精益化管理手册

1、精益化管理手册序言1985年，美国麻省理工学院教授詹姆斯?沃麦克、丹尼尔?琼斯等人经过长期关注和研究以丰田公司为代表的企业运作模式后，得出这样的结论对于现代企业而言，精益化方式是最适用的一种管理方式，是21世纪的主流管理模式。我国在2002年实行电力市场改革后，发电企业面临着前所未有的成本与效益方面的压力，为解决经营困境，很多企业开始纷纷学习并导入精益化管理。在企业中有效地推进精益化管理，有赖于全体员工的共同参与，员工越是了解其内容，掌握其方法，精益化管理的成效就越是显著，就越有利于实现企业与员工的双赢。为深入推进公司二次创业，全过程实施精益化管理，使员工更全面、更深入地学习和应用精益化思想，

2、公司特编制精益化管理资料手册，介绍精益化管理的理论知识与实践应用。全册共分为三篇，基本内容如下：第一篇为知识篇，介绍了精益化管理的主要内容及常用工具，包括消除浪费、准时化、自働化、现场改善、标准作业、品质管理与时间管理；第二篇为实务篇，通过案例形式，展现了公司近年来在精益化管理上取得的成效，供参考学习；第三篇为理念篇，通过精益化管理的十项原则，阐述精益化管理的精髓。 由于时间仓促，水平有限，文中难免纰漏与不足，敬请指正，我们将根据反馈意见进一步修改与完善。目录1 序言2 目录3 知识篇3 第一章 精益化管理简介3 一、精益3 二、精益生产3 三、精益化管理4 第二章 消除浪费4 一、企业基本活

3、动4 二、浪费的概念和类型5 三、消除浪费的方法8 第三章 准时化8 一、准时化的概念8 二、实现准时化的方法11 第四章 自働化11 一、自働化的概念11 二、实现自働化的方法15 第五章 现场改善15 一、现场改善的概念15 二、5S管理18 三、目视管理20 四、现场改善的方法28 第六章 标准作业28 一、标准作业的概念28 二、标准作业指导书31 第七章 品质管理31 一、全面质量管理33 二、全面生产保全35 第八章 时间管理36 一、时间管理的概念36 二、时间管理的方法37 实务篇38 第九章 现场改善实务40 第十章 流程化作业实务44 第十一章 标准作业实务45 第十二章

4、品质管理实务47 理念篇47 第十三章 精益求精 知识篇第一章 精益化管理简介精益所见精益化思想提供了诸多方法，它以越来越少的投入获取越来越多的产出。 精益化思想提出者 詹姆斯·沃麦克一、精益 精投入优质的最少的人力、设备、物料、场地和时间等资源。益使生产经营活动都能够产生经济效益。二、精益生产 以丰田汽车公司为代表的新型生产方式，通过消除企业内部的各种资源浪费，实现用“最少的资源投入”获取“最大的经济效益”，主要内容包括：准时化、自働化、标准作业、均衡化生产、流程化生产、现场改善和人才培育等。三、精益化管理一种源于精益生产的管理思想，在企业的生产经营活动中，力求以最少的资源投入，最

5、佳的资源组合，实现成本最小化，效率最优化，效益最大化。图1-1为精益化管理知识结构。图1-1：精益化管理知识结构图第二章 消除浪费精益所见减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额。 丰田生产方式缔造者 大野耐一一、企业基本活动企业的基本活动可分为增值活动和不增值活动。1、增值活动增值活动是指能够产生附加价值的活动。2、不增值活动不增值活动是指不产生附加价值的活动。不增值活动可以分为可以不做的作业和不得不做的作业。(1)可以不做的作业，即只使成本增加而不产生附加价值的作业。例如，等待、寻找、返修等。(2)不得不做的作业，即到目前为止还不得不做的作业，必须伴随着增值活动一起实施但不产生附加价值的作业。

6、例如特定设备定期试验、消防设备的定期检查等。二、浪费的概念和类型1、浪费概念浪费是指超出增加产品价值所必需的最少的人力、设备、物料、场地、时间等各种资源的部分。它包含两层含义：(1)一切不增值活动都是浪费；(2) 尽管是增值活动，但使用的资源超出“最少”的界限，也是浪费。2、浪费类型以精益的观点审视企业活动，会发现到处存在各种不同程度的浪费。企业活动的浪费主要有7种，如图2-1所示，其主要内容见表2-1。 SHAPE * MERGEFORMAT 图2-1：七大浪费表2-1：七种浪费的主要内容序号浪费类型主要内容1生产过剩生产过早、过多，进而产生库存，被视为最大的浪费2库存原材料库存、成品库存、

