乐购量贩营运、采购、销售管理原则大纲

1、1 / 17乐购譏形乐购量贩营运、采购、销售管理原则纲要Revised:98-08-02、商品行销：1权责/行事准则：1）商品行销部门主管负食品（百货）商品采购、业绩、毛利、促销之主要职责与卖 场陈列规划之共同职责。营运部主管、店长、店食品（百货）经襄理负该店与整 体业绩毛利、库存、商品常态陈列率、促销执行、损耗等管理之责。2）商品主管（MDR）负商品类别之采购、业绩、毛利、促销之主要职责。店长、店 食品（百货）经襄理、课长负该店商品群之业绩、毛利、库存（采购负辅助之责）， 卖场促销执行与规划，商品常态陈列率，损耗管理、订、退货之责。3）商品行销同仁须秉专业、廉洁、突破、创新、合作团队精神，追

2、求公司商品与价 格之最高竞争力。2交易合约：1）年度合约、总年度合约之结果须符合公司之目标，各商品类别之目标与合约策略 由部门主管规划，经总经理同意核可，单一供应商之合约订立由部门主管核决， 报备总经理，专柜部分由商品行销部门建议，签呈总经理核决。年度合约目标上， 行销赞助金（DM费、端架费、新品推广费、灯箱广告费）须占总其它收入之40%以上。2）供应商付款条件之建立，以百货类月结60-90天为最低起点，食品类月结4560天为最低起点，生鲜商品（蔬菜、鱼类等）原则上以送货15天以上为最低起点，不符上项标准者，一律呈报总经理核准，新店开幕前3个月以争取该店增加二个月付款期为准。若往后付款条件改变

3、，或以现金议定之支付条件，须事先呈报总经理核准。3商品开发/停售1）新商品评审会议合并于DM会议后举行（二周一次），若店方有建议之新品或应 淘汰之滞销品，2 / 17于商品会议中提出讨论。经核准之新品及停售之滞销品，商品行 销部利用行销单位所规划的 “行销双周刊” 提供新商品之相关资料 （规格、 包装、 价格、供应商、陈列）及停售商品处理原则。为确实落实店内上架，新品透过“电脑排面管理系统”打印“商品台帐图”通知 店方，以为执行。2）针对新品采购，经理级商品行销主管负品项决策与条件决策权，处、科级干部具 建议权，店方具建议权。3）商品包装以客人可接受之最大包装为包装，以供应商之出厂批发包装，或

4、量贩店 包装，或单价RMB5以上，为基本考量依据，以行逐步提升客单价之目标，促销 时尽量提升包装与单价。批发品项上选定200300种大回转量之食品干货类或少 数之百货商品，以批发包装、批发价格销售（卖场规划批发区） 。4）商品主管更改任何商品之相关资料（进/售价、品名、规划、包装、供应商）, 须事先填写“商品资料异动表”由商品行销部门主管核准，不可任意更改电脑档 案，否则视为最严重违失。5）所有商品， 一律以可退货为前提 （议定有损耗补贴之商品除外） ，所有商品行销主 管不可签认不可退货之采购条件，不可退货商品总价在RMB50，000以下由部门 主管签准，以上由总经理签准。6）自有品牌发展，系

5、长期之重要政策，以务实前瞻的态度去规划发展策略，由商品 行销部门主管与总经理议订。4促销原则：1）定期之DM促销规划以二周为一期，商品行销部于促销前45天提出规划案，并 与营运部、店、企划单位于DM会议中讨论决议促销事宜。2）DM之制作、寄发由企划单位负责，寄发对象为加入本公司之会员。3）店内之不定期促销， 各衣需求向商品行销部申请配合， 并由经理级商品主管核决， 部门主管备核。5陈列原则：1）店中之陈列规划，新店开店前，由营运部，总经理共同规划店动线与营运动线之3 / 17设计。细部排面规则，以“电脑化排面管理系统”为纲，由营运部、店长、商品 行销部门共同研商细部规则、米数分配，陈列逻辑、陈

6、列设备，陈列套件，陈列 方式、损耗防范陈列、品项数、包装、容绩等之规划。2）开店前，陈列动线与细部陈列若欲修正，则由卖场主管与商品行销各类别主管协 调定之，商品之上架、下架由商品行销主管事先在“电脑化排面管理系统”进行 完整规划后，打印“商品台帐图”通知卖场作为更动依据。（补充：“电脑化排面管理系统” 之运作、设计、修改之统责由资讯部派专人负责。 ）6价格制定原则：1）价格政策与执行：正常售价设定： 大品牌之商品（相同包装）以低于或等于相对竞争者（麦德龙、家乐福、万客隆等大卖场） 之每日售价为准， 每日进价则以符合公司设定之毛利要求或可争取到 之更佳最低进价为准。非大品牌之商品以“成本向上计算

