸下，深入清点，再记入实际状况，填入“复盘有关栏位内。平常是撕下“盘点单一联，回报予盘点主持人。 更负责任的复盘人员，还会更进一步复查料品的品质状况(甚至存置时间呆料状况)，呈报反响，这当然值得鼓励。 Quality & Satisfy 14Q Qu ua al li it ty

16、 yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999结算与检讨阶段 经过复盘之后，实况资料(包括差异)呈交盘点主持人，一方面由会计部执行结算(包括调整及计价)，作财务报表之依据；一方面由盘点主持人召开“检讨会议针对料账差异较大与较奇特的状况，深入检讨其原因，筹谋日后防治之方法，同进也检讨呆料与不良料品之处理对策，俾作及早处理之用。 由于盘点涉及企业所得税计算报缴问题，政府税收稽征机构多会要求企业，聘由政府授权之会计师参与处理，因此会计师也经常会深入参与盘点各阶段工作，尤其复盘与结算阶段。 Quality & Satisfy 15Q Qu ua al li it ty y

17、S Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999四、如何提高盘点正确性1、盘点前提升盘点人员对盘点的深层认识；2、针对盘点时程的方案要有周详的考虑；3、加强对预盘阶段的控制；4、复盘本卷须知； Quality & Satisfy 16Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999四、如何提高盘点正确性1、盘点前提升盘点人员对盘点的深层认识； 实地盘点既然要大张旗鼓，甚至生产出货活动都要停下来配合，动用不少人力煞费周章，那就最好“一鱼数吃，同时达成更多的目的，更符合“管理报酬率的本钱观念，所以盘点人员对盘

18、点所要到达的目的与 盘点方案有清楚的了解。 Quality & Satisfy 17Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999四、如何提高盘点正确性2、针对盘点时程的方案要有周详的考虑； 例如计算好每一位预盘主办员每天能用多少小时去真正进行预盘由于每天仍要进行入出库作业，所以可能每天仅2至3小时可以真正有效地从事预盘作业，共有多少料项，差不多要多少天才可以完成预盘。而且要真正去协调各部门的正常入出库作业，一定要集中在每天什么时段，以防止预盘的困扰。这是不可以“一声令下就让仓库人员“自己想方法的。此外，生产活动也要方案何时开

19、始“收缩，使在复盘执行的数日之前，应进料的尽可能进料，该缴库的尽可能缴库，生产现场才有尽量“净空的可能。 Quality & Satisfy 18Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999四、如何提高盘点正确性3、加强对预盘阶段的控制； 预盘是最根底的工作，也最要求“细腻与“确实，否那么整体盘点就不易落实有效率。 首先，要依据“预盘里程方案表去进行，而且依序找定储位区与储位逐一进行，最好把散落在其他储位区的存量找到，回归固定的储位。同时依照仓储整顿的观念，分辨出呆料与不良品如有呆料与不良品必须移仓，那么要求另立盘点单，把容

20、器中的零星数整理补齐，弃去空容器，如此才有利于复盘作业。 盘点主持人也要每日盯紧“预盘时程方案表，与呈上来的“盘点单第3联互相勾稽，以控制进度，造成不可能“放牛吃草。必要时要到仓库现场去观察确认。 Quality & Satisfy 19Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999四、如何提高盘点正确性4、复盘本卷须知 复盘是比较单纯的，一般是采取“抽样详查、每项全盘的观念。意即，每一个料项都要“盘到，即使略盘依容器标准内装数乘以容器数，可得总数，但要检查容器是否“落实整顿亦可。但每隔假设干料项，一定要详盘，也就是求预盘人把

21、该料项从储位上卸下，逐一点数，以确认其预盘确实实度。如发现有不少的“不落实之处，可以向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘的工作。 Quality & Satisfy 20Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999五、盘点后实务作业与提升管理绩效(1)仓储规划的实践 我们还可以同样的想像，经过设计变更以后变成的旧料，当然它的储位也应该减少，甚至移到待处理区域如呆料区才是正途，而不应该如往昔一样占领偌大主料储位。还有，依产品的寿命周期已预测到末期的产品，那么它所关连的料品，它的储位也应重新加以评估。 相反的，以往使用量少甚至没