7、生产过程的在制品库存3搬运耗费时间、人力，占用搬运设备与工具，可能碰坏物料4加工超过需要的工作：多余的流程或加工、精度过高的作业5动作不创造价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作6等待人员的等待、设备的等待7不良品返工产生设备与人员工时的损失、废品的损失等三、消除浪费的方法1、“5W1H”技术全面识别浪费“5WIH”技术包括6个提问，是一种发现问题的技巧。由于6个提问单词“What”、“Why”、“Where”、“When”、“Who”、“How”的首字母为5个W和1个H，所以称为“5W1H”技术，其提问模式和解决思路见表2-2。（注：有时会增加一个提问“花费多少How much”形成

8、“5W2H”）表2-2：“5WIH”提问模式和解决思路问题实质提问模式解决思路What何事 现场的情况是什么样的 是否存在浪费，是什么样的浪费Why为何 为什么会存在这样的浪费 发掘浪费问题产生的原因Where何地 在什么地方出现了浪费现象 这个地方为什么出现了浪费现象When何时 什么时候发生了浪费 为什么是这个时候，其他时候呢Who何人 问题出在谁的身上 合理调整人事安排How如何 怎样避免浪费 选用更合理的作业流程在实际操作中，“5WIH”需要反复运用才能起到良好的效果，其反复提问示例见表2-3。表2-3“5WIH”反复提问示例表问题 第一次提问 第二次提问 第三次提问What 何事 为

9、何是此事 可能有其他事吗Why 为何 为什么是这个原因 有无其他原因Where 何地 为什么是此地 其他地方呢When 何时 为什么是此时 其他时间呢Who 何人 为何是此人 有无其他人How 如何 为何 有无更适合的2、削减库存确定经济合理的库存量精益所见：库存是万恶之源，精益化追求零库存。库存是企业经济活动中的重要组成部分。它具有双重性：一方面能防止货物短缺，有效缓解供需矛盾，使生产尽可能均衡进行；另一方面它占用大量场地和资金，增加管理费用，不仅造成搬运、堆放、寻找、损耗等诸多浪费，还掩盖问题，失去改善机会，如图2-2所示，因此精益化管理强调库存是万恶之源。 SHAPE * MERGEFO

10、RMAT 图2-2：库存之海精益化追求的零库存即持续不断的削减库存量，控制库存的方法如下。(1)ABC分析法将货物按照占货物量比例和占资金量比例分为A（重点对象）、B（次重点对象）、C（一般对象）三种，分别控制，见表2-4。表2-4：库存管理之ABC分析法占货物量比例占资金量比例控制方法A15%65%严格按订单采购B20%20%减少每次订货量，增加订货次数，尽量减少库存C65%15%适量多存储实际中，还可以将各类货物的用量乘以其价格，按其重要程度予以排列，确定其归类，然后予以控制。 (2)定量订货法 定量订货法是指当库存量减少到底限（订货点）时就要马上补充货物。在确定了货物的订货点后，就基本可

11、以实现库存自动管理。 订货点的确定。订货点=平均日消耗量×订货提前期。 订货点确定程序。首先要根据实际情况确定合适的最小库存量，然后通过市场调查明确提前期，最后统计出日均消耗量以确定订货点，如图2-3所示。图2-3：定量订货法图示 定量订货法操作方法简单，但实际中工作量较大，尤其是当货物种类多、数量大时。(3)定期订货法定期订货是指确定一定的周期作为订货期，如每隔1个月、15天订一次货。这就要求事先预测周期货物的消耗量，考虑现有库存，然后计算出订货量。定期订货法适用于物料消耗稳定的情况，特点是成本低，但灵活性较差。 (4)综合应用 即综合应用以上3种方法，建立分类、定期、定量的库存管

12、理方法，该方法的实施步骤如下： 步骤一： 根据ABC分析法确定货物的分类。 步骤二：采用定量订货法确定货物的存货量范围和采购量。 步骤三：依据定期订货法确定采购周期。步骤四：定期制订采购计划。3、流程改善原则寻求工序流程改善流程改善原则即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重组（Rearrange）和简化（Simple）四个原则，又称ECRS原则。ECRS原则要求对每一道工序和流程依次运用4项原则予以分析，而且在实际应用时需要反复研究，以得到更好的作业工序和流程，其简述与示例见表2-5。表2-5：ECRS原则的简化和示例符号名称简 述示 例E取消确定产生浪费的活动，立即予以取消