7、法” （Bottom-up cost ing）计算最佳进价，在以 创造毛利或价格形象之方式决定售价。促销售价设定： 以来客数、价格形象创造、竞争因素、毛利、供应商支持度、节庆、促销弹性等因 素作综合考量，以优于或等于竞争者之售价执行促销价。2） 客单价以平日RMB100以上为目标。7毛利政策： （假设前提：毛利之达成以不牺牲价格形象与相对价格竞争优势为前提）1）各大类毛利目标：A）生鲜商品之总毛利水平为16，或以上为目标B）食品杂货之总毛利水平为1012 （视大卖场或仓储式策略而订） ，或以上 为目标C）百货商品之总毛利为17或以上为目标2）总毛利：A毛利率*销售占比+B+C=总毛利率16%*

8、13%+12%*37% +4 / 1717%*50%=2%+4.4% +8.5%=14.9%3）营运损耗标准：现流生鲜商品：以5%为上限。 非现流生鲜商品与冷藏、冷冻商品：以0.7%为上限。食品杂货以0.5%为上限。百货商品以1%为上限。4）扣除损耗之总净毛利率：（16%5%）*13%+（12%0.5%）*37%+（17%1%）*50%=1.43%+4.23%+8%=13.66%5）为了因应损耗管理之初期不确定因素，商品行销部门拟以与供应商议定0.5%2%（依商品类别）之耗补贴。6）初期开店，损耗或为较高，但以不超过损耗标准一倍为最高可忍受范围，否则视 为重大违失，并立即进行重大检讨与改进，

9、营运3个月后，即以上述标准为标准。7）各大分类之毛利水平由部门主管依策略与行业水平订立之。8行销双周刊：1） 由行销企划单位汇整规划，并于当期前1 0日提供卖场。2）行销双周刊内容由商品行销部提供，包括A新商品/停售品B商品台帐图之资料C下一期之DM促销计划D其它协调事项、供应商其它收入之运作： （1998年标准）1销售奖励折扣：1） 基本业绩回馈金：1.5%5%（供应商最低标准）2） 总业绩成长奖励金：5 / 17供应商总业绩之垂直成长，得对个别供应商设定不定的目标级距，并设定奖励，原则上以1%、2%、3%三个级距为标准，总目标不得超过去年实领业绩之110%、125%、140%。3）通路市场

10、占有率超越奖励金：130%（或有奖励金）（供应商在本通路获得较外部市场为大之市场占有分配率）2销售促进活动费用：项目如下所列，各项费用依各年度所制定为执行标准项目1端架陈列租金2.落地堆箱陈列租金3.DM广告费用一每单位/期4.试吃/展示费/派样5.广告灯箱租金（每单位）6.短期特卖会一基本费3.新开店赞助：（每店视兑业绩之潜力订立兑额目标）项目可分为：促销活动赞助金（依交易大小收取）陈列样品（第一次上架陈列样品提供）促销商品进货折价或搭赠：前13个月以515%优惠折扣之进货成本 方式进货付款期比合约议定延长1个月促销活动赠品或媒体物品之赞助每一新店开店前6个月设立开店赞助预算4.新品推广费：

11、新商品进入，须考量其销售潜力，毛利、竞争相对支持（供应商条件），广告支6 / 17持等因素， 即称为新品推广费， 原则上以每一个品项每店收取8001，000RMB为准，并试卖23个月，未达标准者，予以退货下架。5.特别节庆商品销售费：配合节庆（新年、春节、劳动节、国庆）之短期商品销售，另行制定DM及进场陈列费。6.防损耗配件/设备分担：针对须以磁扣、 磁码等方式作防损耗处理之商品， 其配件由该类别供应商提供或 比例分担成本。7.周年庆赞助：本公司每年举行2次周年庆， 全公司联合举行一次， 个单店自行举行一次， 每次活动由营运部、单店、商品行销部、企划课共同拟定草案，由总经理核决 后执行之，供应商赞助预算原则上以额外收取年度营业额之1为准（2次合计）。8.单店其它收入：包括促销位置出租、端架出租（总公司未租出之部分） 、废料出售、店面出 租、小吃摊位之营业额与毛利以独立之小分类Art.group为统计依据）等，由总 公司考量该店不同之硬件结构与条件与店方共同制定参考价格与年度预算为准 执行之。进（订）货/退货（清仓）1订货1） 平日进货