22、有用过的料品，因为产品的需求提高而大增或经过设计变更的新料，这些一定要给予更大空间的储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取的储位区内此即Fast Moving的观念。 Quality & Satisfy 21Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999五、盘点后实务作业与提升管理绩效(2)仓储整顿的全面深入实践 前面已经讨论过仓储整顿，我们整顿的目标，在于料与账的核对调整，以及容器储位的精实化防止虚胖、而致不易判定真正存量，再加上呆料的移仓处理、不良料的开掘与处理。 这种仓储整顿，固然也可以透过日常循序执行的循

23、环盘点逐步进行，得到一样的结果，但由于日常工作忙碌，使每天应该执行的整顿工作，变成不易落实；况且有不少工厂仍未具备这种自主盘点的观念和制度要求。 因此，索性透过半年一次的实地盘点来具体一并执行，也是必要的补救之道。此外，即使平日已作循环盘点，趁着实地盘点时一并为之，不是更好吗？ Quality & Satisfy 22Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999五、盘点后实务作业与提升管理绩效(3)问题开掘与分析 预盘时发现库存料缺乏账面数，再追踪知悉为存 置于非主料仓的外仓。 设变后的“旧料的呆料率很高 发现变质不良料比率

24、高 一般性的呆料比例高 某些局部料项或仓库主办人员料账不准的情 况严重 Quality & Satisfy 23Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 19991 1检查物料账上数量、实物数量、标识卡上检查物料账上数量、实物数量、标识卡上 数量是否一致；数量是否一致；2 2检查物料的收发情况及是否按先进先出的检查物料的收发情况及是否按先进先出的 原那么发放物料；原那么发放物料；3 3检查物料的堆放及维护情况；检查物料的堆放及维护情况；六、物料盘点的六、物料盘点的六检查六检查 Quality & Satisfy 24Q Qu ua

25、 al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 19994 4检查物料有无超储积压，损坏变质检查物料有无超储积压，损坏变质；5 5检查对不合格品及呆料的处理；检查对不合格品及呆料的处理；6 6检查平安设施及消防平安情况。检查平安设施及消防平安情况。六、物料盘点的六、物料盘点的六检查六检查 Quality & Satisfy 25Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999ABC分类法、平安存量法、MRP、JIT七、库存管理方法 Quality & Satisfy 26Q Qu ua

26、 al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999库存管理的目标 在确保仓储平安的前提下，使库存费用、订货费用、缺货损失的总和降至最低。 Quality & Satisfy 27Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC分类法的产生 仓库储存的物品中，有重的有轻的，有体积大的有体积小的，有金额大的有金额小的，有批量多的有批量少的。尽管物品品种繁多，但对企业运作起主导作用的物品只能是其中少数的些物品，所以有必要对库存物品进行重点管理。 Quality & Satisf

27、y 28Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC分类法与巴雷特曲线 任何复杂的事情，都存在“关键的少数和一般的多数，比方讲：少数营销人员的营业额占绝大比重；少数产品占生产量的绝大局部；少数几种物品的库存量及资金占绝大局部等少数事物具有决定性的影响作用，如果我们将有限的精力集中于具有决定性的少数事物，而不是平摊，肯定会事半功倍。 Quality & Satisfy 29Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC分类法的概念 ABC分类法

28、是将库存物品按品种和占用资金的多少分为三类： 特别重要的库存A类； 一般重要的库存B类； 不重要的库存C类。 然后针对不同等级分别进行管理和控制。 Quality & Satisfy 30Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC三种类型的特点 A类：品种少、占用资金多、采购较难； B类：品种较多、占用资金一般； C类：品种多、占用资金少、采购容易。 Quality & Satisfy 31Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC分类