13、不必要的工序和搬运C合并合并不合理但却无法取消的工序生产能力不均衡、忙闲不均R重组重组作业顺序，以使作业有序而流畅前后工序的重新组合、设备位置重排S简化用简单节俭的设备或方法完成生产任务采用简单的操作方法和设备第三章 准时化精益所见以销定产，以需定供。一、准时化的概念1、准时化生产准时化生产（Just In Time，JIT)就是在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，准时化生产有赖于流程化与均衡化。在生产过程中，体现为各工序所需要的物料要从其前工序领取，物料仅在必需的时候按必需的数量到达该生产场地。在全企业推行准时化生产，可以大大消除库存浪费。准时化生产与传统生产观念的对比见表3-1。表3-

14、1：准时化生产与传统生产观念的对比JIT要求JIT观念传统生产观念时间必需的时刻 接到生产指示的时候提前完成任务（导致生产过早）数量必需的数量 能够销售出去的数量 超额完成任务（导致生产过剩）产品必需的产品 只生产销售出去的产品 先生产，可能需要（导致滞销）2、准时化物流准时化物流是指以最小的总费用，按照需求，将物料从供给地向需要地转移的过程，它主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动，强调在必需的时刻按必需的数量供应必需的物品。准时化物流有以下几个特点： (1)以需求为中心，强调只在必需的时间，供应必需数量的必需物品。(2)准时，在时间上要求既不能提前，也不能滞后，避免

15、在流通环节出现超出规定的或者不合理的库存。 (3)准确，包括准确的信息传递、准确的库存、准确的需求预测、准确的送货数量等等。(4)快速，包括两方面含义，一是物流系统对需求的反应速度；二是物品在流通过程中的速度。二、实现准时化的方法1、一个流及时暴露问题，减少等待时间精益所见做一个、传送一个、检查一个，每个工序最多只有一个在制品或成品。一个流生产是指将作业场地、人员、设备等资源合理配置，按照一定的作业顺序，零件一个一个地依次经过各工序设备进行移动、加工，做一个、传送一个、检查一个，每个工序最多只有一个在制品或成品。区别于传统的批量生产，一个流生产有两个特征：一是做一个、传送一个、检查一个，而不是

16、一批一批地加工、移动；二是作业人员跟着在制品走动，进行多工序操作。建立一个流生产，需要将与生产相关的各种因素，包括员工、设备、物品按照一个流的要求予以改善，见表3-2。表3-2：创建一个流的具体方法因素具体方法 员工(1)通过培训提升员工的操作水平；(2)培养多能工；(3)一名员工负责多台设备；(4)人员在各设备操作点间有序移动；(5)优化员工操作方法 设备(1)依据生产顺序对设备进行排序；(2)联系紧密的设备要就近放置；(3)尽量选取小型的设备；(4)设备要分类专用；(5)设备摆放采取U形摆放；(6)统一设备的生产节拍 物品 (1)尽量缩减在制品数量； (2)通过节拍来控制生产； (3)杜绝

17、在制品流动时的等待； (4)降低搬运成本； (5)改善物流状态2、U形生产线U形布置是指依逆时针方向按照加工顺序来排列生产线，使得生产流程的出口和入口尽可能靠近，因类似英文字母“U”，所以称之为U形生产线。典型U形生产线布置如图3-1所示。 SHAPE * MERGEFORMAT 图3-1：典型U形生产线布置U形线是有弹性的生产线布置，一般有以下特征：(1)能够按需求量变化增减作业人员，但要求员工技能多样化。(2)入口（第一道工序）与出口（第二道工序）由同一名员工来操作，便于检验质量与控制生产节奏。(3)协作性强，有利于提高整条生产线的效率。(4)步行距离最短，每位作业员操作的多工序成圆形，每

18、一道工序与最后一道工序相邻。 (5)U形线按照逆时针布置，以方便作业员在生产线内移动部件时使用右手做各项活动。在实际生产中，可根据生产场地、设备以及资源的可利用情况，将生产线设计成C形、，L形、S形、M形或V形等结构。3、设备精益化在设备设计或选用时，注重小型化、流动化、柔性化和自働化，使设备尽可能的满足人的需要，推动准时化生产。(1)设备小型化小型化节省空间，设备距离更近，减少作业人员的走动时间，为设备流动化创造前提。(2)设备流动化不采用螺栓固定，考虑增设滑轮。对于水、电、气等线路，不采用中央式的设施，改用分离式的设施，使设备的安装和使用不受地点限制。(3)设备柔性化当被加工对象或加工数量

19、变化时，设备不用更换，仍可满足加工要求。 选用“包子形”设备，其外部基本结构虽然一样，为应对需求变化，仅需更换内部结构与部件。 扩充生产能力，在产能上要保留适当的余地以应对市场需求的变化。 使用柔性辅助设备，对于生产线、工作台等生产设施可采用柔性设备。(4)设备自働化给予设备尽可能多的人工智能，发生异常，可以自动判断，而不是依靠人力经常监控以发现问题。第四章 自働化精益所见一有异常，马上停止，并采取补救措施。 一、自働化的概念自働化与一般意义上的自动化有所不同，自动化表示从手工作业加工转向机器自动加工，在“动”字左边加上人字旁的“自働化”，是指人与设备均能够监测异常并自动停止，自律地控制各种异

20、常情况。自働化与自动化的比较见表4-1。表4-1：自働化与自动化的比较自働化自动化机器自身可以发现异常并及时停机出现异常需有人停机，否则将连续运行不生产次品，可以防止设备出现损坏不能及时发现次品，易造成设备损坏容易发现异常原因，防止再次发生难以及时发现异常原因，容易再次发生省人省力除了质量管理功能外。自働化还有少人化和人性化等功能。 (1)少人化高度的自働化装置，减少了员工监视设备运转的作业活动，可以实现人机分离和一人多工序操作，降低人工成本。 (2)人性化 一旦工序发生异常，工作人员必须查明原因，并采取措施防止再次发生，促进改善活动，减少无效作业。二、实现自働化的方法1、防错法防患于未然防错

21、也称防呆，是指通过设计一种方法或程序，消除产生差错收条件或使出错的机会减到最低，它是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。(1)错误类型产生错误的原因基本分为三类，即人的原因、方法原因和设备原因。由于人的原因造成的错误称?宋砦螅侵缸饕嫡叩氖导什僮饔牍饕笾涞钠睿谴砦蟮闹饕颍宋砦罄嘈陀氪胧?-2。表4-2：人为错误类型与应对措施序号错误类型含 义例 子安全措施1遗忘错误 当不重视或不集中精神时会忘记事情忘记作业或检查步骤预先警告操作者或定期检查2误解错误对工作指令或程序判断或理解错误所致 作业标准书指明更换工作需同时进行各项作业，但作业人员理解

22、为逐项作业 训练，预先检查，标准化工作程序3识别错误 由于太快、太远看不清楚或不熟悉作出错误判断 将50美元的钞票误认为5美元，把假钞当真钞培训，提高注意力和警觉性4新手错误由于不熟悉作业过程、缺乏经验而产生错误 一个刚经过培训的新手去焊接工序，产生失误的概率多建立技巧，工作标准化5意愿错误 在特定环境下决定不理睬某些规则时会发生错误 在视线内没有车时闯红灯过街基础教育，纪律6疏忽错误 作业者不小心、心不在焉产生错误 无意识地穿过街道而没有注意到亮着红灯专心，纪律，工作标准化7迟钝错误 由于作业人员判断或决策过慢而行动迟缓导致错误 焊接时间要求在3s之内，而作业员5s后才完成建立技巧，工作标准

23、化8标准错误 由于缺乏指导或工作标准时而发生错误 由于单个工人的判断力而现的测量错误工作标准化，工作指导9意外错误 由于突发或意外事件而导致作业人员措手不及，从而引起错误 机器可能在无警示的情况下故障 TPM，工作标准化10故意失误 出于某种原因，作业者故意造成错误犯罪和破坏基础教育，纪律(2)防错原则 为了更好地防错，在设计防错法时要遵循四不原则： 使作业动作不困难对于难以观察、难拿、难动等作业，会由于变得易疲劳而发生失误，可以采用区分颜色或放大标识使得容易看，或加上把手使得容易拿取。 使作业不要技能需要高度技能的作业，往往容易发生失误。可以对夹具及工具进行机械化，降低技能要求，使新进人员或

24、辅助人员不需经验就可进行操作。 使作业不依赖感官依赖像眼睛、耳鼻、手等感官进行作业时，主观判断容易错误，可采用专用工具如测温仪、测振仪等。如果一定要依剌感官作业时，应设法引入多重判断。例如，当信号灯变红时伴有声音出现。 使作业不会有危险改善作业方法的安全性，避免给人或设备带来危险。 (3)防错手法 断根原理断绝形成错误的条件，从根本上排除错误产生的原因，使错误绝不会发生。例如，关闭长期不使用的水、电、气总开关，防止意外。 保险原理需要两个或以上的动作共同或依序执行才能完成工作。例如，只有两个按钮同时按下，设备才会启动。 自动原理以各种光学、电学、力学、结构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不