29、法分类原那么参考比例A类：品目累计5%15%，平均资金占用额累 计百分数60%80%；B类：品目累计20%30%，平均资金占用额累 计百分数20%30%；C类：品目累计60%80%，平均资金占用额累 计百分数5%15%。 Quality & Satisfy 32Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC三类物品的管理方法 1、 A类：实行重点管理 采取定期订货的方式，进行严格的检查、盘 点，减少不必要的库存； 重点保管和养护A类在库物品，防止变质； Quality & Satisfy 33Q Qu ua al li

30、 it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC三类物品的管理方法 1、 A类：实行重点管理 详细记录并经常检查分析物品进出库情况， 保证不拖延交货期； 在保证供给的前提下，保持尽可能低的库存 量和平安库存量，同时加强与供给链上下游 合作，加快库存周转率。 Quality & Satisfy 34Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC三类物品的管理方法 2、 B类：采用一般管理，采用比A类产品简单的管理方法；其中销售金额较高的物品采用定量订货方式和定期定量混合方式

31、。 Quality & Satisfy 35Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC三类物品的管理方法 3、 C类：采用简单管理方式可大量采购，减少订货次数，平安库存量可大些； 减少这类物品的库存管理人员和设施；库存检查、盘点时间可长些；对于很快能订到的物品，甚至可不设库存。 Quality & Satisfy 36Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999A类 物品B类 物品C类 物品控制程度严控精管一般控制简单控制库存量计算详细计算一般计

32、算简单或不计进出库记录详细记录一般记录简单记录检查频率密 集一 般很 低安全库存量低较 大大 量三类物品管控方法比较 Quality & Satisfy 37Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999ABC分类法案例分析 Quality & Satisfy 38Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC分类法的应用步骤 收集数据、整理数据； 绘制ABC分类管理表； 分类原那么； 绘制ABC分类管理图； 确定重点管理的要求。 Quality &

33、Satisfy 39Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999案例：某公司仓库的库存物品共有26种，现要对库存物品进行ABC分类法管理，具体操作如下： 收集26种物品的名称、单价、平均库存量； 收集26种物品的平均资金占用额； 绘制26种物品的ABC分类表； 参照分类原那么进行分类； 绘制ABC分类管理图； 确定各类物品的管理要求。 Quality & Satisfy 40Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 ABC ABC分类法练习分类法练习

34、仓库有库存物品仓库有库存物品1515件件, ,物品名称为物品名称为a-o,a-o,单价单价为为55,55,2828,8,8,7 7,5,5,5.25.2,2.8,2.7,1.8,2.8,2.7,1.8,1.61.6,1.3,1.3,0 0.8.8,0.5,0.5,0.30.3,0.2,0.2单位为百元单位为百元 平均库存量为平均库存量为240,240,220220,390,390,405405,230,230,200200,320,320,350350,600,600,5 52020,550,550,200200,150,150,120120,100,100 请绘制请绘制ABCABC分类表及绘

35、制分类表及绘制ABCABC分类管理图分类管理图 Quality & Satisfy 41Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999定量订购：平安存量法(3) 购备购备期间期间(5)（1）每单位期间消每单位期间消耗量耗量( 2 ) 经经济订济订购量购量订购点订购点（4）安全存量）安全存量水准水准最最大大库库存存量量最最小小库库存存量量数数量量时间时间单位期间（单位期间（1日或日或1个月）个月） Quality & Satisfy 42Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV

36、- June 1999经济订购批量决定费费用用总费用总费用库存维持费库存维持费最最小小总总费费用用订购费用订购费用经济经济订购量订购量 订购量订购量 Quality & Satisfy 43Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999MRP物料需求方案简介 Quality & Satisfy 44Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999MRP(Material Requements Planning) 依据市场需求预测和客户订单编制产品的生产方案，然后

37、根据产品的物料清单BOM:Bill of Materids)和库存状况，通过计算机算出所需物料的数量和时间，从而确定物料加工进度和订货日期的一种实用的技术。 Quality & Satisfy 45Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999BOM：物料清单 MRP按结构编制的物料清单不仅说明产品的构成情况，还说明了产品在制造过程中经历的各个加工阶段。 图解方式表示的BOM又叫 产品树、圣诞树。 Quality & Satisfy 46Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV

38、 - June 1999 MRP的作用 在需要的时间里供给所需要的物料，同时使库存保持在最低水平。 一般来讲，MRP适合于特别复杂或装配型的企业。 Quality & Satisfy 47Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999MRP(Manufacture Resource Planning) 这种技术是在MRP的根底上开展起来的，它不担管理物料，而且还用MRP的思想对工时、物流本钱、设备及资金等所有的产能资源进行管理，是一种更有效的生产管理方案。 Quality & Satisfy 48Q Qu ua al li i

39、t ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999JIT(Just in Time) 准时制系统：这种方法要求生产和材料准备同期化，配合作业流程按部就班运作，通知供给商如期送交所需的物料；如一切顺利，不设仓库，应能到达名符其实的“零库存。 库存物料库存设备设施及活动 Quality & Satisfy 49Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999八、呆废料的管理与防治 从“现场七大浪费中可以看出，呆废料的存在确实给企业带来很大的损失。 Quality & Satisfy 50Q Qu u

40、a al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999呆料给企业造成的损失 1、资金积压的损失； 2、物料陈腐化损失； 3、变成废料的损失； 4、空间及设施的损失； 5、仓储管理费用的损失。 物料储存-总的损失为20%-24%/年 Quality & Satisfy 51Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999呆料是怎样形成的？ 1、客户取消订单或减少订单量； 2、市场变化造成滞销或销售预测失误； 3、平安库存量不合理； 4、设计变更或设计错误所致； 5、账务不准； 6、采

41、购原因; 7、呆料处理管制松懈。 Quality & Satisfy 52Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 呆料的防治对策？因果图1、选用合理的库存管理模式；2、做好盘点账物卡一致；3、严格控制ECN；4、执行先进先出原那么；5、加强采购控制及呆料定期有效处理管制 Quality & Satisfy 53Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999 1、与同业友厂换料；、与同业友厂换料； 2、退予原供给厂商；、退予原供给厂商； 3、再加工转做其

42、他规格的料项；、再加工转做其他规格的料项； 4、回炉重制成为新规格品；、回炉重制成为新规格品； 5、再加工变成次品；、再加工变成次品； 6、设法当做替代用料；、设法当做替代用料； 7、转做补助能源用料；、转做补助能源用料； 8、报废；、报废； 呆料如何处理？ Quality & Satisfy 54Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999废料给企业造成的损失 1、搬运的损失； 2、处理费用的损失； 3、废料再生的费用等。 Quality & Satisfy 55Q Qu ua al li it ty yS Sa at t

43、i is sf fy yDNV - June 1999废料是怎样形成的？ 1、对呆料姑息养奸由呆料转成废料； 2、防护失当造成物料报废仓储环境不良 或仓储作业损坏； 3、进料检验的漏网之鱼； 4、设计错误造成的废料； 5、未严格控制物料的保存期限； 6、特采意识的结果等。 Quality & Satisfy 56Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999废料防治对策废料防治对策1 1、仓储环境的整顿与强化；、仓储环境的整顿与强化；2 2、先进先出与仓储整顿；、先进先出与仓储整顿；3 3、加强进料检验，防止不良的废料入库、加

44、强进料检验，防止不良的废料入库4 4、强化设计管理严密度。、强化设计管理严密度。 Quality & Satisfy 57Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999呆废料管理应提出的八个问题？ 是否统计贵司有多少呆废料？多久统计一次？占总库存量的多少？会造成多少损失？同行业的呆料率是多少？哪一类呆废料最多？有无分析产生的原因？该如何处理呆废料？有无具体的管理防治对策？ Quality & Satisfy 58Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999物料管理与物料管理与ISO9001管理结合管理结合 目标明确组织架构、职责权限实现稽核、管理评审纠正预防培训方针 Quality & Satisfy 59Q Qu ua al li it ty yS Sa at ti is sf fy yDNV - June 1999物料管理的管理循环物料管理的管理循环 方案面 实施面 查核面 对策行动面 Quality & Satisfy 60Q Qu