25、执行，以避免发生错误。例如，电梯超载时门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。 顺序原理为了避免工作顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，从而减少或避免错误的发生。例如，文件夹斜线定位，利用目视管理防止位置错误。重力式货架上倾斜放置物料，保证先进先出。 隔离原理隔离原理亦称保护原理，是指靠分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危险或发生错误。例如，独立设立的危险品仓库；电动圆锯有一保护锯片套，以防止锯到手。 相符原理相符原理是指通过检核动作是否相符合来防止错误的发生，可以以形状、符号、数学公式、声音、数量等方式来检核。这种防错原理在个人计算机上的应用十分常见，如连接线的不同形状设计

26、，USB接口的非对称设计等。 复制原理同一件工作，如需做两次或以上，最好采用“复制”方式来达成，这样既省时又不会产生错误。例如信件和发票部分内容宜采用“复写”方式，上级传达重要命令宜采用下级“复诵”方式等。 层别原理为避免将不同的工作做错，可采取线条粗细、不同颜色等相关方法将不同工作区别层别，例如，回函条“沿虚线的位置撕下”，白色代表正常文件，红色代表紧急文件，黄色代表机密文件等。 警告原理当有不正常的现象时，能以声光或其他方式显示出各种“警告”的信号，以避免错误的发生。 缓和原理通过各种方法尽可能减少错误发生后所造成的危害程度。有些情况下，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低错误发生的危

27、害程度。例如，自动消防洒水系统，汽车上安装的汽囊，进入厂房时戴安全帽等。2、问5个为什么防止再发生精益所见：追问5次为什么，这在精益化管理中是一条铁律。 SHAPE * MERGEFORMAT 图4-1：问5个为什?如果异常已经发生，就必须找到导致异常的真因并设法解决，防止再发生。“问5个为什么”也称5W法，是一种发现问题真因的分析方法，“5个”特指多个，即反复追问为什么，直到找到产生浪费的真正原因，如图4-1所示。应用5W法的注意点：(1) 尽可能抓住问题本质(2) 不将问题扩大化(3) 因果关系应逆向成立第五章 现场改善精益所见：始于整理，终于素养。一、现场改善的概念现场改善是指对现场进行

28、持续不断的改善和优化，5S管理与目视管理为常见的管理方法。二、5S管理5S是指日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）这五个单词，因为5个单词前面发音都是“S”，所以称为“5S”，见表5-1。随着现场改善的发展，又增加了Safety（安全）和Save（节约）而形成“7S”，但核心还是“5S”。表5-1：“5S”含义表中 文日 文典型例子整理SEIRI 倒掉垃圾，长期不用的东西放仓库整顿SEITON 30s内就可找到要找的东西清扫SEISO 谁使用谁负责清洁（管理）清洁SEIKETSU 管理的公开化、透明化素养SHITS

29、UKE 严守标准、团队精神 1、整理整理实施时，首先对工作场所进行全面性的检查，包括视觉以内和视觉以外的地方；其次是区分必需品与非必需品，即去掉不要的物品，留下需要的物品。整理的定义和作用见表5-2。表5-2：整理的定义和作用项 目 整理( SEIRI)定义 明确区分要与不要的物品，去掉不要的物品、保管要的物品作用能使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间，提高工作效率 减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量 消除混杂材料的差错 有利于减少库存，节约资金 使员工心情舒畅，提升工作热情2、整顿整顿是指将整理后留在工作现场的物品按便于使用的原则分门别类放置，进行定点、定位摆放，明确数量，并有效地进行标识

30、。整顿的定义和作用见表5-3。表5-3：整顿的定义和作用项 目 整顿( SEITON)定义 将必需品依照规定的位置整齐摆放，明确标识作用提高工作效率；缩短工序转换时间、作业准备时间 异常情况（如丢失、损坏）能马上发现非担当者的其他人员也能明白要求和做法 不同的人去做，结果应是一样的（已经标准化）(1)整顿3要素即场所、方法、标识。具体包括： 放置场所。放置场所要100%设定，生产线附近只能放真正需要的物品。 放置方法。要易取，不超出所规定的范围。 标识方法。放置场所和物品原则上一一对应，现物的表示和放置场所的表示，某些表示方法全公司要统一。(2)整顿的“3定”原则。具体包括： 定点，即放在哪里

31、合适； 定容，即用什么容器、颜色； 定量，即规定合适的数量。3、清扫清扫是指在整理、整顿的基础上，使物品和场所一直处于整洁、随时可用的状态，清扫的定义和作用见表5-4。表5-4：清扫的定义和作用项目 清扫( SEISO)定义将工作场所（机器设备）内看得见和看不见的地方清扫干净，使破旧复原如新，并保持干净亮丽作用使质量保持稳定；维持仪器及设备的精度；维持机器设备的稳定性，减少故障发生；创造清洁的工作场所4、清洁清洁表现的是一种状态、一种结果，而不是“清洁”这种现象，先有清扫这样的行为，才有清洁这样的结果，二者不可分割。清洁就是将上面讲的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行。清洁的定义和作用见

32、表5-5。表5-5：清洁的定义和作用项 目 清洁( SEIKETSU)定义维持整理、整顿、清扫所取得的成果，继续保持现场及所有设备等的清洁作用保持现场、设备等清洁，使异常现象显现化（易发现），并做到异常时的对策、办法可视化，创造舒适的工作条件清洁推行要领： 落实前3S的工作；制定目视管理、颜色管理的基准；制定稽核方法；制定奖惩制度，加强执行；维持5S的意识；高层主管经常带头巡查，带头重视。5、素养素养是指从遵守公司经营方针、基本规则出发，遵守工作规章、纪律，以创造舒适有序的工作环境；遵守4S基准，以提高劳动生产率。素养的定义和作用见表5-6。表5-6：素养的定义和作用项 目 素养( SHITS

33、UKE)定义 使每位员工都养成良好的生活和工作习惯，自觉遵守规章制度，工作积极主动作用营造团队精神，强化人与人（内外）之间相互信赖的关系提高客户及员工满意度以上简单地介绍了5S的定义和推行。需要注意的是，这5个S并不是各自独立、互不相关的，它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。整理、整顿、清扫是进行日常5S管理的具体内容，清洁则是对整理、整顿、清扫工作的规范化和制度化管理，使其持续开展，保持良好水平。素养是要求员工建立自律精神，养成自觉进行5S管理的良好习惯。5S管理相互关系如图5-1所示。图5-1：5S管理相互关系图三、目视管理目视管理也常称作可视化管理，是指利用形象直观、色彩适宜的各种视

34、觉感知信息来组织现场生产活动，以提高生产效率，实现过程控制为目的一种管理方式。目视管理通过视觉导致人的意识变化，其基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格。在管理上有三个优点：受众面广，迅速判断，客观准确。以下是目视管理常用的工具和方法： 1、看板看板是指显示某种信息的可视板状物，如各种板材、卡片、表单、贴纸、条幅、匾等。看板常从形状、材料、状态、责任范围、用途等五个方面进行分类。 (1)按形状分类，通常有方形、圆形、三角形、菱形、多边形和其他不规则形状等。 (2)按材料分类，通常有板材（包括木制、白板、铝塑、金属等各种板块物）、电子显示设备、布料、纸等。 (3)按状态分类，通常有动态、静态、

35、发光和不发光等几种。 (4)按照责任分类，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。(5)按用途分类，即按照看板在工厂的使用途径和目的划分，可分为管理类看板、信息类看板、标识类看板、专用类看板等。看板按用途分类见表5-7。表5-7：看板按用途分类区 分管理类看板信息类看板标识类看板专用类看板作用 展示管理运作状态 公布管理措施信息 指明状态、要求 赋予特定意义常用形式 看板、卡片、图表、电子屏、活动板等 标语、镜框、匾、横幅、彩纸 卡片、看板、标示、提醒板 视具体情况而定项目内容 设备日常检查表 部门日程表 部门生产计划 工艺条件确认表 作业指导书或基准品质改进对比看板 班

36、组管理现况、报表 TPM诊断现况板 生产销售计划 小组活动现况板 企业远景或口号 部门车间口号 质量和环境方针 企业成长历史 企业名人榜区域分担图 清扫责任表 迎宾看板 宣传栏 设备运转状况标识 产品良否标识 物料品种标识 加工进度 生产线名称标识各工位标识 仓库位置标识 产量现状指示屏 堆高线指示牌领取看板 生产看板 外协看板等2、信号灯 信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。一般信号灯有发音信号灯、异常信号灯、运转指示灯、生产进度灯等类型。(1)发音信号灯，发音信号灯适用于物料用完时请求供应。(2)异常信号灯，异常信号灯用于产品质量不良及作业异常等场合。 (3)运转指示灯，显示

37、设备运转、转换或停止等状态，停止时还显示它的停止原因。(4)生产进度灯。常安装在生产线上。3、识别管理识别管理是指用各种不同的颜色、标识、符号等视觉手段来标识出不同的物品、人员、设备、作业等，达到识别的目的。识别管理是目视管理中最基本的手段，一般可分为8个种类：人员识别、工种识别、职务识别、熟练程度识别、机器设备识别、产品识别、作业识别、环境识别，常用的工具如下：标识牌 生产线标识牌、身份标识牌、工位牌、工具箱及零件标识牌、工具标识牌等。管理线 作业区线、定置线、工位分割线、警戒线颜色识别 安全帽颜色；工器具和零件箱颜色要区分；工装及设备的颜色要不同于工具的颜色；存放不合格的工位器具要区别于合

38、格件的器具颜色；作业区的颜色要区分开。其他 各种相关制度、工艺流程向员工明示；用标语等形式向员工传递作业信息；通过指示灯直接反应生产线的运行状态。四、现场改善的方法1、寻宝活动 清理现场死角寻宝活动是指在整理阶段后期，为了将无用物品彻底清除而开展的一项活动。前期工作中未被发现的物品，或是作业人员遗忘在某个不易发现的角落的物品都是寻宝活动的对象。通过开展寻宝活动，可彻底清除不必要的物品，为后续管理工作的开展打下基础。开展寻宝活动的程序如图5-2所示。图5-2：寻宝活动的程序 (1)制订活动规划活动小组制订寻宝活动的实施计划。计划的内容包括活动的对象、重点问题、处理方法及处理时间的具体安排等，见表

39、5-8。表5-8：寻宝活动计划表对象 重点问题 处理方法 处理期限 责任人工作台 是否存在不使用的工具 清除不使用工具 工具是否摆放整齐、有序 定位有序摆放 工作台下方是否堆放杂物 清理杂物 私人物品是否定位放置 物品定置现场物料存放 物料存放时是否定位 定位存放 物料?胖檬欠裾? 整齐摆放 是否存在无用物料 清除无用物料通道 通道上是否堆积物料 清除障碍 通道拐角处是否有杂物 清理杂物 通道上是否有设备 转移设备机器设备 是否存在闲置设备 使用或转移设备上是否放置不用物品清除墙面及地面 墙面上是否悬挂无用物品 清理 地面上物品摆放是否整齐 整齐摆放(2)做好宣传工作 活动计划经领导层批准后，

40、应通过各种宣传手段，如相关会议、简报、宣传板报等，使相关人员提前对活动有所了解，并做好准备。 (3)开展寻宝活动按制订好的规划在企业相关部门和岗位开展寻宝活动。有关部门应积极配合，以达到活动的目的。(4)物品分类首先将活动中找到的物品集中放置，并做好标识，然后对物品进行分类，形成清单后上报活动小组。 (5)处理废物活动小组组织相关部门及人员通过对分类的物品进行分析和评价，确定处理办法，常用的物品处理办法见表5-9。(6)总结评价，表彰先进表5-9：常用的物品处理办法 物 品 处理办法 长期积压物品 向供货商要求调剂或降价销售 可能污染环境的物品 交给相关部门或单位处理 本部门不需要，另一部门需

41、要 组织相关部门将物品交接 没有使用价值的设备 以废品处理或减价出售 无用废物 报废处理(7)注意事项为了使寻宝活动安全、有序地开展，活动中还需注意以下问题： 对活动时间做出限制，以便及时地执行后续管理活动。 提前确定不用物品处理流程，明确相关部门的职权。 提前规划活动区域，确定部门及个人的责任区域，保证活动有序开展。 在找到不用的物品时，做到对物不对人，尽量不追究责任。 确立奖励机制和办法，以提高员工参与活动的主观能动性。 在活动过程中，员工要保护自身与物品安全。2、红牌作战 达成整顿目标红牌作战是指在生产现场找到存在的问题之后悬挂红色标识牌，以起到警示的作用，从而督促其积极改善，以达到整理

42、、整顿的目的。实施红牌作战需事先制订活动计划和实施步骤，明确活动的内容、持续时间等要点，按照程序有序推行，开展红牌作战的活动程序如图5-3所示。图5-3：红牌作战的活动程序 (1)确定活动主体活动开展之前要组织专业人员研究选择活动主体，如什么车间、什么工序最应该开展红牌作战活动，然后才能组织活动。(2)说明红牌理由对悬挂红牌的原因予以描述和解释，将问题摆在眼前。(3)追究问题根源发现问题之后不能只注重表面，而要分析产生问题的根本原因，从根源上解决问题。(4)提出改善预案针对问题提出一个概括性的解决方案。(5)悬挂红牌将红牌设置于问题的发生处，以解决问题。(6)注意事项红牌作战在实施过程中需要注

43、意以下几点： 推行之前，要做好宣贯，防范抵触心理。 要先确立必需品和非必需品的标准，再推行红牌活动。 悬挂红牌时要慎重，实事求是，避免形式主义。 活动频率不宜太高，一般一个月左右一次。3、洗澡活动 确保现场干净整洁洗澡活动是指对年久失修和缺乏保养的墙壁、地面、门窗、天花板等进行修整，对表面较脏或遭受腐蚀的机器设备表面进行清理和清洗，去除现场可能存在的异味，使现场的面貌焕然一新。洗澡活动的常见问题见表5-10。表5-10：洗澡活动常见问题对象常见问题处理方法地面地面上存在油污专项清理地面死角灰尘积累及时清扫、清洗出现的纸屑马上清理设备设备上积累的油污定期清理设备上的灰尘及时清除设备表面受到腐蚀组

44、织专家进行修补门窗玻璃上灰尘堆积专项彻底清洗门体布满污渍及时组织人员清理异味现场经常有各种异味定时通风 (1)洗澡活动程序洗澡活动以彻底清洁、清扫为目的，开展洗澡活动的程序如图5-4所示。 SHAPE * MERGEFORMAT 图5-4：洗澡活动的程序 (2)注意事项 清扫时应注意发现设备存在的问题，要对设备的重点部位进行检查。 清扫时要追究问题根源，找到污染源，杜绝此类情况再次发生。 要确保人身安全。4、油漆作战 使现场焕然一新 油漆作战是清扫、清洁活动过程中的又一重要手法。油漆作战实施的重点在于彻底清扫、全面刷漆，使环境和陈旧、磨损的设备焕然一新。开展油漆作战的活动步骤如图5-5所示。

45、SHAPE * MERGEFORMAT 图5-5：油漆作战的活动步骤 (1)制订计划选取活动对象，明确相关参与人员的权责分配，并对活动前的现场情况予以记录，如拍照。(2)活动范围的选择 要先选择容易上手、实际操作不太难的车间现场推行，鼓励员工参与。 (3)示范区域推行 通过实际运行验证制订的计划是否合适，存在哪些问题，然后总结大家的意见和建议对活动进行修改。 (4)全面推广根据完善之后的计划实施油漆作战活动。油漆作战推广时的具体方法见表5-11。表5-11：油漆作战推广时的具体方法重点对象处理方法厂区 (1)围墙、建筑外墙要彻底清洗，并以统一染料统一粉刷；(2)厂区地面及厂房外墙的各种标识线要

46、重点粉刷门窗 (1)去除剥落的门窗漆皮，重新油漆； (2)厂房内部门窗的油漆不能太过耀眼，防止影响生产；(3)厂房外侧门窗的颜色要统一； (4)油漆后的门窗要分类予以编号地面 (1)地面要统一油漆； (2)厂房内部地面的标识线要涂刷醒目，如使用黄色染料； (3)同一工序地面油漆的颜色保持一致； (4)将操作工位、物料存放位置油漆； (5)地面的角落处要仔细油漆墙壁 (1)墙体、屋顶要统一粉刷： (2)墙体下部要统一油漆，油漆高度一般为1m左右机械设备 (1)设备表面要定期油漆； (2)平常要保持设备表面的干净、整洁； (3)设备可以根据工序或生产单元的不同油漆不同的颜色以区分工具箱 (1)存放

47、不同工具的工具箱油漆颜色要区分开来； (2)注意对工具箱的保护和保养； (3)定期油漆 (5)注意事项 选择活动时机时，必须以不影响现场生产为考虑的首要因素。 在油漆作战之前，要做好前期工作，彻底将杂物、污垢，如锈迹、油污等清除。 安全防范不可忽视，尤其要注意对易燃设备和物品的保护，确保员工的人身安全。5、定置管理 固定放置，井然有序定置管理从人、物、场所的联系入手，对设备、物品放置进行调整和重新设计，实现物品定区域、定位置。开展定置管理的活动步骤如图5-6所示： SHAPE * MERGEFORMAT 图5-6：定置管理的活动步骤 (1)生产现场调查 组织有经验的管理人员对生产现场进行调查和分析。主要调查内容应包括：现有工序的运行状况；工人的操作情况；机器设备的运转情况；原